ارشددانلود - موضوع ریسرچ

متن کامل در سایت امید فایل 

فهرست اشکال
عنوان صفحه
TOC h z t "caption 3" c شکل 1-1: مدل نظری تحقیق PAGEREF _Toc419502218 h 8شکل2-1: پنج سبک مدیریت تعارض. PAGEREF _Toc419502219 h 18شکل 2-2: فرایند تعارض PAGEREF _Toc419502220 h 25شکل2-3: مدل کشش بازار PAGEREF _Toc419502221 h 60شکل2-4: مدل فشار فناوری PAGEREF _Toc419502222 h 61شکل 2-5 مدل تلفیقی فرایند خلاقیت PAGEREF _Toc419502223 h 61شکل 2-6 فرایند پنج مرحلهای معرفی خلاقیت در سازمانها PAGEREF _Toc419502224 h 65
چکیده
هدف کلی این تحقیق بررسی ارتباط هوش هیجانی با تعارض و خلاقیت است. روش تحقیق از نوع توصیفی و هدف آن کاربردی است و روش گردآوری دادهها میدانی و ابزار آن پرسشنامه است. در تحقیق حاضر جامعه آماری مورد بررسی، کارکنان اداره آموزش و پروش استان گیلان با تعداد 1568 نفر است. با توجه به نرمال بودن جامعه آماری، حداقل حجم نمونه از طریق فرمول کوکران به تعداد 308 نفر محاسبه شده، که در ادامه کار محقق به تعداد 350 پرسشنامه در میان کارکنان با استفاده از روش نمونه برداری تصادفی توزیع نمود که در نهایت تعداد 310 پرسشنامه قابل قبول که بتوان از طریق آن دادهها را تجزیه و تحلیل نمود جمعآوری شد. با تجزیه و تحلیل دادهها مشخص گردید در سطح 95% اطمینان بین هوش هیجانی و خلاقیت ارتباط مثبت و همچنین بین هوش هیجانی و تعارض ارتباط منفی وجود دارد.
کلمات کلیدی: هوش هیجانی، خلاقیت، تعارض، اداره کل آموزش و پروش استان گیلان
2316408293466
centercenterفصل اول
کلیات تحقیق
00فصل اول
کلیات تحقیق

25924531932533
1-1) مقدمهدر طلیعه قرن جدید که سازمانها با محیط رقابتی جهانی مواجهاند، همواره نیاز به تغییرات ریشهای و خلاقیتهای کاری احساس میشود، نیروی رقابتی جهانی، سازمانهای امروزی را مجبور کرده است که بعد از دهها سال پیگیری روشها و رویههای کاری ثابت خود، روشهای کاری جدید را در پیش بگیرند، به گونهای که سازمانها، دارای ثبات کاری نیستند و از نوعی ثبات نسبی برخوردارند. اداره سازمانهای عظیم و پیشرفته مرهون زحمات مدیران لایق، مطلع و باکفایتی است که با به کارگیری دانش و فنون مدیریت در انجام این امر مهم توفیق یافتهاند (هادوی،1392). که مهمترین ویژگی سازمانهای آن، عدم اطمینان، پیچیدگی، جهانی سازی و تغییرات فزاینده تکنولوژیکی است. لذا مهمترین دغدغه اکثر سازمانها، تدوین و پیاده سازی استراتژیهایی است که موفقیت و بقای آنها را در شرایط متحول و پیچیده محیطی، تضمین نماید. آنچه که سازمانهای عصر حاضر به شدت به آن نیازمندند تا بتوانند در بازارهای پویا و پیچیده امروزی جایگاهی داشته باشند و برای خود کسب مزیت رقابتی نمایند، توان تولید محصولات و خدمات جدید و منحصربهفرد و قابل رقابت در بازارهای متغیر امروزی است. واین امر میسر نمی گردد مگر با نوآوری و خلاقیت مدیران و نیز تأثیر مدیران بر پرورش خلاقیت کارکنان که با کمک یکدیگر در جهت رشد و بالندگی سازمان خود بکوشند (مهدویمزده-ضرغامی؛1391). پرواضح است استراتژی کسب و کار هر سازمان که جهت دهنده در این زمینه میباشد نقش مهمی در رسیدن سازمان به وضع مطلوب در بین رقبا دارد، و چنانچه بیان شد خلاقیت و نوآوری نیز نقش اثرگذاری بر بهبود وضعیت سازمان و حفظ و بقاء بلندمدت آن و ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان دارد (2012؛Torka et al ). از طرفی دیگر افراد با مهارت‎های هوش هیجانی بالا به سرعت و به سادگی ذهن خود را آرام و شفاف میسازند و به این ترتیب راه را برای دسترسی به بینش درونی و ایدههای خلاق به روی خود میگشایند. کارکنانی که از هوش هیجانی قویتر برخوردارند، از نظر اجتماعی متعادل، شاد و سرزندهاند و هیچ نگرانی ندارند، احساسات خود را به طور مستقیم بیان می کنند و در امور تحصیلی خلاق و نوآور هستند (هاشمی، 1392).
از مواردی که اهمیت هوش هیجانی را در کار نشان میدهد، استفاده از اختلاف و تنوع نظرها و به عبارت دیگر تعارضات و فشارها برای پیشبرد و موفقیت سازمان است. مدیری که هوشیاری هیجانی بالایی دارد، به راحتی و به سرعت منابع تعارض را شناسایی و از آن در جهت افزایش اثربخشی سازمان استفاده میکند. حل موفقیت آمیز تعارضات، منوط به در نظر گرفتن احساسات تمام افراد است. زمانی یک راه حل مطلوب بدست میآید که افراد با هم در تماس مستقیم باشند، مهارتهای اساسی هوش هیجانی نظیر گوش دادن و تایید را آموخته باشند (Afzalur – Climent, 2013).
1-2) بیان مسألهسالهای اخیر، تلاشهای وسیعی به وسیله بسیاری از سازمانها برای ترغیب افراد خود به خلاقیت انجام گرفته است. خلاقیت لازمه و پیش درآمد توسعه و پیشرفت و تعالی یک سازمان و جامعه است و آگاهی از فنون و تکنیکهای آن ضرورتی اجتنابناپذیر برای مدیران و کارکنان سازمان است. امروزه سازمانهایی موفق هستند و میتوانند در دنیای پررقابت ادامه حیات بدهند که دائماً افکار و اندیشههای جدید را در سازمان کاربردی کنند و این امر توسط مدیران و کارکنان خلاق امکان پذیر است. معیار اساسی موفقیت یک نظام در این است که چقدر افراد بافکر و خلاق تربیت میکند و به تعبیری مدیر خوب را کسی میدانند که تفکر و چگونگی استفاده از اطلاعات را به کارکنان یاد دهد و آنها را خلاق بار آورد (Fiest,2013). دانشمندان علوم اجتماعی برخلاف اقتصاددانان، علت پایین بودن رشد اقتصادی را نه تنها در کمبود سرمایه و منابع مالی، بلکه عمدتاً در ضعف خلاقیت در برخی از جوامع میدانند(شجاعی؛1387). ضعف خلاقیت در سازمانهای خدماتی و آموزشی میتواند منجربه کاهش کیفیت خدمات، کاهش بازده مفید، ایجاد رقابت غیرمنصفانه، عدم دستیابی به مزیت رقابتی، ناکافی بودن مهارتهای مدیریتی، کاهش ارتباطات افقی و مواردی از این دست شود (گلستان هاشمی،1390). در واقع تمام علوم و فنون و هنرها و بهطور کلی همه دستاوردها و تمدن انسان، محصول خلاقیت و نوآوری است (رسولی و همکاران؛1391). در این عرصه، اهمیت خلاقیت به وضوح قابل مشاهده است زیرا اگر این نیرو که در واقع منبع اصلی مولد انرژی در سازمان است با بی توجهی روبرو شده و یا سرکوب شود سازمان هر روز ضعیفتر شده و چرخهای آن یکی پس از دیگری از حرکت بازخواهد ایستاد بنابر این عامل کلیدی و آنچه که هم اکنون در جهان در کانون توجه سازمان و جوامع بشری قراردارد این منبع عظیم نیروی انسانی است و مهارت مدیران در شناسایی رفتار و شخصیت افراد و برخورد مناسب با آن که همان مهارت انسانی و ارتباطی محسوب می‎شود درایجاد فضای مناسب ظهور خلاقیت وپرورش نیروهای انسانی خلاق، دارای اهمیت بسیار زیادی می باشد (Fiest,2013).
خلاقیت توانایی شخص در ایجاد ایده ها، نظریه ها، بینش های اشیای جدید و بازسازی مجدد در علوم و سایر زمینه ها است که بوسیله متخصصان به عنوان پدیده ای ابتکاری و از لحاظ علمی، زیبایی شناسی و اجتماعی با ارزش قلمداد میگردد.
از سوی دیگر در جوامع امروزی تعارض موضوعی است که اندیشه انسان را بیش از هر مسئله دیگری به خود مشغول کرده است و این امر در همه سازمانها به صورتهای گوناگونی مانند تعارض بین رئیس و مرئوس، کارفرما و کارگر، تعارض بین همکاران و حتی تعارض درونفردی وجود دارد. تفاوتهای ادراکی، شخصیتی، اعتقادی، سیاسی و مانند آن از یک طرف و استنباطهای مختلف در مورد هدفهای فردی، سازمانی و جامعه از سوی دیگر، تعارضات گوناگونی را در محیطهای دستهجمعی ایجاد میکند (مظفری و همکاران؛1391). هنگامی که تعارض موجب شکاف عمده در داخل سازمان میشود، به ناچار وقت و کوششی را که باید صرف بهرهوری بیشتر نمود، باید برای حل تعارض به کار برد. وجود بیش از حد تعارض در سازمانهای آموزشی باعث ناکامی در رسیدن به اهداف شخصی و سازمانی میشود که این به نوبه خود منجربه کاهش عملکرد و بهرهوری است(فیضی و همکاران؛1390). پژوهشها نشان دادهاند که مدیران سازمانها یک چهارم وقت خود را صرف برخورد با تعارض میکنند و مدیران آموزشی تقریبا نصف وقت خود را به این امر میپردازند و این در حالی است که مدیران معمولا نسبت به تعارض نگرش منفی داشته و سعی در سرکوب آن دارند اما دانشمندان علوم رفتاری هدف سیستم مدیریتی موفق را ایجاد سطح مناسبی از تعارض میدانند. بنابراین تعارض از جمله مواردی است که مورد توجه محققان قرار گرفته است و از این رو مطالعه آن مورد اهمیت است که مدیران و کارکنان سازمانها وقت زیادی را صرف آن میکنند (کردنوقابی و همکاران؛1390). تعارض عبارت است از منازعه آشکار میان حداقل دو نفر به گونهای که یکی احساس میکند کمبود امکانات، ناسازگاری اهداف و دخالت افراد دیگر مانع رسیدن فرد به اهداف او می‎شود (Lewis, 2011). تعارض شامل سه بعد سرخوردگی، تعارض هدف و تعارض نقش است (Suliman,2012).
سلیمان و الشیخ (2007) در مطالعهای، به این نتیجه رسیدند که یکی از عوامل مرتبط با خلاقیت و تعارض، هوش هیجانی است. آنها بیان کردند که شواهد موجود نشان میدهد که هوش به تنهایی موفقیت در سازمان یا زندگی را توضیح نمیدهد بلکه احساسات در موفقیت سازمان نقش کلیدی ایفا میکنند (Suliman- Al sheikh,2007). مدیران با استفاده از تواناییهای هوش هیجانی میتوانند بصورت موثر و کارآمد تعارضات سازمان را کاهش یا بنحوی از آن در جهت افزایش کارایی و اثربخشی سازمان بهره گرفته و رسیدن به اهداف سازمان را تسریع و تسهیل نمایند(اسحقی؛1391). همچنین محققان استدلال کردهاند که هوش هیجانی می‎تواند عملکرد سازمانی را با توجه به خلاقیت کارکنان بهبود بخشد (Suliman- Al sheikh,2007). از نظر گلمن هوش هیجانی توانایی سازماندهی احساسات خود و دیگران، خود انگیزشی و مدیریت احساسات و روابط با دیگران تعریف شده است (Sawitri – Laksmi Riani,2012).
با توجه به مطالب مطرح شده سوال اصلی تحقیق این است که آیا بین هوش هیجانی با تعارض و خلاقیت کارکنان در اداره کل آموزش و پرورش استان گیلان رابطه وجود دارد؟
1-3) ضرورت و اهمیت تحقیقبه واسطه ضرورت تغییرات سازمانی و محیط رقابتی شدید اکنون نیاز بیشتری به رویکردهای ابداعی و خلاقیت به وجود آمده است. نیاز بشر به رشد و توسعه به خصوص در دهههای اخیر و حاکم شدن فرهنگ رقابت بر فضای اقتصادی، سیاسی و اجتماعی جهان، باعث اهتمام خاص به خلاقیت شده است، این درحالی است که خلاقیت جزء لاینفک بستر حرکت جوامع شده است. به طوریکه تقریبا تمام سازمان ها با محیط پویایی مواجه شده اند که با تغییرات تکنولوژی سریع، کاهش یافتن دورههای عمر محصول توصیف میشوند. سازمانها برای بقاء، رقابت کردن، رشد و هدایت شدن به خلاقیت و نوآوری نیاز دارند (شجاعی؛1387).
با توجه به جامعه آماری پژوهش حاضر میتوان عنوان نمود خلاقیت و نوآوری و ایجاد تغییر و دگرگونی در سازمانها و موسسات یک امر ضروری است، چرا که جامعه و سازمانها همه در حال تغییر و تحول هستند. این تغییر و تحولات در سازمانهای آموزشی و تعلیم و تربیت به مراتب حساس و با اهمیت است و باعث شده که آموزش و پرورش اهداف، گرایشها و علایق خود را جهت به کارگیری خلاقیت و نوآوری هدایت کند(رسولی و همکاران؛1391). یکی از مولفههای اساسی آموزش و پرورش رشته پیوند بین دو مفهوم یادگیری و یاددهی نظام ارزشیابی تحصیلی است. صاحبنظران این رشته معتقدند که ارزشیابی تحصیلی در ایجاد توانایی آفرینندگی، خلاقیت و نوآوری در فرآیند یاددهی یادگیری تاثیر بهسزایی دارد. تربیت کودکان مبتکر و خلاق یکی از اهداف مهم نظامهای آموزشی است و بیشک روشهای آموزشی، محتوای دروس، نقش معلم، طرحها و شیوه های ارزشیابی فراهم کننده بستر مناسبی جهت تحقق این هدف است (هاشمی، 1392). در سالهای اخیر نظامهای آموزشی دستخوش تغییر و تحولات زیادی شده است و چون آموزش و پرورش یک نظام و سیستم است، پس تغییر در یک قسمت، قسمت های دیگر (مثل ارزشیابی) را نیز متحول ساخته است. این تغییر و تحولات نتیجه طرح و اندیشه های تازه و نویی است که اصطلاحاً آن را خلاقیت و نوآوری مینامند. نظام ارزشیابی آموزشی نیز همچون سایر قسمتهای دیگر نظام آموزشی به دور از این تغییرات نبوده است(شجاعی، 1387). از سویی دیگر با توجه به اهمیت تعارضات موجود در سطوح بالای سازمان و با توجه به اهمیت و نقش مدیریت و رهبری در سازمانها و نوع و ماهیت فعالیت مدیران آموزشی و پژوهشی و نقش آنها در سازمانها، افرادی که بهعنوان مدیران آموزشی یا پژوهشی در این سازمان انتخاب میشوند بهتر است در نقش یک مدیر، مؤثرترین شیوهها را بکارگیرند تا بتوانند با ایجاد روابط درست، گروه را در جهت صحیح رهبری کنند (Werner, 2013). باید گفت که مدیریت تعارض فرایند تشخیص نقش مناسب تعارض در بین گروه های کاری و استفاده مناسب از فنون و راهبردهای مرتفع ساختن آن در جهت بهبود عملکرد گروه و افزایش بروز خلاقیتهای فردی و تقویت روابط میان فردی در بین اعضاء گروه کاری میباشد. بسیاری از گروهها و کارهای گروهی بدلیل عدم توجه مناسب به مقوله تعارض و لزوم مدیریت صحیح آن یا به کلی از هم پاشیده شده و یا عملا کارکرد خود را از دست دادهاند. امروزه نقش مدیریت تعارض بهعنوان یکی از چند نقش برجسته مدیریتی، روز به روز جای خود را بیشتر باز نموده در این راستا پرورش مدیران در زمینه تشخیص بموقع تعارض و استفاده از راهبردهای مناسب، حیاتی به نظر میرسد (Afzalur – Climent, 2013). با توجه به اثر مخرب تعارض و نیز منافع حاصل از آن ، همینطور با عنایت به ویژگیهای ماهیتی تعارض و لحاظ اصل اجتناب ناپذیری وجود تعارض در کارهای گروهی، تعارض و هدایت آن به سمت تحقق دستاوردهای فردی و جمعی بسیار اهمیت داشته و نقشی حیاتی در بهرهوری کار گروهی ایفاء مینماید همچنین باعث افزایش انگیزه، روحیه و رشد فردی و سازمانی می‌شود و نهایتاً اینکه مدیران و کارکنان می‌توانند از تعارض برای حل مسأله، بهبود اثربخشی و تقویت روابط استفاده کنند (مظفری و همکاران، 1391).
1-4) اهداف تحقیقبراساس مطالب عنوان شده در بیان مسئله و اهمیت موضوع تحقیق، هدف کلی این تحقیق بررسی ارتباط هوش هیجانی با تعارض و خلاقیت است. بنابراین دو هدف ویژه برای مطالعه پژوهش حاضر طراحی شده است که به قرار زیر هستند:
تعیین رابطه بین هوش هیجانی و خلاقیت کارکنان در اداره کل آموزش و پرورش استان گیلان.
تعیین رابطه بین هوش هیجانی و تعارض کارکنان در اداره کل آموزش و پرورش استان گیلان.
1-5) چارچوب نظری تحقیقچارچوب نظری بنیانی است که تمامی پژوهش بر آن استوار است. این چارچوب شبکهای است منطقی- توصیفی و پرده مشتمل بر روابط موجود میان متغیرهایی که در پی اجرای فرایندهایی چون مصاحبه، مشاهده و بررسی پیشینه شناسایی شدهاند (سکاران؛94:1389). در حالیکه یافتههای مرتبط با مطالعات نظری و پژوهشی در خصوص خلاقیت، بر هیجانها همراه با تلاشهای خلاق و پیامدهای هیجانی تاکید دارند؛ محققان معتقدند تواناییهای هیجانی میتواند با خلاقیت مرتبط باشد. هوش هیجانی شخص را قادر میکند از روابط بین خلق و عملکرد آگاه شود و تلاشهای خود را به سمت فعالیتهایی هدایت کند، که بهترین وضعیت هیجانی را موجب میشود. همچنین هوش هیجانی شخص را قادر میکند خلق مثبت را حفظ و آن را افزایش دهد که همین امر میتواند بهطور غیر مستقیم فرد را در فرایند تفکر خلاق درگیر کند (Ivcevic et al , 2012). از طرفی دیگر مطالعات مختلف نشان دادهاند که برای مدیریت و کنترل مؤثر پدیده تعارض در سازمانها، برخورداری مدیران از هوش هیجانی از اهمیت بالایی برخوردار است. محققان بررسی پژوهشهای مرتبط با این موضوع بیان میدارد که مدیری که از هوش هیجانی زیادی برخوردار باشد و از نظر فنی تجربیات لازم را داشته باشد، با آمادگی بیشتری نسبت به دیگران به رفع تعارضها و ضعفهای گروهی در سازمان خواهد پرداخت (Dowin, 2013). علاوه بر این توانایی بکارگیری هیجانها یا تولید هیجانها برای تسهیل حل مسأله در کارآیی اعضای گروه نیز نقش مهمی را ایفا میکند (Chung- sheng, 2012). از آنجا که نهادهای آموزشی، از جمله سازمانهای بزرگ و پیچیدهای هستند که بیشتر از سایر سازمانها با نیروی انسانی در ارتباط میباشند و عهدهدار تربیت و تأمین نیروی انسانی متخصص و کارآمد در جامعه هستند، از حساسیت ویژهای برخوردارند. لذا مدیریت مؤثر در آنها مهم و نیازمند روش مناسبی است. در این راستا مهمترین مؤلفه شخصیتی که میتواند به مدیران مربوطه در جهت اعمال مدیریت صحیح و روزآمد کمک نماید، هوش هیجانی است. در همین راستا سلیمان و الشیخ در سال 2007 در تحقیقی با عنوان هوش هیجانی در کار: ارتباط با تعارض و نوآوری نشان دادند که هوش هیجانی پایه و مبنایی برای توسعه بیشتر نوآوری و تعارض کمتر است(Suliman- Al sheikh,2007)
با توجه به مطالب مطرح شده مدل تحقیق در شکل(1-1) نشان داده شده است.

789305196479خلاقیت
00خلاقیت

2199005184785003589655303530هوش هیجانی
00هوش هیجانی

219900514351000
80835523122تعارض
00تعارض

شکل 1-1: مدل نظری تحقیق (Suliman- Al sheikh,2007)
1-6) فرضیههای تحقیقفرضیه های این تحقیق بر اساس متغیرهای تعیین شده و روش تحقیق مورد استفاده به شرح زیر هستند:
بین هوش هیجانی و خلاقیت کارکنان در اداره کل آموزش و پرورش استان گیلان رابطه معنادار و مثبتی وجود دارد.
بین هوش هیجانی و تعارض کارکنان در اداره کل آموزش و پرورش استان گیلان رابطه معنادار و منفی وجود دارد.
1-7) تعریف نظری متغیرهای اصلی تحقیق1-7-1) هوش هیجانی
بیانگر نوعی از فرایند اطلاعات هیجانی که شامل ارزیابی مناسب احساسات خود و دیگران و بیان و تطبیق مناسب احساسات است(Hazrati et al,2013).
1-7-2) تعارضتعارض بهعنوان یک فرم از ناهنجاری شدید درون فرد یا بین افراد و یا بین دو یا چند گروه که بر اساس اهداف، نیازها، خواستهها، تمایلات، ارزشها و باورهای ناسازگار بوجود آید تعریف میشود (Werner, 2013).
1-7-3) خلاقیت
خلاقیت ایجاد ترکیبی از راهحلها توسط افراد یا گروهها در یک روش جدید تعریف میشود. در واقع خلاقیت شیوههایی از تفکر است که باعث تولید ایدههای جدید میشود (Oldham – Commings, 2011).
1-8) تعریف عملیاتی متغیرهای اصلی تحقیق1-8-1) هوش هیجانی
پنج مولفه در نظر گرفته شده برای هوش هیجانی که با طیف پنج درجهای لیکرت در مقیاس فاصلهای (از1= کاملاً مخالف تا 5= کاملاً موافق) و توسط پرسشنامه ارزیابی شده است عبارتند از:
خودآگاهی: آگاهی از عواطف و احساسات خود و توانایی تشخیص و مدیریت آنها (Delewiz- Higgs ,2011).
مدیریت بر عواطف: تعادل هیجانی را خودمدیریتی مینامند. گاهی از خودمدیریتی به معنای کنترل احساسات، عواطف و تکانشها یاد میکنند. خودمدیریتی یک قابلیت زیربنایی است که در کنترل رفتارهای هیجانی نقش مهمی دارد (Jordan & Troth,2011)
همدردی: درک آنچه افراد احساس می کنند، توانایی در نظر گرفتن دیدگاه های دیگران و توسعه حسن تفاهم و هماهنگ با انسا نهای گوناگون به منظور ارتقای کار گروهی (Marthin, 2012).
انگیزه: نیروی محرکه و سائق ضروری برای کسب موفقیت و نیل به اهداف و نیز مواجهه با چالش ها و ناکامی ها (Delewiz- Higgs,2011).
مهارت اجتماعی: در روابط با دیگران، به خوبی کنار آمدن با عواطف خود و دیگران، فهم دقیق موقعیت‎ها و شبک ههای اجتماعی، مهارت خوب گوش کردن و خوب ابراز وجود کردن، حل تضادها و تعارض ها و استفاده از این مهار تها برای متقاعدسازی رهبری و مدیریت(Marthin, 2012).
1-8-2) تعارضسه بُعد در نظر گرفته شده برای تعارض که با طیف پنج گزینهای لیکرت در مقیاس فاصلهای (1= بسیار کم تا 5= بسیار زیاد) و توسط پرسشنامه ارزیابی شده است عبارتند از:
سرخوردگی: منع افراد از انجام یک اقدام مطلوب یا دستیابی به اهدافی خاص.
تعارض هدف: تقابل مستقیم اهداف منحصر به فرد شخص بهطوریکه رسیدن فرد به یک هدف مانع رسیدنش به اهداف دیگر میشود.
تعارض نقش: ناهمگونی بین ادراک افراد و اجرای نقش با انتظارات (Suliman,2012).
1-8-3) خلاقیت
چهار مولفه در نظر گرفته شده برای خلاقیت که با طیف پنج درجهای لیکرت در مقیاس فاصلهای (از 1= کاملاً مخالف تا 2= کاملاً موافقم) و توسط پرسشنامه ارزیابی شده است عبارتند از:
ارائه و پیشنهاد راههای جدید
ارائه راهحلهای خلاقانه
ریسک پذیری
ترویج روشها و اندیشههای جدید
1-9) قلمرو تحقیق1-9-1) قلمرو موضوعیتحقیق حاضر از نظر موضوعی در حوزه مدیریت رفتار سازمانی مورد مطالعه قرار می گیرد.
1-9-2) قلمرو زمانیتحقیق حاضر در یک دوره هشت ماهه از اردیبهشت ماه 1393 الی دیماه 1393 انجام شده است.
1-9-3) قلمرو مکانیقلمرو مکانی این تحقیق، اداره کل آموزش و پرورش استان گیلان است.

centercenterفصل دوم
ادبیات نظری تحقیق
00فصل دوم
ادبیات نظری تحقیق

2506189374914
centercenterتعارض
00تعارض

24716843243532
2-1-1) مقدمه
رواج تعارض پیامدهای مختلفی برای سازمان دارد. مدیران ممکن است 42% از وقت خود را در برخورد با مذاکرات مربوط به تعارض صرف نمایند. این وظیفه مهمی است چرا که تعارض پتانسیلی برای خراب کردن عملکرد سازمانی از طریق القاء استعفا و غیبت دارد. از سوی دیگر تعارض به عنوان منبع نوآوری، خلاقیت و توسعه در سازمانها محسوب می‎شود (Aula – Siira , 2012). در سالهای اخیر تنشهای درون فرهنگی در سطح فردی، بینگروهی، سازمانی افزایش یافته است. بنابراین حل تعارض نیز شدیداً مورد علاقه و توجه قرار گرفته است. برنامههای جهانی در شکل مدیریت تعارض توسعه یافته است. بطور کلی مبحث تعارض در حوزههای علووم اجتماعی، علوم سیاسی، ارتباطات، دانشکدههای کسب و کار و برنامه‎های شغلی دیگر مورد توجه قرار گرفته است. علاوه بر این زمینه حل تعارض رشد یافته است که شامل حل اختلافات داوری، مذاکرات جمعی و دیگر مداخلات برای حل تعارض میباشند. در نهایت رشد فوق‎العادهای در ادبیات دانشگاهی و بطور تخصصی در زمینههای تعارض درونگروهی، بینفردی، تعارض سازمانی و تعارض نقش دیده میشود (Banner , 2012).
2-1-2) تعاریف و مفاهیم
تعارض به عنوان یکی از برجستهترین جنبه های درگیری ذاتی در زندگی و پویایی سیستمی تعریف می‎شود (Medina et al,2011).
تلاشی برای رسیدن به پویایی فردی است (Steven, 2012).
یک فرم از ناهنجاری شدید درون فرد یا بین افراد و یا بین دو یا چند گروه که بر اساس اهداف، نیازها، خواستهها، تمایلات، ارزشها و باورهای ناسازگار تعریف می‎شود (Werner, 2013).
تعارض به عنوان فرایندی است که هنگامی یک از طرفین متوجه میشود دیگری نا امید و یا نگران است آغاز می‎شود (Ntege,2013).
تعارض یک امر اجتناب ناپذیر است و به عنوان ویژگی سازمانها و ساختارهای آن معرفی میشود. تعارض به عنوان نشانه ای از سلامت سازمان نیز در نظر گرفته می‎شود. (Edwards – Walton, 2013).
بطور سنتی تعارض بهعنوان یک امر ناسازگار در سازمان در نظر گرفته میشود. هنگامی که رفتار ناسازگار و اختلاف دیده میشود یعنی مانع دستیابی به اهداف دیگری خواهیم شد. اعتقاد بر این است که جو سازمانی سالم باید هماهنگی کاملی را منعکس کند. این دیدگاه سنتی از تعارض بعنوان داشتن یک اثر منفی بر دیدگاه مدیریت عمل میکند. یعنی تعارض باید از همهی هزینهها اجتناب کند و در نهایت از طریق قانونی در سازمان مدیریت شود. با این حال اکثر نظریه پردازان مدیریتی پذیرفتهاند که تعارض در سازمانها اجتنابناپذیر است زیرا اغلب بهطور ذاتی در ساختار سازمانی و از طریق رقابت در اعضا برای منابع کمیاب مشخص میشود (Lewis, 2011).
2-1-3) سطوح تعارضتعارض دارای چهار سطح درون فردی، بین فردی، درون گروهی و بین گروهی میباشد:
الف) تعارض درون فردی
این نوع تعارض در خود فرد اتفاق میافتد و زمانی رخ میدهد که فرد در رسیدن به اهداف خود به مانعی برخورد کرده است. و شامل تعارض خواست- خواست( فرد تلاش میکند از بین دو هدف مطلوب یکی را انتخاب کند، مثلاً بین دو شغل در دو سازمان معتبر)، تعارض اجتناب – اجتناب( فرد تلاش میکند که از بین دو گزینه یا بیشتر که دارای پیامدهای منفی و یکسان هستند یکی را انتخاب کند، مثلاً فردی برای رهایی از بیکاری باید دو شغل نامطلوب یک را انتخاب کند)، تعارض خواست – اجتناب( فرد باید در مورد انجام دادن کاری تصمیم بگیرد که هم جنبه های مثبت و هم جنبه های منفی دارد، مثلاً قبول پیشنهاد کاری خوب در موقعیتی بد)
ب) تعارض بین فردی
بین دو یا چند نفر رخ میدهد که دارای ارزشها، آرزوها، سبکهای ارتباطی و دیدگاه های متفاوت هستند، از جمله نشانههای تعارضات بین افراد، صحبت نکردن با هم، اعتنا نکردن به یکدیگر، بدگویی رد کردن و تضعیف آگاهانه یکدیگر.
تعارض درون گروهی
شامل برخورد بین برخی یا تمامی افراد اعضای گروه است که غالباً بر فرایند و اثر بخشی گروه تاثیر دارند.
تعارض بین گروهی
از آنجا که گروهها مایلند خود را برتر از گروههای دیگر بدانند این امر موجب تعارض میشود(Afzalur rahim, 2011).
2-1-4) انواع تعارضفرایند حل تعارض بر موقعیت تعارض رخ داده مثل درون سازمان تاثیر زیادی دارد. سه نوع از تعارض ممکن است در سازمان وجود داشته باشد: درون فردی، بین فردی و بین گروهی.
1-3-1. تعارض درون فردی: تجربهای است که در دردن فرد رخ میدهد. این فرد یک ناکامی را به عنوان نتیجه تعارض درونی که اغلب او را افسرده میکند تجربه میکند با این حال نتایج واقعی تعارض شناسایی میشود و اینکه چه کسی تمایل دارد آن را انجام دهد و اینکه چطور در دو مرحله تعارض درونی به طور موفق مدیریت میشود، مشخص میگردد. بنابراین وقتی یک رفتار درست وجود دارد فرد احساس میکند که قوی تر و متعارض تر است. او چالشهای شخصی بیشتری خواهد داشت و به تغییرات شخصی مثبتی دست پیدا خواهد کرد.
1-3-2. تعارض بین فردی: تعارض بین دو یا چند نفر در سازمان است. این نوع تعارض هنگامی بوجود میاید که افراد در نتایج رویه ها و رسیدن به اهداف اختلاف داشته باشند. زیرا آنها اختلاف دارند در بسیاری از روشها، نگرشها، شخصیتها، ارزشها، اهداف و پیشزمینه ها و..... نتایج این تعارض ممکن است از رسیدن به اهداف سخت جلوگیری کند. بنابراین یادگیری می‎تواند شایستگی‎ها را بالا ببرد که این یکی از عوامل مهم در اداره کردن تعارض بین فردی است.
1-3-3. تعارض بین گروهی : برخوردهای میان برخی از اعضای گروه در سازمان را تعارض بین گروهی می‎نامند. این نوع تعارض زمانی بوجود میاید که افراد در نتایج رویهها و رسیدن به اهداف با همدیگر در تعامل باشند. سه منبع تعارض بین گروهی عبارتند از پیوستگی- ارتباط افراد درون یک گروه اغلب باعث خصومت گروهی می‎شوند، نوع ساختار رهبری و ویژگیهای افراد درون یک گروه عواملی است که تعارض را افزایش می‎دهد. اقدامات کسب قدرت بر دیگران تاثیر می‎گذارد و ممکن است رفاه تعارض ایجاد شده توسط دیگران با گروههای قدرت پایین تر را تحت تاثیر قرار دهد (Sowider, 2012).
2-1-5) سبکهای تعارض
تعارض شامل پنج سبک انعطاف پذیری، اجتناب، رقابت جویی، حل مسئله مشارکتی و مصالحه میباشد که در ادامه به هرکدام از آنها اشاره خواهد شد.
2-1-5-1) انعطاف‌پذیری افرادی که این سبک را انتخاب می‌کنند از علایق و خواسته‌های خود می‌گذرند و به دیگران اجازه می‌دهند به خواسته‌هایشان دست یابند. بسیاری از این افراد معتقدند که داشتن یک رابطه‌ی دوستانه‌ی خوب، از هرچیز دیگری مهم‌تر است. درواقع تمرکز این سبک بر حفظ روابط شخصی با دیگران است. البته ممکن است با این روش ما اعتبار و نفوذ آتی خود را از دست بدهیم.
2-1-5-2) اجتناب
افرادی که این سبک را انتخاب می‌کنند، خود را درگیر تعارض نمی‌کنند. تکیه کلام آن‌ها این است "شما خودتان تصمیم بگیرید و مرا معاف کنید". از این شیوه معمولا زمانی استفاده می‌شود که موضوع جزئی و پیش پا افتاده باشد، موضوع‌های مهم‌تر دیگری وجود داشته باشد، درگیر شدن در تعارض به صدمات زیادی منجر شود و یا قبل از اداره‌ی تعارض به اطلاعات بیش‌تری نیاز باشد.
2-1-5-3) رقابت‌جویی انتخاب این سبک بدین معناست که یک طرف، علایق و خواسته‌های خود را مقدم بر خواسته‌های دیگران می‌داند. در این شیوه یک طرف احساس می‌کند که موضوع فوق‌العاده برای او مهم است، لذا در به‌دست آوردن آن به‌سختی می‌کوشد و به مختل شدن روابط با طرف دیگر فکر نمی‌کند. در این شیوه یک طرف مجبور است دیدگاه طرف مقابل را بپذیرد. در استفاده از این سبک باید محتاط بود زیرا ممکن است تعارض را افزایش بدهد و بازنده را به اقدامات تلافی‌جویانه وادار سازد.
2-1-5-4) حل مسئله‌ی مشارکتی انتخاب این سبک، به افراد کمک می‌کند تا به‌گونه‌ای کنار هم کار کنند که همه برنده باشند. با استفاده از این سبک، افراد در جستجوی راه‌حل‌هایی هستند که با علایق آن‌ها متناسب باشد و درضمن باعث حفظ ارتباطات خوب و مؤثر شود. استفاده از این روش، احساسات بد را کاهش و تعهد افراد را افزایش می‌دهد و به افراد اجازه می‌دهد تا یکدیگر را بشناسند. علی‌رغم مزایای بی‌شمار این روش، تلف شدن زمان و تضعیف توان و انرژی افراد، از معایب آن است.
2-1-5-5) مصالحه
افراد زمانی از این سبک استفاده می‌کنند که به دنبال به‌دست آوردن تمام خواسته‌ها و علایق خود نیستند، یعنی ارضای برخی نیازها برایشان کافیست. در این روش، انعطاف‌پذیری، مبادله و مذاکره جایگاه ویژه‌ای دارند. زمانی‌که اهداف مختلف، درجات اهمیت متفاوتی برای طرفین دارد یا بخواهیم به یک راه‌حل موقت برسیم یا زمان تنگ است از این شیوه استفاده می‌کنیم. البته باید توجه کرد که افراد، اغلب آن‌چه را که از دست می‌دهند به‌خاطر می‌سپارند تا آن‌چه را که به‌دست می‌آورند و همین امر ممکن است جو بدبینی ایجاد کند (Maughan, 2011).
-14287557150مدعی بودن
00مدعی بودن
381000-342900بالا
00بالا
59055057150003648075304800همکاری
00همکاری
1371600304800رقابت
00رقابت
3019425-2857500981075-2857500
-857251407160بی ادعا
00بی ادعا
35052001902460گذشت
00گذشت
14859001950085اجتناب
00اجتناب
35052001045209009810751045209003028949140716000
2533650201666مصالحه
00مصالحه

904875160919همکاری نکردن
00همکاری نکردن
984250137160005153025133350بالا
00بالا
304800133350پایین
00پایین

37433259525همکاری
00همکاری

شکل2-1: پنج سبک مدیریت تعارض(Tatum – Eberlin,2012).
2-1-6) دیدگاههای تعارض
سه نوع دیدگاه وجود دارد که شامل سنتی، روابط انسانی و تعامل گرا است. در این دیدگاه تعارض بار منفی دارد و مترادف واژه هایی چون سرکشی، تمرد، تخریب است که بدین صورت بار منفی آن زیاد می‎شود. طبق این دیدگاه تعارض زیانبار بوده و باید از آن اجتناب کرد. این دیدگاه در اواسط دهه 1940 رواج پیدا کرد و نتایج نشان داد که تعارض زیانبار است و علت بوجود آمدن تعارض، نبودن ارتباطات مناسب و عدم اعتماد بین افراد است و مدیران در برابر نیازها و خواسته های کارکنانشان کوتاهی می‎کردند. به طور کلی این دیدگاه به تعارض به عنوان پدیده غیر ضروری و مصرفی نگریسته میشود و درباره آن نظر منفی دارند. طرفداران این دیدگاه میگویند وجود تعارض نشانه اشتباه و عیب فردی و عملکرد غلط در درون گروه است. در دیدگاه روابط انسانی وجود تعارض در گروهها و سازمانها یک امر طبیعی است و باید آن را پذیرفت. این دیدگاه بر این باور است که از بین بردن تعارض غیر ممکن است و در مواردی تعارض به نفع گروه است و عملکرد را بهبود می‎بخشد. این دیدگاه از آخرین سالهای دهه 1940 تا نیمه دوم دهه 1970 رواج پیدا کرد. در دیدگاه تعامل گرا اعتقاد بر این است که علاوه بر آنکه تعارض نیروی مثبت در گروه است. وجود آن برای عملکرد موثر گروه نیز ضرورت دارد و به این علت تعارض را تشویق می‎کند. آنان عقیده دارند که گروههای هماهنگ آمادگی این را دارند که به گروههای ایستا و بی اعتنا تبدیل شوند. بنابراین وظیفه مدیران تشویق افراد به حفظ حداقل تعارض است (Verma,2012).
جدول 2-1: مقایسه سه دیدگاه تعارض (Verma,2012)دیدگاه سنتی دیدگاه روابط انسانی دیدگاه تعاملی
موضوع اصلی ناشی از آشوبگران بد
باید اجتناب شود
باید سرکوب شود قابلیت اجتناب بین افراد
همیشه بد نیست
نتیجه طبیعی تغییر
میتواند مدیریت شود ناشی از تعهد به اهداف
اغلب سودآور
باید تحریک شود
هدف اید پرورش خلاقیت باشد.
تاثیر روی عملکرد با افزایش سطح تعارض عملکرد پایین میاید عملکرد عمدتاً به میزان موثر بودن تعارض وابسته است. معمولاً عملکرد سطح معینی از تعارض را افزایش میدهد و سپس کاهش میدهد. ایجاد سطح تعارض برای افزایش عملکرد لازم است. افزایش عملکرد با افزایش تعارض مرتبط است اگر تعارض بیشتر افزایش پیدا کند و حل نشده باقی بماند عملکرد کاهش میابد.
پیشنهادات اگرa=d باشد چیزی انجام نمیشود.
اگر a>d باشد تعارض حل میشود.
d= 0 اگرa=d باشد چیزی انجام نمیشود.
اگر a>d باشد تعارض حل میشود.
d= 0 اگرa<d باشد تعارض تحریک کننده است.
d>0
a= سطح واقعی تعارض بین اعضای تیم.
d = سطح مورد نظر تعارض که اعضا تیم احساس آسایش میکنند.
2-1-7) عوامل منجر به تعارضصاحبنظران موارد بسیاری را به عنوان عوامل موثر بر تعارض معرفی کردهاند که در این قسمت به برخی از آنها اشاره خواهد شد.
2-1-7-1) تعارض عاطفی این به عنوان یک بیماری در اعضای گروه تعریف میشود که درگیریهای میان فردی وجود خواهد داشت و از طریق خشم، سرخوردگی و احساسات منفی دیگر تشخیص داده می‎شود.

2-1-7-2) تعارض اساسیاین نوع تعارض به عنوان اختلاف میان ایده ها و نظرات اعضای گروه در مورد انجام دادن یک کار مثل اختلاف نظر در رابطه با موقعیت استراتژیک حال حاضر سازمان یا تعیین داده های صحیح برای گزارش تعریف می‎شود.
2-1-7-3) تعارض سود این بهعنوان یک تناقض بین دو طرف بر تنظیماتشان برای تخصیص منابع کمیاب تعریف میشود این نوع تعارض وقتی که هر دو طرف ادراکشان از موقعیت را به اشتراک می‎گذارند رخ می‎دهد.
2-1-7-4) تعارض ارزشها هنگامی که 2 نهاد اجتماعی در ارزشها یا ایدئولوژیهای خود متفاوت هستند و در این زمینه مسائل خاصی را در نظر می‎گیرند این تعارض رخ میدهد. به این تعارض، تعارض ایدئولوژیک هم گفته می‎شود.
2-1-7-5) تعارض هدف هنگامی که نتایج دلخواه یا موقعیت نهاد اجتماعی ناسازگار است این تعارض رخ می‎دهد این ممکن است شامل ترجیحات واگرا از نتایج تصمیمات باشد (Ghaffar, 2012).
2-1-8) منابع تعارضبررسیهای اولیه در زمینه تعارض تعداد زیادی از برنامه ها برای توصیف منابع یا انواع تعارض را مشخص کرد یکی از نظریه های اولیه در تعارض مربوط به دنیل کاتز است که 3 نوع متمایز از منابع تعارض را مشخص نمود: اقتصادی، ارزش و قدرت
2-1-8-1) تعارض اقتصادی شامل انگیزه رقابت برای دستیایی به منابع کمیاب است هریک از طرفین میخواهد بیشتر دریافت کند و رفتار و احساسات هر یک از طرفین به سمت حداکثرسازی تمایل دارد

2-1-8-2) تعارض ارزش شامل ناسازگاری در روشهای زندگی، ایدئولوژی- ترجیحات، اصول و شیوه هایی که افراد بر آن اعتقاد دارند است. تعارض بین المللی (مثل جنگ سرد) اغلب یک جزء ارزشی قوی که در آن هر دو طرف به درستی ادعا و برتری روش خود و نظام سیاسی و اقتصادی خود تاکید می‎کنند.
2-1-8-3) تعارض قدرت
زمانی رخ میدهد که هریک از طرفین بخواهند برای حفظ یا افزایش میزان تاثیرگذاری در ارتباط و نظام اجتماعی تلاش کنند. این غیر ممکن است که یک طرف بدون ضعیف بودن دیگری قوی تر باشد حداقل از نظر نفوذ مستقیم بر دیگران این چنین خواهد بود. از آنجایی که طرفین برای کنترل یکدیگر تلاش می‎کنند قدرت وارد میدان می‎شود (Fisher,2012).
همچنین در تحقیقات دیگر پنج نوع منبع تعارض شناسایی گردید که عبارتند از:
الف) رقابت برای منابع کمیاب
از انجا که منابع حیاتی، منابع انسانی، زمان، مواد و. . . . محدود هستند تخصیص آنها به گروهها تعارض ایجاد میکند، خصوصاً برای برخی گروهها که به منابع نیاز دارند یا آن را میخواهند این بیشتر است.
ب) تعارض ذاتی
روشهای استاندارد، قوانین و سیاستهایی که رفتار را تنظیم میکنند به کاهش تعارض تمایل دارند. اما گاهی اوقات مقاومت برای کنترل است که ممکن است تعارض را پرورش دهد علاوه بر این در یک سازمان پیچیده تعدادی از سطوح اختیار ممکن است مشکلاتی ایجاد نمایند که به طور بالقوه تعارض را افزایش می‎دهند.
ج) روابط کارکنان
تفاوت مسئولیتهای کارکنان ایجاد تعارض میکند چرا که آنها مسئولیت وظایف متفاوتی را خواهند داشت.
د) تفاوت در اهداف و ارزشها
گروههای درون یک سازمان اغلب متفاوت عمل میکنند چرا که آنها معمولاً اهداف متفاوتی دارند. بطور مشابه به دلیل تفاوتها تعارض ایجاد می‎شود
ﻫ) ابهامات سازمانی
هنگامی که اهداف مشخص نیستند و قوانین بطور واضح تعریف نشدهاند ممکن است تعارض رخ دهد (Sowider, 2012).
2-1-9) کاربردهای تعارض
تعارض چند وظیفه در سازمان دارد. در اینجا به تعدادی از آنها اشاره خواهیم کرد.
2-1-9-1) شناخت ایجاد تعارض از طریق تعارض، افراد و گروهها بطور واضح موقعیتهای‎شان را ایجاد می‎کنند.
2-1-9-2) کاربرد تعارض به عنوان امنیت برای حفظ گروهاز طریق تعارض افراد و گروهها فرایند ارتباطی را افزایش میدهند و این منجر به درک بهتر مسائل درون گروهی می‎شود.
2-1-9-3) تعارض پیوستگی گروهی را افزایش میدهد؛
وقتی سطوح بالاتر وجود دارد از طریق تعارض گروهها قوی تر و نزدیکتر می‎شوند.
2-1-9-4) تعارض قدرت افراد و گروهها را میآزمایدتعارض قدرت در مجموعه سازمانی اجتناب ناپذیر است. از طریق تعارض این سوال حل میشود که قدرت واقعی در سازمان ما به چه کسی تعلق دارد.
2-1-9-5) انرژی حرکت تعارضاین مفهوم ما را به یاد جمله قدیمی من تحت فشار بهتر کار میکنم میاندازد. وقتی تعارض در یک سازمان وجود دارد اعضاء فشار را حس کرده بنابراین آنها بطور موثرتر و کاراتر کار میکنند (Sowider,2012).
2-1-10) فرایند تعارضفرایند تعارض از پنج مرحله تشکیل شده است: مخالفتهای بالقوه، شناسایی، قصد یا نیت، بروز رفتار و نتایج.
2-1-10-1) گام I : مخالفتهای بالقوه یا ناسازگاریدر فرایند تعارض نخستین مرحله وجود شرایطی است که زمینه ایجاد تعارض را فراهم می‎آورند. این شرایط نباید الزاماً به تعارض منتهی شوند ولی وجود یکی از آنها از جمله شرایطی است که برای بروز تعارض لازم است. برای ساده تر نمودن مطلب این شرایط را به سه گروه عمده طبقه بندی کردهایم: ارتباطات، ساختار و متغیرهای شخصی.
ارتباطات: ارتباط ضعیف، سبب بروز تعارض می‎شود، زیرا مشکلات موجود در روند ارتباط، در جهت تعویق همکاری و برانگیختن سوء تفاهم، عمل میکنند. البته این تنها ارتباط ضعیف نیست که سبب تمام تعارضات می‎شود، بلکه تحقیقات انجام شده، مشکلات بیانی، مبادله ناکافی اطلاعات و بگومگوهای موجود در کانال ارتباط هریک به تنهایی می‎تواند سدی در برابر ارتباط و ایجاد تعارض باشد. همچنین هرگاه بیش از حد زیاد و یا کم باشد، امکان بالقوه بودن بالا می‎گیرد.
ساختار: اصطلاح ساختار در این زمینه به گونه ای بکار رفته است که متغیرهایی چون: اندازه یا بزرگی گروه، میزان تخصصی بودن کارهایی که به اعضای گروه محول میشود، مرز مسئولیتها و وظایف، سازگاری هدف عضو با گروه، شیوه یا سبک رهبری، سیستم پرداخت حقوق و پاداش و میزان وابستگی گروهها به یکدیگر را شامل میشود. تحقیقات نشان داده است که اندازه و تخصصی کردن، به منزله نیرویی برای ایجاد تعارض بکار میرود. هرچه گروه بزرگتر و فعالیتهایش تخصصی تر شده باشد، احتمال تعارض در آن بیشتر خواهد بود. از سوی دیگر، ببین مقام و تعارض ارتباط معکوس وجود دارد.
متغیرهای شخصی: عوامل شخصی نظام ارزشی فردی، شامل اشخاص و صفات ویژه شخصی آنها است که باعث بوجود آمدن خصوصیات اخلاقی و اختلافات فردی میشود. شواهد نشان میدهد که بعضی از انواع شخصیتها مثلاً کسانی که بیش از حد اقتدار طلب یا جزمی هستند و آنها که از اعتبار چندانی برخوردار نیستند کارشان به تعارض میکشد. مهمترین متغیر و شاید هم فراموش شده ترین آن، در مطالعه تعارض سیستمهای ارزشی ممتاز از یکدیگرند. وجود اختلاف در نظامهای ارزشی، عاملی مهم جهت ایجاد امکانات بالقوه تعارض میباشند.
2-1-10-2) گامII: بروز تعارض
اگر شرایط مرحله اول ایجاد ناکامی کند امکان بالقوه مخالف در مرحله دوم به صورت عملی درخواهد آمد. شرایط مرحله اول فقط هنگامی میتواند به تعارض تبدیل شود که یک یا دو طرف از طرفین تعارض صدمه ببینند یا از آن آگاه شوند. در این مقوله به ادراک محتاجیم، از این رو یک یا چند نفر از طرفین تعارض باید از وجود شرایط مرحله اول مطلع باشند، به هر حال اطلاع از تعارض بدین معنا نیست که به آن جنبه شخصی داده باشیم. احتمالاً فرد از این مطلب که او و همکارش با هم توافق ندارند آگاه است. با این وجود چه بسا که این امر برای او ایجاد تنش و اضطراب نکند و در عواطف او نسبت به همکارش تاثیر نگذارد. هنگامی که این ناهماهنگی کاملاً احساس گردد انسان از نظر عاطفی درگیر میشود و طرفین دچار اضطراب و سرخوردگی و خصومت خواهند شد.
2-1-10-3) گام III: نیتنیت انجام کار یعنی فاصله ای که بین پنداشت و احساس فرد از یک سو و رفتار آشکار او از سوی دیگر قرار دارد. نیت یعنی تصمیم به انجام کار به شیوه ای مشخص و معین. مقدار زیادی از تعارضها و تضادها از آن جهت بوجود میایند که یک گروه، گروه دیگر را متهم به داشتن نیت نادرست میکند. بنابراین همیشه آنچه را که شخص انجام میدهد آینه تمام نمایی از قصد و نیت او نمی باشد. در راه شناسایی نیت دو بعد وجود دارد: همکاری ( میزانی که یکی از طرفها میکوشد تا به خواسته های طرف دیگر توجه کند و نیازهایش را براورد سازد) و بعد دیگر ابراز وجود کردن ، یعنی تلاشی که فرد جهت تامین نیازهای خود می‎کند. پنج شیوه برای حل مساله تعارض( با توجه به نیت فرد) وجود دارد که عبارتند از:
رقابت: ابراز وجود / عدم همکاری؛ وقتی یکی از طرفین درگیر، به دنبال رسییدن به اهداف خود و یا پیشبرد منافعش باشد.
همکاری: ابراز وجود / همکاری؛ اگر گروههایی هنگامی که گروههایی که با هم تعارض دارند بکوشند تا خواسته های طرف یا گروه دیگر را تامین کنند.
اجتناب: بی ادعا بودن / همکاری نکردن وقتی یک نفر متوجه شود تعارض وجود دارد ولی خود را کنار بکشد یا تعارض را سرکوب کند.
گذشت: بی ادعا بودن / همکاری کردن هنگامی که فرد در صدد برآید تا طرف دیگر را تسکین دهد و منافع طرف مقابل را به منافع خود ترجیح دهد.
مصالحه : رنج میانی بر میزان همکاری و ابراز وجود. هنگامی که دو طرف با هم اختلاف داشته باشند اما یکی از انها کوتاه بیاید یا مقداری از تیجه یا عاقبت کار را بپذیرد.
2-1-10-4) گام IV: رفتار
در این مرحله هریک از طرفهای درگیر میکوشند تا اقداماتی آشکار به عمل آورند. نوع کار به گونه ای است که با قصد و نیت متفاوت است. بهتر است این مرحله را یک فرایند پویا از تعامل یا رابطه متقابل بین افراد بنامیم.

2-1-10-5) گام V: رهآوردکنش و واکنش بین طرفهای مخالف به نتیجه هایی می‎انجامد. همانگونه که در شکل 1 نشان داده شده است این نتیجه ها می‎تواند سازنده باشد، یعنی تعارض موجب بهبود عملکرد گروه گردد، یا ویرانگر باشد که در نتیجه عملکرد گروه ویرانگر خواهد شد (Dyne, 2012).
-19812027813000
453390020358100045339001559560001581150150241000158115020358100073342520358100073342515024100035814001502410تعارض آشکار
رفتار متقابل
واکنش سایرین
00تعارض آشکار
رفتار متقابل
واکنش سایرین
320040020358090048291752559685کاهش عملکرد گروه
00کاهش عملکرد گروه
48291751169035افزایش عملکرد گروه

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *