–3

متن کامل پایان نامه را در سایت منبع fuka.ir می توانید ببینید ورودی‌های یک فرایند تولیدی یا غیر تولیدی که جنبه کمی یا کیفی دارند.
1-12-5 ستانده‌ها
خروجی‌های یک فرایند تولیدی یا غیر تولیدی که جنبه کمی یا کیفی دارند.
1-12-6 بازده به مقیاس
بازده به مقیاس مفهومی است بلندمدت که منعکس‌کننده نسبت افزایش در خروجی به ازای افزایش در میزان ورودی‌هاست. این نسبت می‌تواند ثابت، افزایشی یا کاهشی باشد.
1-13 فرآیند اجرای تحقیق3473811966595در راستای ارزیابی عملکرد مدیریت عرضه و خرید در گام اول به مطالعه ادبیات تحقیق در باب ارزیابی عملکرد، عرضه و خرید و مدیریت آن و همچنین تصمیم‌گیری‌های چندشاخصه، پرداخته‌شده که منجر به شناسایی و انتخاب تکنیک تحلیل پوششی داده‌ها و در این راستا، مدل (سارانگا و موسر، 2010)، و شاخص‌های مرتبط با آن گردیده است و در گام بعدی جهت جمع‌آوری داده‌های لازم برای سنجش متغیرها از داده‌های واقعی، چک‌لیست‌ها و مصاحبه با کارشناسان مرتبط استفاده‌شده است. پس از تجزیه و تحلیل داده‌ها با بهره‌گیری از DEA در گام نهایی بحث و نتیجه‌گیری لازم صورت پذیرفته است که در نمودار 1-1 مشاهده می‌شود.
نمودار 1-1 فرآیند اجرای تحقیق
1-14 جمع‌بندیبا توجه به آنچه تا کنون بیان شد، به منظور پاسخگویی به مسائل اصلی و فرعی پژوهش و همچنین دستیابی به اهداف مدنظر، در فصل آتی، با ارائه مطالعه ادبیات نظری پژوهش، به ارزیابی عملکرد مدیریت عرضه و خرید در نمایندگی‌های سایپا در استان گیلان پرداخته شده است.
فصل دوم: مبانی نظری و پیشینه تحقیق

بخش اول:ارزیابی عملکرد

2-1 ارزیابی عملکرد2-1-1 مقدمهبقا و دوام سازمان‌ها و همچنین توسعه آن‌ها نیازمند درک به هنگام فرصت‌‌های محیطی و تغییرات در بازار است. سازمان‌هایی که توان درک قواعد بازار را دارند، شانس بیشتری برای بهره‌مندی از فرصت‌ها می‌یابند. تکنولوژی‌های جدید نگرش‌های نو و روش‌های نوین همه می‌توانند قواعد موجود را دگرگون سازند و شرایطی کاملاً نوین بیا‌فرینند (عطافر و همکاران، 147:1389).
امروزه مسائل ناشی از افزایش رقابت و پیچیدگی محیط، سازمان‌ها را به فکر استفاده از روش‌های کاراتر و موثرتری در اداره امورشان انداخته است (آذر و دیگران، 1384)به بیان دیگر با گسترده‌تر شدن سازمان‌ها و افزایش دامنه نظارتی مدیران، ارزیابی و کنترل واحدهای سازمانی به ضرورتی برای مدیران تبدیل می‌شود. یکی از وظایف مدیران نظارت بر عملکرد سازمان‌هاست. (صالحی صادقیانی و دیگران، 1387:75).
2-1-2 تاریخچه ارزیابی عملکرد
از دیرباز تا‌ کنون، ارزیابی عملکرد از جمله بهترین راه‌های به دست آوردن اطلاعات برای تصمیم‌گیری در سازمان‌ها به شمار رفته است و قدمت شکل‌گیری نظام ارزیابی عملکرد به صورت رسمی را می‌توان به سه قرن پیش بازگرداند(تارمینا:103:2009) که در طول زمان با توجه به نیازهای سازمان کامل‌تر گشته است. اما استفاده از نظام‌های ارزیابی به طور رسمی به قرن نوزدهم بر می‌گردد. در این دوره از ابزارهای بسیار ابتدایی برای ارزیابی سطح کیفی ستانده سازمان استفاده می‌شد (خدایی، 1387:10). بین سال‌های 1975 تا 1980 سازمان‌ها می‌توانستند تنها با تصمیم‌گیری بر اساس معیارهای مالی به موفقیت خود اطمینان داشته باشند، ولیکن با افزایش رقابت در بازارها، مدیران علاوه بر اندازه‌های مالی نیازمند آگاهی از سایر جنبه‌های عملکرد سازمان نیز می‌باشند.
در دیدگاه سنتی، مهم‌ترین هدف ارزیابی، قضاوت و ارزیابی عملکرد می‌باشد، ولی در دیدگاه نوین، فلسفه ارزیابی بر رشد و توسعه و بهبود ظرفیت ارزیابی شونده متمرکز شده است. مدیریت بر ارزیابی دستگاه‌ها براساس نگرش نوین در مقایسه با نگرش سنتی از تفاوت‌های اساسی در ابعاد مختلف برخوردار است. پیامد وجود نظام ارزیابی مبتنی بر دیدگاه نوین، بهبود رضایت، ارتقا سطح کارکرد و در نهایت اثربخشی فعالیت‌های سازمان خواهد بود. در صورتی که اهداف اساسی مرتبط با انجام ارزیابی در راستای رشد و توسعه بهبود عملکرد و فعالیت‌های سازمان و افراد بوده و پدیده قضاوت و مچ گیری در آن جایگاهی نداشته باشد، سازمان‌ها خود به استقرار نظام ارزیابی می روند و به طور مستمر برای بهبود مکانیزم های آن تلاش می‌نمایند. برآیند این تلاش‌ها، ایجاد خود ارزیابی در سازمان‌هاست که پیامد نگرشی رشد و توسعه عملکرد و در نهایت تحقق سریع‌تر و بهتر اهداف سازمانی می‌باشد (نجفی و همکاران، 1387).
در دوره حاضر ارزیابی عملکرد در مقایسه با گذشته به مراتب تکامل‌یافته‌تر بوده و همسو با الگوی تحول اندیشه‌های مدیریت، ماهیت و کارکردهای آن توسعه‌یافته است. در سال‌های اخیر عواملی چون رقابت شدید، جهانی شدن و انفجار تکنولوژی، یادگیری سازمانی، قابلیت‌های خلق دانش و نوآوری عوامل غالب در ایجاد مزیت رقابتی هستند، به تبع آن، سازمان‌ها مجبورند در جستجوی معیارهایی فراتر از سنجه‌های مالی سنتی باشند(متین و همکاران، 1389).
جدول2-1 تمایز دیدگاه‌های سنتی و نوین در ارزیابیویژگی‌ها معطوف به قضاوت
(یادآوری عملکرد) معطوف به رشد و توسعه
(بهبود عملکرد)
نقش ارزیابی کننده قضاوت و اندازه‌گیری عملکرد مشورت دهنده و تسهیل‌کننده عملکرد
دوره ارزیابی گذشته آینده
استانداردهای ارزیابی نظر سازمان و مدیران خود استاندارد گذاری
هدف کنترل رشد، توسعه و بهبود
سبک دستوری گفتگو
( صفری، 1381 :20)
2-1-3 تعریف ارزیابی عملکردارزیابی عملکرد فرایندی است که همه سازمان‌ها باید آن را انجام دهند آن‌ها ممکن است این کار را به صورت کاملاً سیستماتیک و یا خیلی سریع و خاص انجام دهند ولی به هر حال برای بهبود عملکرد باید به آن توجه کنند. این ارزیابی به واقع نوعی مصون‌سازی سازمان در برابر آفات پیش‌روست (پارکر، 2000).
بدین ترتیب ارزیابی عملکرد به مجموعه اقدامات و اطلاعاتی اطلاق می‌گردد که به منظور افزایش سطح بهینه از امکانات و منابع در جهت دستیابی به اهداف به شیوه‌ای اقتصادی توأم با کارایی و اثربخشی صورت می‌گیرد، به طوری که ارزیابی عملکرد در بعد «نحوه استفاده از منابع» اساساً در قالب شاخص‌های کارایی بیان می‌شود. اگر در ساده‌ترین تعریف، نسبت داده به ستاده را کارایی بدانیم، نظام ارزیابی در واقع میزان کارایی تصمیمات مدیریت در خصوص استفاده از منابع و امکانات را مورد سنجش قرار می‌دهد، که عمده‌ترین شاخص آن صرفه ‌اقتصادی یا بهینه بودن فعالیت‌هاست. از سوی دیگر ارزیابی عملکرد در بعد «سازمانی» معمولاً معرف اثربخشی فعالیت‌هاست، منظور از اثربخشی، میزان دستیابی به اهداف و برنامه‌ها با ویژگی کارا بودن فعالیت‌ها و عملیات می‌باشد. (خدائی، 28:1387).
در تعریفی جامع، فرایند سنجش جامع عملکرد، در قالب عباراتی نظیر: کارایی، اثربخشی، توانمندسازی، قابلیت پاسخگویی در چارچوب اصول و مفاهیم برای تحقق اهداف و وظایف سازمانی، ساختاری، برنامه‌ای و توسعه بلندمدت سازمان ارزیابی عملکرد سازمان اطلاق می‌شود و یا به عبارت دیگر منظور ارزیابی عملکرد این است که مدیر کلیه امکانات مصرف‌شده اعم از مادی و معنوی را با بازدهی کار بر اساس معیارهای مورد قبول مقایسه کند تا روشن شود که به اهداف کمی و کیفی مورد انتظار نائل آمده است یا خیر (سهرابی و خان محمدی، 6:1386).
2-1-4 اهمیت و ضرورت ارزیابی عملکردرقابت فزاینده برای منابع کمیاب و تقاضای پاسخگویی از جانب سیاست‌گذاران و برنامه‌ریزان، موسسه‌ها و مراکز پژوهشی را تحت فشار قرارداده تا ارتباط و کیفیت نتیجه‌ها ونیز بهبود و سازگاری پژوهش‌ها را در اولویت قرار دهند. در نتیجه ارزیابی و بهبود عملکرد واحدهای پژوهشی در بسیاری از کشورها در حال توسعه در اولویت قرار دارد(محمودی، 1391: 28).
ارزیابی و اندازه‌گیری عملکرد، موجب هوشمندی سیستم وبر انگیختن افراد در جهت رفتار مطلوب می‌شود و بخش اصلی تدوین و اجرای سیاست سازمانی است. ارزیابی و اندازه‌گیری عملکرد بازخورد لازم را در موارد زیر ارائه می‌کند:
با پیگیری میزان پیشرفت در جهت اهداف تعیین‌شده مشخص می‌شود که آیا سیاست‌های تدوین‌شده به صورت موفقیت‌آمیزی به اجرا در آمده‌اند.
با اندازه‌گیری نتایج مورد انتظار سازمانی و همچنین اندازه‌گیری رضایت کارکنان و مشتریان، مشخص می‌شود آیا سیاست‌ها به طور صحیح تدوین‌شده‌اند.
کسب اطلاعات از وضعیت موجود سازمان و اینکه در چه مرحله از دستیابی به اهداف است.
شناسایی موارد بهبود عملکرد یا نقاطی که نیازمند بهبود هستند یا باید برای تأمین نیازهای فعلی یا آتی ساختار سازمان تنظیم شوند. (قلی زاده، 1389: 4)
2-1-5 فرآیند ارزیابی عملکرد
فرایند ارزیابی عملکرد فرایندی است که به سازمان این فرصت را می‌دهد که مشکلات را شناسایی کند تا عمل صحیح را قبل از اینکه مشکلات بزرگ شود انجام دهد(کوئنگ، 2000).
هر فرایندی شامل مجموعه‌ای از اقدامات با ترتیب و توالی خاص منطقی و هدفمند می‌باشد. ارزیابی عملکرد مستلزم پیمودن گام‌های متعدد است. گام‌های مورد نظر در ارزیابی عملکرد به شرح زیر می‌باشد:
قدم اول: تعریف فرآیند
در شناسایی فرآیند، شناسایی این که چه چیزی را می‌خواهیم اندازه‌گیری کنیم، مدنظر است. معمولاً فرآیندها و عملیات بسیار زیادند اگر عملیات ما چندگانه باشند، به لحاظ اقتصادی، فرایندی را بایستی انتخاب نمود که از نظر مشتری (داخلی و خارجی) مهم تر هستند.
قدم دوم: تشخیص فعالیت‌های بحرانی جهت ارزیابی
بسیار مهم است که تنها فعالیت‌های بحرانی را برای اندازه‌گیری انتخاب کنیم این فعالیت‌ها را اندازه‌گیری می‌کنیم تا بتوانیم آن‌ها را کنترل کنیم. در هنگام انتخاب بایستی روی فضاها و فرایندهای کلیدی تمرکز کرد نه بر روی انسان‌ها.
قدم سوم: شناسایی اهداف و استانداردهای عملکرد
قدم چهارم: اعمال شاخص‌های عملکردی
قدم پنجم: شناسایی گروه‌های مسئول
قدم ششم :جمع‌آوری داده‌ها
قدم هفتم : تحلیل گزارش عملکرد واقعی
قدم هشتم: مقایسه عملکرد واقعی باهدف
قدم نهم: اقدام به منظور به‌کارگیری عملیات اصلاحی برای بهبود مستمر عملکرد از طریق مکانیسم بازخورد، وجود حلقه بازخورد در واقع اثربخش شدن نظام ارزیابی را تضمین می‌کند (کوئنگ، 2000).

23170147492
شکل 2-1 فرآیند ارزیابی عملکرد
2-1-6 انواع مدل‌های ارزیابی عملکردروش‌های متفاوتی برای سنجش و ارزیابی عملکرد طراحی شده است که مدیران سازمان‌ها با توجه به هدف از ارزیابی و نوع سازمان از روش یا مدل خاصی بهره می‌گیرند و یا با ترکیب و تلفیق چند مدل، مدل مورد نیاز خود را طراحی می‌کنند، لذا شناخت الگوهای مختلف ارزیابی عملکرد و تشخیص و به‌کارگیری صحیح و به جای این الگوها در سازمان، از جمله مسایل بسیار مهم در این مقوله است. (احمدوند و همکاران، 1391) در ادامه به برخی از مهم‌ترین آن‌ها اشاره شده است:
2-1-6-1 مدل اسکورانجمن زنجیره تأمین ایالات‌متحده، مدلی با نام اسکور( مدل مرجع عملیاتی زنجیره تأمین) را به عنوان نوعی استاندارد صنعتی در زمینه مدیریت زنجیره تأمین ارائه داد که آخرین نسخه آن در سال 2008عرضه شده است. این مدل، مفاهیم متداول و معمول فرایند‌های تجاری، مهندسی مجدد، بازاریابی و سنجش فرایندها را در چارچوب متقاطع عملیاتی ترکیب می‌کند. این مدل، با ارائه تعریف و تشریح استاندارد از فرایندهای مدیریتی و روابط آن‌ها و ملاک‌های سنجش کارایی استاندارد، بستر استانداردسازی و بهبود مستمر را برای هر نوع زنجیره تأمین فراهم می‌سازد. مزیت اصلی ارزیابی عملکرد توسط این مدل نسبت به مدل‌های پیشین، فرایند گرا بودن دیدگاه آن است(فیض‌آبادی، 1382).
2-1-6-2 مدل تعالی عملکرد سازمانی اروپا مدل بنیاد اروپایی کیفیت، چارچوبی برای ارزیابی و بهبود سازمان بوده و دارای مزیت‌های پایداری است که یک سازمان سرآمد باید به آن‌ها دست یابد. در حقیقت این مدل ابزاری اجرایی است به منظور کمک به سازمان‌ها برای اطمینان از تحقق استقرار سیستم مدیریتی مناسب به وسیله سنجش میزان قرار گرفتن در مسیر برتری پایدار و همچنین به آن‌ها کمک می‌کند تا فاصله‌ها را شناسایی و سپس راه‌حل‌ها را با انگیزه بیشتر تعیین کنند. چارچوب این مدل بر پایه نه حوزه ایجاد شده است. پنج حوزه از آن‌ها، گروه توانمند‌سازها را تشکیل می‌دهند که عبارت‌اند از : رهبری، کارکنان، سیاست‌ها و استراتژی‌ها، منابع و‌ ذی‌نفعان و فرآیندها و بیان‌کننده نوع فعالیت‌های سازمان و چگونگی انجام آن‌ها هستند و چهار حوزه باقیمانده گروه نتایج را تشکیل می‌دهند که عبارت‌اند از: نتایج حاصل از افراد، نتایج حاصل از مشتریان، نتایج حاصل از جامعه و نتایج کلیدی عملکرد و خواسته‌هایی را مشخص می‌کنند که سازمان باید با اجرای توانمندسازها به آن‌ها دست یابد.
2-1-6-3 مدل کارت امتیازی متوازنیکی از مشهورترین و شناخته‌شده‌ترین مدل‌های سیستم ارزیابی عملکرد مدل «کارت امتیازدهی‌متوازن» است که توسط «کاپلن و نورتن» در سال 1992 ایجاد و سپس گسترش و بهبود یافته است. این مدل پیشنهاد می‌کند که به منظور ارزیابی عملکرد هر سازمانی بایستی از یک سری شاخص‌های متوازن استفاده کرد تا از این طریق مدیران عالی بتوانند یک نگاه کلی از چهار جنبه مهم سازمانی داشته باشند. این جنبه‌های مختلف، پاسخگویی به چهار سؤال اساسی زیر را امکان‌پذیر می‌سازد.
نگاه‌ها به سهامداران چگونه است؟ (جنبه مالی)
در چه زمینه‌هایی بایستی خوب عمل کنیم؟ (جنبه داخلی کسب‌وکار)
نگاه مشتریان به ما چگونه است؟ (جنبه مشتریان)
چگونه می‌توانیم به بهبود و خلق ارزش ادامه دهیم؟ (جنبه یادگیری و نوآوری). (آمادو و همکاران، 391:2012)
2-1-6-4 مدل ارزیابی عملکرد 360 درجه
شیوه ارزیابی  360 درجه که عمدتاً در مجموعه‌های صنعتی کاربرد داشته و با بهره‌گیری از یک متدولوژی خاص به روش ارزیابی عملکرد کارکنان در حوزه‌های مختلف در قالب ارزیابی رئیس از مرئوس، مرئوس از رئیس، همکاران هم طراز از یکدیگر و غیره می‌پردازد، از جمله شیوه‌های متداول خصوصاً در واحدهای صنعتی بوده است که به واسطه طراحی برخی چک‌لیست‌های خاص مدیریتی که توسط طراحان و مشاورین، در پردازش این شیوه‌نامه بدان می‌پردازند با در نظر گرفتن آثار و نتایج جمع‌آوری شده از سوی ارزیابان در پایان دوره ارزیابی، سازمان را با یک دامنه محدود از نتایج ارزیابی بدون در نظر گرفتن روایی و اعتبار آن  به جهت دریافت آرا و نظرات کارکنان در رابطه با یکدیگر مواجه می‌نماید (آمادو و همکاران، 2012).
2-1-6-5 مدل برتری سازمانیمدل برتری سازمانی، مدلی برای ارزیابی است که در کشورهای اروپایی پایه‌گذاری شد و اصول و مفاهیم اصلی آن با اصول و مفاهیم مدیریت کیفیت جامع مشترکات زیادی دارد. این مدل، چارچوبی غیر تجویزی است که وجود راه‌های زیادی را برای دسترسی به برتری پایدار تأیید می‌کند. در حمایت از این رویکرد غیر تجویزی یک دسته مفاهیم اصلی وجود دارد، اما این به معنای جامعیت آن‌ها نیست و همراه با توسعه و بهبود یک سازمان برتر، تغییر خواهند کرد (معتضدیان، 1389).
با توجه به هزینه بالای ایجاد سیستم‌های اطلاعات در سازمان‌های خدماتی و صنعتی، تصمیم‌گیرندگان، مجریان و پژوهشگران همواره تمایل داشته‌اند موفقیت این سرمایه‌گذاری‌ها را ارزیابی و به نحوی بسنجند. مجریان خواسته‌اند ارزش سرمایه‌گذاری در تکنولوژی اطلاعات را تعیین نمایند و یا مشکلات را تشخیص داده، مبادرت به اقدامات اصلاحی نمایند. همچنین محققان تمایل داشته‌اند صحت نظریه‌های خود را در مورد سیستم اطلاعات آزمون نمایند (نعمت‌بخش و همکاران، 1380 ).
2-1-6-6 مدل تحلیل پوششی داده‌هاتحلیل پوششی داده‌ها، مفهومی از محاسبه ارزیابی سطوح کارایی را در داخل یک گروه از سازمان نشان می‌دهد که کارایی هر واحد در مقایسه با گروهی محاسبه می‌شود که دارای بیش‌ترین عملکرد هستند. این تکنیک، روشی بر مبنای برنامه‌ریزی ریاضی بوده و امکان محاسبه کارایی تکنیکی را برای واحدهای تصمیم‌گیرنده با چند ورودی و چند خروجی، بدون نیاز به اختصاص وزن به ورودی‌ها و خروجی‌ها و همسنگ کردن آن‌ها فراهم می‌کند (دوستی و همکاران، 72:1387).
از آنجا که در این پژوهش از مدل تحلیل پوششی داده‌ها بهره گرفته شده است در بخش سوم از این فصل به طور کامل به شرح و بسط آن پرداخته شده است.
2-1-7 ویژگی‌های یک مدل مناسب برای ارزیابیاصولاً سیستم‌های ارزیابی با توجه به شرایط و مقتضیات سازمان طراحی می‌شوند. البته این مطالب به این معنا نیست که هر سازمانی باید یک الگو برای خود طراحی کند بلکه منظور این است که هر سازمانی باید الگوی موجود را با شرایط سازمانی وفق دهد، چرا که شاید هزینه طراحی و ایجاد یک الگو آن‌قدر زیاد باشد که از نظر اقتصادی به صرفه نباشد و چه بسا الگوهای کاملی وجود دارد که قبلاً این مسیر را طی کرده‌اند و قابلیت‌های زیادی برای استفاده در سازمان مورد نظر دارند ولی در هر صورت هر سیستم ارزیابی عملکرد باید از یک سری الزامات خاصی برخوردار باشد.
پارکر معتقد است مواردی مثل عملی بودن، قابل‌فهم بودن برای عموم، بهبود دادن خود ارزیابی به صورت مستمر، بیشتر بودن مزایا از هزینه‌ها و دارا بودن معیارهای واقعی و مستدل و قوی از ویژگی‌های یک نظام ارزیابی عملکرد است. وجود شاخص‌های عملکردی (مانند اهداف کمی و کیفی، نرخ رشد سازمان، نرخ رشد بهره‌وری، . .) و شاخص‌های غیر عملکردی (مانند توانایی سازمان برای تعیین آرمان‌ها و مأموریت‌ها، توانایی سازمان برای شناخت نیاز آینده، . .) نیز می‌تواند از الزامات یک سیستم و الگوی ارزیابی عملکرد باشد. (رازانی، 1382)

بخش دوم:
مدیریت عرضه و خرید
2-2 مقدمهامروزه با توجه به تحولات روزافزون در بخش‌های مختلف صنعتی و خدماتی و نیز به واسطه تغییر در الگوی مصرف خریداران، بحث رقابت ما بین شرکت‌های تولیدی و خدماتی به طور روزافزونی بیشتر می‌شود و دامنه آن از مرزهای ملی و منطقه‌ای فراتر رفته و حالت جهانی به خود گرفته است. به گونه‌ای که رقابت در قیمت پایین تر خلاصه نمی‌شود بلکه مفاهیم دیگری همچون کیفیت برتر، تحویل به موقع، تغییر سریع در ظاهر و کاربرد محصول مورد نظر و غیره نیز شامل می‌شود.
تشدید صحنه رقابت جهانی در محیطی که به صورت دائم در حال تغییر است ضرورت واکنش‌های مناسب سازمان‌ها و شرکت‌های تولیدی ـ صنعتی را دو چندان کرده و بر انعطاف‌پذیری آن‌ها با محیط نامطمئن خارجی پای می‌فشارد و سازمان‌های امروزی در عرصه ملی و جهانی به منظور کسب جایگاهی مناسب و حفظ آن نیازمند بهره‌گیری از الگوی مناسب همچون مدیریت زنجیره تأمین در راستای تحقق مزیت رقابتی و انتظارات مشتریان هستند. مشتریان در سازمان‌های امروزی در تولید کالا و ارائه خدمت، رویه‌های انجام امور و فرایندها، توسعه دانش و توان رقابتی همراه و همگام اعضای سازمان می‌باشد. مدیریت موثر زنجیره تأمین از عوامل اصلی بقا می‌باشد ضمن آنکه استفاده از فناوری اطلاعات در فعالیت‌های زنجیره تأمین پتانسیل ایجاد ارزش را در زنجیره افزایش داده است. به طور کلی مدیریت زنجیره تأمین بر افزایش انطباق‌پذیری و انعطاف‌پذیری شرکت‌ها تاکید دارد و دارای قابلیت واکنش و پاسخ سریع و اثربخش به تغییرات بازار است.
2-2-1 مدیریت خرید. اهمیت مدیریت خرید در افزایش سوددهی و اجتناب از زیان‌های احتمالی مؤسسات و شرکت‌ها بر هیچ فردی پوشیده نیست. مسلماً اگر مدیریت خرید در تأمین اقلام از منابع معتبر و با کیفیت مطلوب، در زمان مناسب، با گارانتی و خدمات پس از فروش مناسب و با لحاظ نمودن سایر پارامترهای مهم، اقدام به خرید کالا نماید، سود بنگاه‌های اقتصادی خصوصی و دولتی تضمین‌شده خواهد بود و در غیر این صورت خطرات احتمالی زیادی را برای این‌گونه مؤسسات در بر خواهد داشت (یقین لو، 57:1389). طی پنجاه سال گذشته، وظیفه بخش خرید از یک فعالیت دفتری به یک فعالیت حرفه‌ای در سطح بالای سازمان تبدیل شده است. این تغییر باعث تشویق توسعه و راهبردها به منظور بهینه نمودن عملکرد بخش خرید شده است. در دهه 1960، صنعت مواردی را مورد شناسایی و تصدیق قرارداد چون:اهرم سود خرید، تأثیر عملکرد بخش خرید و تأمین بر بازگشت دارایی. دهه 1970 شوک‌هایی را به روش دادوستد و تجارت جهانی وارد آورد. چون: کمبود مواد خام، بحران انرژی و افزایش سریع قیمت‌ها و این واقعیت روشن شد که بعضی از روش‌های قدیمی انجام دادوستد بازرگانی دیگر کارآمد نیستند و باید از روش‌های روزآمد استفاده نمود. این رویدادها وظیفه خرید را در کانون توجه قرارداد. در دهه 1990، تمرکز بر کاهش هزینه‌ها، رقابت فزاینده جهانی و نیاز به افزایش ارزش، توجهات بسیاری را به سمت روابط خریدار و تأمین‌کننده معطوف نمود. امروزه در بسیاری از سازمان‌ها، مدیریت ارشد، اهمیت نیاز به ادغام برنامه‌ریزی بلندمدت خرید/مواد در برنامه راهبردی بلندمدت شرکت را تشخیص داده‌اند (حسینقلی پور، 51:1385).
مدیریت خرید از جمله موارد بسیار مهم و حیاتی در موفقیت شرکت می‌باشند و چه بسا شرکت‌ها با نادیده انگاشتن آن به حالت تعطیلی و یا به صورت واحدهای بیمار درآمده‌اند. نکات مهم ذیل از جمله مواردی هستند که رعایت آن توسط مدیریت خرید الزامی است(زارع زاده، 1378 : 28-26).
2-2-1-1چه کالایی باید خرید شود؟طرح کامل خرید باید برنامه‌ریزی شوند و همواره کالاهایی باید خرید شوند که انتظار فروش آن می رود، کالاهایی که می‌بایست خرید شوند می‌توان با کمک فروشندگان و دستگاه‌های ذی‌ربط فهرست آن را تنظیم نمود. پس از تنظیم فهرست خرید کالا، مدیر فروش باید به دقت آن را مورد بررسی قرار دهد تا احتمالاً کالای غیر درخواستی و یا کالای اضافی خریداری نشود.
2-2-1-2چقدر باید خرید کرد؟به هنگام خرید کالا باید دقت شود که مقدار کالایی که خریداری می‌شود معادل متوسط فروش همان کالا باشد و نیز باید توجه داشت که دوره خرید به نحوی باید تنظیم شود که هیچ موقع موجودی کالا دچار کمبود و یا مازاد نشود. باید در نظر داشت که خرید کالای اضافی مشمول بهره بیشتر شده و در نتیجه ضرر و زیان شرکت را در پی خواهد داشت. قبل از سفارش کالا، موجودی کالا و نیز زمان تحویل کالا توسط فروشنده باید مورد بررسی و دقت قرار گیرد. البته به این امر نیز باید توجه نمود که در مواقعی که احتمال کمبود تولید یک کالا یا محصول می رود خرید کالای اضافی نه تنها مانعی ندارد بلکه ضروری نیز می‌باشد که در چنین مواقعی نیز لزوماً باید هزینه بانکی را برای خرید اضافی لحاظ نمود. جمع‌آوری اطلاعات از بازارها و تولیدکنندگان مختلف در هنگام خرید می‌تواند کمک موثری در جهت بهترین روش ممکن عرضه کالا به مصرف‌کننده بنماید.
2-2-1-3 چه موقع باید خرید نمود؟هنگامی که خرید کالایی به طور منظم صورت می‌پذیرد باید توجه نمود که موجودی چنین کالایی در بعضی از فصول سال و یا در ایام جشن‌ها باید چند روز قبل به منظور عرضه به مصرف‌کنندگان تدارک شود. در هنگام خرید کالاهای فصلی و یا کالاهایی که مورد نیاز ایام جشن‌ها می‌باشند باید دقت شود که تقاضای خرید برای چنین کالاهایی نباید بیش از حد باشد. سفارش چنین کالاهایی باید در مواقعی صورت پذیرد که فروشنده آن کالا در همان زمان معین تحویل بدهد.
2-2-1-4 از کجا باید خرید شود؟خرید کالا از محل‌های خاصی که نسبت به آن کالا دارای شهرت باشند از اهمیت برخوردارند و این امر مسلماً باید مورد توجه مدیر خرید باشد و اطلاعات مربوط به آن نظیر تولید، رشد و بازار مناسب آن کالا جمع‌آوری شود و چنانچه کسب اطلاعات برای شرکت میسر نباشد می‌تواند از طریق سایر شرکت‌ها که به چنین اطلاعاتی دسترسی دارند آن اطلاعات را اخذ نمایند. مدیر خرید و نیز اعضا کمیته خرید باید به این نکته دقیقاً توجه نماید تا این که منافع شرکت تضمین شود و کالاها از محل‌هایی خریداری شوند که برای شرکت منفعت در بر داشته باشد.
2-2-1-5 با چه نرخی باید خرید کرد؟در هنگام خرید باید مجموع هزینه‌هایی که بر آن مترتب می‌باشد نظیر نوع خرید، مالیات، هزینه‌های بسته‌بندی، هزینه‌های حمل‌ونقل و سایر هزینه‌هایی که لازم است تا آن کالا به شرکت برسد مورد محاسبه قرار گیرد. باید به خاطر داشت که نرخ کالا با توجه به کیفیت آن مورد ملاحظه قرار می‌گیرد و صرفاً قیمت پایین نمی‌تواند معیاری برای خرید کالا باشد. مأمور خرید باید از دانش لازم درباره نوع، کیفیت و گروه کالا برخوردار باشد و همچنین بتواند به نرخ واقعی کالا از طریق استعلام از جاهای مختلف دسترسی یابد (زارع‎زاده، 1378 : 28-26)
316433442870
شکل 2-2 مدیریت خرید
2-2-2 مدیریت(زنجیره) عرضه(تأمین)در سال‌های اخیر تمام سازمان‌های موجود در جهان با چالش‌های متعددی روبرو شده‌اند. این سازمان‌ها از یک سو به علت تغییر مداوم در نیازهای مشتریان باید سیاست تولید بر اساس مشتری را دنبال کنند و از سوی دیگر به علت رقابت شدید، محصولات خود را با قیمت پایین و کیفیت بالا به مشتریان عرضه کنند. این مسائل باعث شده است تا اتخاذ تصمیمات بهینه و کارا در درون سازمان، نتواند به تنهایی راه را برای موفقیت یک سازمان هموار کند، بلکه کارا بودن سیستم‌های کلیه سازمان‌های پایین‌دستی و بالادستی تأثیر مستقیمی بر کامیابی سازمان در رسیدن به اهداف دارد. این دیدگاه نهایتاً منجر به پیدایش مفهوم جدیدی در مدیریت عملیات در دهه اخیر شده که به مدیریت عرضه معروف است. در این مفهوم کلیه مراحلی که به طور مستقیم یا غیرمستقیم در بر آورده ساختن نیازهای مشتریان سهیم هستند در یک زنجیره مرتبط باهم قرار می‌گیرند و به عنوان یک سیستم به آن نگریسته می‌شود (میر غفوری و همکاران، 138:1382).
اقتصاد در حال توسعه ایران با مشکلات عدیده‌ای در نظام توزیع کالا مواجه می‌باشد. گواه این مدعی عدم انطباق و رشد متوازن آن با سایر ابعاد و مؤلفه‌های توسعه اقتصاد ملی همچون نظام تولید و مصرف می‌باشد. به نحوی که کالاهای مورد نیاز با زمان‌بندی نامناسب، قیمت نامناسب و با پوشش بازار نامناسب به مصرف‌کنندگان ارائه می‌گردد. از جمله دلایل این امر را می‌توان در نظام سنتی توزیع کالا که عمدتاً بر اساس خرده‌فروش استوار است جست و جو نمود. از این رو پیاده‌سازی نظام‌های نوین مدیریت تولید و عملیات در حوزه توزیع کالا همچون مدیریت عرضه، نقش بسزایی را در توسعه اقتصادی و به تبع آن رفاه شهروندان به دنبال خواهد داشت (اصغری زاده و قاسمی، 99:1388).
هدف مدیریت عرضه عبارت است از مرتبط ساختن محیط بازار، شبکه توزیع، فرآیند تولید و فعالیت‌های پشتیبانی به صورتی که مشتریان در سطوحی بالاتر و البته با هزینه پایین تر خدمات مورد نیاز را دریافت دارند (کریستوفر، 1999)
مدیریت عرضه وجود زنجیره عرضه را موجب می‌شود، در اصل زنجیره عرضه، حد واسطه‌ای میان بازار و طبقات مختلف است. زنجیره عرضه از آغاز تجارت وجود داشته است، اما ریشه‌های مدرن آن را باید حدود 80 سال پیش جست و جو کرد. این باور که مدیریت عرضه می‌تواند شرکت‌ها را در مقابل مشتریان پاسخگوتر و در نتیجه سودآورتر سازد، باعث شده مدیران بر ارتقا فرآیند زنجیره عرضه تاکید بیشتری داشته باشند (عظیمی، 133:1383)
2-2-3 مدیریت عرضه و خریدامروزه شرکت‌ها دریافته‌اند که بخش خرید آن‌ها می‌تواند به طور فزایندهای در افزایش کارایی و اثربخشی آن‌ها موثر باشد و به همین دلیل شیوه‌های خریدشان را تغییر داده و سعی در انتخاب شیوه مناسب دارند به طوری که بتواند اهداف استراتژیک و خرید شرکت را برآورده سازد. برای تحقق این امر باید در جستجوی تأمین‌کنندگان شایسته و استراتژیک بود و با آن‌ها روابط برقرار کرد تا بتوان با همکاری آن‌ها به مزایای رقابتی دست یافت. در این راستا توصیه می‌شود صنایعی مانند صنعت خودرو و صنایع هوافضا و صنایع نفت که تأمین‌کنندگان زیادی دارند از این راه حل برای بهبود ارتباط با تأمین‌کنندگان بهره گیرند (میان آبادی، 1389).
افزایش فشار رقابت جهانی شرکت‌ها را وادار به کاهش هزینه‌ها می‌کند تا بتوانند در بازار باقی بمانند. امروزه یکی از عناصر اصلی هزینه، خرید است که به طور میانگین 40 تا 70 درصد حجم فروش شرکت‌ها را به خود اختصاص داده است و حیطه بسیار گسترده‌ای را به ایجاد مزیت رقابتی اختصاص می‌دهند. شرکت‌های بزرگ نشان دادند که دستیابی به رهبری در صنعت امکان‌پذیر است، در صورتی که به طور اثربخش و کارا فعالیت‌های خرید را مدیریت کنند. در نتیجه مدیریت خرید و تأمین به طور گسترده‌ای مورد توجه قرار می‌گیرد. نقش این واحد انتقال فعالیت‌های صورت گرفته و تبدیل آن به شایستگی است. برای توسعه چنین قابلیت‌هایی سازمان به دنبال توسعه بهترین فعالیت‌ها است و سیستم‌های را توسعه دهند تا همکاری‌ها با تأمین‌کننده گسترده شود (بلوم و رنین، 2007).
توسعه مفهومی ارزیابی عملکرد در مدیریت عرضه و خرید بیشتر بر هزینه‌ها تمرکز می‌کند و بر دو مفهوم مهم نیز دقت بیشتری می‌کند. اولین مفهوم استفاده مناسب از خرید و توجه به کاهش هزینه‌ها است که موجب بهتر شدن عملکرد مدیریت عرضه و خرید می‌شود. دومین مفهوم، هزینه محصول نهایی به عنوان مقیاس نهایی عملکرد مدیریت خرید و عرضه است. این مقیاس‌های سنتی اساساً شامل هزینه و سود می‌شود تا دهه‌ی 1980 مورد استفاده قرار می‌گیرد. با توجه به این رویکرد، ارزیابی عملکرد مدیریت عرضه و خرید در جذب منابع جدید و تعریف مناسب از فعالیت‌های مدیریت عرضه و خرید شکست می‌خورد. هنگامی که ارزیابی عملکرد مدیریت عرضه و خرید در طول زمان تغییر می‌کند و نیاز برای تولید و ارائه خدمات در کشورها افزایش می‌یابد، دیگر عملکرد مدیریت عرضه و خرید نمی‌تواند تنها بر هزینه تمرکز کند، بلکه باید کیفیت و عملکرد تأمین‌کنندگان را نیز در بربگیرد. استون و همکاران (2002) رویکردهای کنونی مقیاس مدیریت عرضه و خرید را ناکارآمد دانست. مثلاً فعالیت‌هایی از مدیریت عرضه و خرید مانند تمرکز بر توسعه تأمین‌کنندگان تنها بر نتایج عملکرد توجه دارد و به میزان داده‌های مورد نیاز بی‌توجه است(چن و زهو، 2004).
2-2-4 اهمیت عملکرد مدیریت عرضه و خریداز زمانی که هزینه خرید در مقابل هزینه کل تولید افزایش می‌یابد، عملکرد خرید و تصمیم به خرید اهمیت قابل‌ملاحظه‌ای در فعالیت‌های هر شرکت پیدا می‌کند. به طور متوسط شرکت‌های تولیدی 60 درصد کل سرمایه خود را صرف خرید مواد اولیه، کالاها و خدماتی می‌کنند که از خارج سازمان به دست می‌آید. بنابراین دقت در تصمیم به خرید می‌تواند تأثیر معنی‌داری بر کاهش قیمت و افزایش سود داشته باشد. از این رو تصمیم‌گیری در زمینه چگونگی استفاده از منابع نیازمند تحلیل داده‌ها با دقت زیاد است و همچنین نیازمند استفاده از انواع مختلف روش‌های تصمیم‌گیری است. این تصمیمات در محیط پیچیده تجارت جهانی صورت می‌گیرد (اردم و گوسن، 2011).
از سوی دیگر انتخاب یک تأمین‌کننده مناسب، اهمیت ارزیابی و انتخاب راه حل برای مشکل را در عملکرد خرید شرکت‌ها را افزایش می‌دهند. انتخاب یک تأمین‌کننده مناسب در مقایسه با دیگر شرکت‌ها می‌تواند تأثیر زیادی بر آینده شرکت بگذارد مثلاً هزینه عملیاتی آن را کاهش دهد و کیفیت محصول نهایی را بهبود می‌بخشد. عوامل زیادی وجود دارد که بر کسب مزیت رقابتی شرکت‌ها در بازارهای جهانی تأثیر دارد، شرکت‌های امروزه بیشتر بر چگونگی خرید مواد اولیه تمرکز دارند. بنابراین انتخاب تأمین‌کننده مناسب عنصر کلیدی در فرآیند تأمین و کاهش هزینه‌ها است. از طرف دیگر، انتخاب تأمین‌کننده نامناسب می‌تواند مشکلات مالی و عملیاتی را موجب شود. در رویکرد سنتی انتخاب تأمین‌کنندگان تنها تأمین‌کنندگانی را انتخاب می‌کند که به کاهش قیمت در طول سالیان متمادی اهمیت می‌دهد، اما امروزه انتخاب تأمین‌کننده براساس معیار قیمت مناسب نمی‌باشد. امروزه تکنیک‌های خرید به معیارهای جامع و چندبعدی توجه می‌کند. اخیراً این معیارها در محیط‌های اجتماعی، سیاسی و در زمینه رضایتمندی مشتری به طور فزاینده‌ای پیچیده شده‌اند. معیارهای سنتی انتخاب تأمین‌کنندگان عبارت‌اند از کیفیت، ارائه به موقع محصول، هزینه و خدمات. اما امروزه معیارهایی مثل کاهش در هزینه، کاهش در زمان ارائه محصول و بهبود کیفیت محصول نیز در ارزیابی تأمین‌کننده مواد اولیه در نظر گرفته می‌شود (زیدان و همکاران، 2011)
2-2-5 تأثیر مدیریت عملکرد مدیریت عرضه و خرید در عملکرد مالی شرکت‌هامطالعات نشان می‌دهند که ابتدا باید در مرحله اولیه به تحلیل اثربخشی عملکرد مدیریت عرضه و خرید در محرک‌های انتقالی پرداخته شود. . بر اساس تحقیق‌های صورت گرفته از منابع خرید و مباحث انجام‌شده با مدیران عرضه و خرید، سه زیرمجموعه را برای محرک‌های عملکرد مدیریت عرضه و خرید عمدتاً بیان می‌شود که عبارت‌اند از:
2-2-5-1 تعداد مدیران و خریداران استراتژیکمدیران استراتژیک مدیریت عرضه و خرید در برگیرنده مدیریت استراتژیک تأمین‌کنندگان، انتخاب نامناسب بازار و تعادل گسترده با آنان است تا نیازهای هر بخش مشخص گردد و تقاضا و نیازهای آن‌ها بر طرف شود. محرک های مدیریت عرضه و خرید نه تنها بر میزان صرفه‌جویی هزینه‌ها تمرکز دارد، بلکه بر بهبود خدمات و محصولات و حتی نوآوری آن‌ها نیز توجه دارند که در نهایت منجر به عملکرد مالی بهتر می‌شود(الرام و همکاران، 2002)
2-2-5-2 تعداد تأمین‌کنندگانسومین محرک عملکرد تعداد تأمین‌کنندگان است. به علت عدم تناسب حداکثر تأمین‌کننده با شرکت‌ها و اطمینان از تناسب با نتایج این بخش مورد توجه قرار گرفته است. امروزه، بسیاری از سازمان‌ها در صنایع مختلف تلاش می‌کنند تا تعداد تأمین‌کنندگان مستقیم خود را کاهش دهند و پیچیدگی ارتباط با دیگران را نیز کم کنند و کنترل کیفیت را بهبود ببخشند. بنابراین عملکردهای مدیریت عرضه و خرید که قادر به مدیریت تعداد کمی از تأمین‌کنندگان می‌باشند، انتظار دارند که مدیریت عرضه و خرید، عملکرد بهتری را ارائه کند (وو و شانک، 2007).
2-2-6 تأثیر محرک‌های عملکرد مدیریت عرضه و خرید در نتایج مدیریت عملکرد عرضه و خرید
مطالعات نشان می‌دهند که، برای نتایج عملکرد مدیریت عرضه و خرید نیز سه زیرمجموعه تعریف‌شده که محرک‌های مدیریت عرضه و خرید را به طور اثربخش بر عملکرد مدیریت عرضه و خرید تبدیل می‌کند. این کار در سطح عملکردی صورت می‌پذیرد. در راستا با دیگر تحقیقات، محققان تاکید بسیاری بر اثربخشی استراتژی‌های مدیریت عرضه و خرید دارند و بیشتر از هزینه‌ها به آن می‌پردازند. در نتیجه این زیر مجموعه‌ها عبارت‌اند از:
2-2-6-1 صرفه‌جویی در هزینه‌هامقیاس اول از نوع مقیاس‌های سخت و قابل‌لمس می‌باشد. صرفه‌جویی در هزینه‌ها به صورت سنتی مورد توجه قرار می‌گیرد و از اهداف اولیه عملکرد مدیریت عرضه و خرید است. صرفه‌جویی در هزینه‌ها به عنوان میانگین هزینه‌های صرفه‌جویی مورد توجه است که در طول سه سال گذشته در شرکت رخ داده است. این صرفه‌جویی‌ها بعد از کنترل میزان تورم رخ می‌دهد (سارانگا و موسر، 2010).
2-2-6-2 همکاری‌های عملکردیمقیاس دوم از نوع مقیاس‌های نرم و غیر قابل‌لمس می‌باشد. همکاری‌های عملکردی، عملکرد مدیریت عرضه و خرید را در زمینه تولید و تحقیق و توسعه بهبود می‌بخشد. چنین مقیاس‌های عملکردی برای تبدیل و تغییر عملکرد مدیریت عرضه و خرید ضروری و مهم است. ممکن نیست به طور مستقیم به صرفه‌جویی در هزینه تبدیل شود، اما عملکرد را در دیگر بخش‌ها بهبود می‌بخشد
2-2-6-3 مدیریت عملکرد تأمین‌کنندهمقیاس سوم نیز از نوع مقیاس‌های نرم و غیر قابل‌لمس می‌باشد. مدیریت عملکرد تأمین‌کننده به عنوان یک مقیاس غیر بهینه است که تنها می‌تواند پیچیدگی‌ها را کاهش دهد و ترکیب بخش‌ها را بهبود ببخشد. به این نکته توجه کنید که مقیاس‌های همکاری عملکردی و عملکرد مدیریت تأمین‌کننده دارای ماهیت ناملموس دارند و بنابراین می‌تواند از طریق روش‌های اندازه‌گیری ادراکی کسب شود (زهو، 2004).
مدیریت استراتژیک مدیریت عرضه و خرید می‌تواند به طور معنی‌داری نتایج عملکرد مدیریت عرضه و خرید را بهبود ببخشد. مثلاً خریداران استراتژیک ماهر به عملکرد بالاتری از طریق مشتریان داخلی دست می‌یابند و از این طریق می‌توانند هزینه‌ها را بهبود دهند و تقاضا را مدیریت کنند و یا همکاری‌های عملکردی را افزایش دهند. به طور مشابه خریداران سنتی نیز می‌توانند قابلیت‌های مدیریت عملکرد را بهبود بخشند و هزینه‌ها را نیز کاهش دهند. در نهایت کاهش در تعداد تأمین‌کنندگان می‌تواند تأثیر مثبتی بر کاهش پیچیدگی و افزایش منابع داشته باشد و نوآوری‌ها را افزایش دهد. بنابراین مطابق با مطالبی که گفته شد در این مرحله عملکرد مدیریت عرضه و خرید مورد تحلیل قرار می‌گیرد تا عملکرد شرکت سنجیده شود(سارانگا و موسر، 2010)

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *