say07

850834357741

تعهدنامه اصالت رساله یا پایان نامه
اینجانب: علی اکبر الیاسی دانش آموخته مقطع کارشناسی ارشد ناپیوسته در رشته: مدیریت اجرایی که در تاریخ 12/3/94 از پایان نامه تحت عنوان “تدوین راهبردهای فرهنگی هیئتهای دینی و مذهبی سازمان تبلیغات اسلامی استان ایلام ” با کسب نمره ……………. دفاع نموده ام بدینوسیله متعهدمیشوم:
1) این پایان نامه / رساله حاصل تحقیق وپژوهش انجام شده توسط اینجانب بوده ودر مواردی که از دستاوردهای علمی وپژوهشی دیگران (اعم از پایان نامه، کتاب، مقاله و … ) استفاده نموده ام، مطابق ضوابط ورویه موجود، نام منبع مورد استفاده وسایر مشخصات آن را درفهرست مربوطه ذکر و درج کرده ام.
2) این پایان نامه / رساله قبلا” برای دریافت هیچ مدرک تحصیلی ( هم سطح، پائین تریا بالاتر) درسایر
دانشگاه ها ومؤسسات آموزش عالی ارائه نشده است.
3) چنانچه بعد از فراغت از تحصیل، قصد استفاده و هرگونه بهره برداری اعم از چاپ کتاب، ثبت اختراع
و … از این پایان نامه داشته باشم، از حوزه معاونت پژوهشی واحد مجوزهای مربوطه را اخذ نمایم.
4) چنانچه در هر مقطع زمانی خلاف موارد فوق ثابت شود، عواقب ناشی ازآن را می پذیرم و واحد دانشگاهی مجاز است با اینجانب مطابق ضوابط ومقررات رفتار نموده و درصورت ابطال مدرک تحصیلی ام هیچ گونه ادعایی نخواهم داشت.
نام و نام خانوادگی:
علی اکبر الیاسی
تاریخ:12/3/1394

دانشگاه آزاداسلامی
واحدعلوم وتحقیقات
گروه: مدیریت اجرایی
پایان نامه برای دریافت درجه کارشناسی ارشد رشته مدیریت اجرایی(M.A)
گرایش: استراتژیک
عنوان:
تدوین راهبردهای فرهنگی هیئتهای دینی و مذهبی
مورد مطالعه: سازمان تبلیغات اسلامی استان ایلام
استاد راهنما:
دکتر محمد تابان
استاد مشاور:
دکتراردشیر شیری
نگارش:
علی اکبر الیاسی
بهار 1394
1536700368300تقدیم
به صاحت مقدس پیامبر عظیم الشان اسلام حضرت محمد مصطفی (ص) پیام آور رحمت و آزادگی . و تقدیم به ائمه اطهار (ع) و امامان معصوم که در طی قرون گذشته درس بزرگ انسانیت به بشریت دادند و در راه اسلام با مبارزه با کفر و ظلم به شهادت رسیدند تا عدالت در جامعه حاکم شود.
تقدیم به جوانان و نوجوانان عزیز هیئت های دینی و مذهبی که با احیاء و گرامی داشت مجالس دینی وشعائر مذهبی نقش مهم وموثری در ترویج فرهنگ دینی و اسلامی در جامعه دارند.
تقدیم به پدر عزیز و دلسوزم که همیشه با نصایح و پند های آموزنده درس چگونه زیستن به من آموخت و مشوق تحصیلی و علمی من بوده است .
تقدیم به مادر مهربان و دلسوزم که همیشه با دعای خیر و پر از مهر و محبتش بدرقه راهم بوده است .
تقدیم به همسر مهربانم که با صبر و حوصله وکمک های ارزش مند خود در راه کسب علم و دانش و ادامه تحصیل مرا یاری نمودند.
و تقدیم به فرزندان عزیز و با طراوتم محدثه ، محمد رضا، محمد طاها و محمد صدرا که لبخند شادی بر لبانم می نشاندند و بار خستگی کار و تلاش را از تنم بیرون می آوردند .
و تقدیم به همه ی کسانی که در این راه خالصانه مرا یاری کردند و متحمل زحماتی در این راه شدند.
00تقدیم
به صاحت مقدس پیامبر عظیم الشان اسلام حضرت محمد مصطفی (ص) پیام آور رحمت و آزادگی . و تقدیم به ائمه اطهار (ع) و امامان معصوم که در طی قرون گذشته درس بزرگ انسانیت به بشریت دادند و در راه اسلام با مبارزه با کفر و ظلم به شهادت رسیدند تا عدالت در جامعه حاکم شود.
تقدیم به جوانان و نوجوانان عزیز هیئت های دینی و مذهبی که با احیاء و گرامی داشت مجالس دینی وشعائر مذهبی نقش مهم وموثری در ترویج فرهنگ دینی و اسلامی در جامعه دارند.
تقدیم به پدر عزیز و دلسوزم که همیشه با نصایح و پند های آموزنده درس چگونه زیستن به من آموخت و مشوق تحصیلی و علمی من بوده است .
تقدیم به مادر مهربان و دلسوزم که همیشه با دعای خیر و پر از مهر و محبتش بدرقه راهم بوده است .
تقدیم به همسر مهربانم که با صبر و حوصله وکمک های ارزش مند خود در راه کسب علم و دانش و ادامه تحصیل مرا یاری نمودند.
و تقدیم به فرزندان عزیز و با طراوتم محدثه ، محمد رضا، محمد طاها و محمد صدرا که لبخند شادی بر لبانم می نشاندند و بار خستگی کار و تلاش را از تنم بیرون می آوردند .
و تقدیم به همه ی کسانی که در این راه خالصانه مرا یاری کردند و متحمل زحماتی در این راه شدند.

4248150219075سپاسگذاری
با سپاس به درگاه حضرت باری تعالی که رستگاری و کمال بشریت را به وسیله پیامبران و امامان معصوم (ع) ارزانی داشت تا عدالت و انسانیت در جامعه محقق شود.
خدایا تو را شکر میگویم که به این بنده ناچیز درس خدا شناسی و شکر گزاری به درگاهت آموختیم تا بتوانم همیشه شکر گزار نعمت هایت باشم.
سپاس به درگاهت ای پروردگار متعال که در های علم و معرفت را به روی ما گشودی و فرصتی عطا فرمودی تا در راه علم و معرفت آزموده شوم .
وسپاس فراوان از اساتید ارجمند و زحمت کش که در طول تحصیل توفیق شاگردی آنها را داشتم .تقدیر و تشکر فراوان از استاد راهنما جناب آقای دکتر محمد تابان که با صبر و حوصله زیاد و راهنمایی های خود در انجام این پایان نامه همواره راه گشای مشکلاتم بوده اند.
از استاد عزیز جناب آقای دکتر اردشیر شیری که در مقام استاد مشاور متحمل زحماتی شدند تشکر میکنم .
از جناب آقای دکتر اسفندیار محمدی که صبر وحوصله فراوان زحمت مطالعه و داوری پایان نامه این جانب را متقبل شدند صمیمانه کمال تشکر و سپاسگذاری را دارم .
وقدر دانی از کلیه عزیزانی که مرا در انجام این پایان نامه یاری نمودند.
00سپاسگذاری
با سپاس به درگاه حضرت باری تعالی که رستگاری و کمال بشریت را به وسیله پیامبران و امامان معصوم (ع) ارزانی داشت تا عدالت و انسانیت در جامعه محقق شود.
خدایا تو را شکر میگویم که به این بنده ناچیز درس خدا شناسی و شکر گزاری به درگاهت آموختیم تا بتوانم همیشه شکر گزار نعمت هایت باشم.
سپاس به درگاهت ای پروردگار متعال که در های علم و معرفت را به روی ما گشودی و فرصتی عطا فرمودی تا در راه علم و معرفت آزموده شوم .
وسپاس فراوان از اساتید ارجمند و زحمت کش که در طول تحصیل توفیق شاگردی آنها را داشتم .تقدیر و تشکر فراوان از استاد راهنما جناب آقای دکتر محمد تابان که با صبر و حوصله زیاد و راهنمایی های خود در انجام این پایان نامه همواره راه گشای مشکلاتم بوده اند.
از استاد عزیز جناب آقای دکتر اردشیر شیری که در مقام استاد مشاور متحمل زحماتی شدند تشکر میکنم .
از جناب آقای دکتر اسفندیار محمدی که صبر وحوصله فراوان زحمت مطالعه و داوری پایان نامه این جانب را متقبل شدند صمیمانه کمال تشکر و سپاسگذاری را دارم .
وقدر دانی از کلیه عزیزانی که مرا در انجام این پایان نامه یاری نمودند.

فهرست مطالب:
فصل اول: کلیات تحقیق……………………………………………………….……….2
1-1. مقدمه………………………………………………………………….……….3
1-2. بیان مسأله پژوهش………………………………………………………………….4
1-3. اهمیت و ضرورت انجام تحقیق ……………………………………………………….5
1-4. بهروه وران پژوهش……………………………………………………..………….5
1-5. اهداف تحقیق………………………………………………………….………….6
1-6. سؤالهای تحقیق………………………………………………………….……….7
1- 7. روش تحقیق…………………………………………………………….……….7
1-8. تعریف متغیرها…………………………………………………………………….7
1-8-1. تعریف مفهومی متغیرها……………………………..…………………………….7
1-8-2. تعریف عملیاتی متغیرها……………………………………………………..…….9
فصل دوم: مبانی نظری و ادبیات تحقیق………………………………………….……….10
2-1. مقدمه ………………………………………………………………………….11
2-2. مفهوم استراتژی ………………………………………………………………….11
2-3. تعاریف استراتژی…………………………………………………………..…….13
2-4. اهمیت استراتژی ………………………………………………………………….14
2-5. مدلهای مدیریت راهبردی ………………………………………………………….14
2-5-1. مدل فیلیپس………………………………………………………..………….15
2-5-2. مدل برنامه‌ریزی استراتژیک برایسون ……………………………………………….15
2-5-3. مدل پورتر …………………………………………………………………….15
2-5-4. مدل BCG………………………………………………………….……….17
2-5-5. مدل SWOT………………………………………………..……………….17
2-6. روش شناسی تدوین راهبرد (چارچوبی جامع برای برنامه‌ریزی راهبردی)…………………….19
2-7. اجرای راهبرد ………………………………………………………………..….29
7772400339026400857249914725650072008992945765007200899786765007912100596265تعیین ماموریت
00تعیین ماموریت
2-8. فرآیند برنامه‌ریزی استراتژی……………………………………………….……….29
2-9. سلسله مراتب استراتژی‌های سازمانی ……………..…………………………….…….32
2-10. انواع استراتژی ………………………………………………………………….32
2-10-1. استراتژیهای بنگاه …………………………………………………………….34
2-10-2. استراتژیهای کسب و کار……………………………………………………….34
2-10-3. استراتژیهای وظیفه‌ای ………………………………………………..……….34
2-10-4. استراتژیهای عملیاتی …………..……………………………………….…….34
2-10-5. استراتژیهای ثبات…………………………………………………………….34
2-10-6. استراتژیهای توسعه ……………………………………………….………….35
2-10-7. استراتژیهای کاهش…………………………………………………..……….35
2-10-8. استراتژیهای ترکیب……………………………………..…………………….35
2-11. زمان طراحی استراتژی …………………………………………………..……….35
2-12. مأموریت (رسالت)، سازمان ……………………………………………………….35
2-13. دورنما یا چشم‌انداز …………………………………………………….……….36
2-14. ارزش‌ها و اصول حاکم بر سازمان ………………………………………………….37
2-15. اهداف سازمان ………………………………………………………………….37
2-16. بررسی عوامل محیط سازمان ……………………………………………………….39
2-16-1. عوامل خارجی ……………………………………………………………….39
2-16-2. عوامل داخلی …………………………….………………………………….41
2-17. فرهنگ و معنای اصطلاحی آن………………………………………………..…….42
2-18. ویژگیهای فرهنگ……………………………………………………………….44
2-19. اهمیت و نقش فرهنگ در زندگی انسان و جامعه……………………………………….47
2-20. مدیریت فرهنگی…………………………..…………………………………….48
2-21. برنامه‌ریزی راهبردی فرهنگ……………………………………………………….49
2-22. راهبردهای کلان در مدیریت فرهنگی…………………………………………….….49
2-23. هیئتهای دینی و مذهبی………………………………………………………….52
2-24. کارکرد اجتماعی هیأتهای مذهبی………………………………………….……….52
2-25. تاریخچه جلسات و هیئتهای مذهبی در ایران………………………………..……….55
2-26. بخش سوم: پیشینه پژوهش……………………………………………..………….56
2-26-1. پیشینه پژوهش در داخل کشور ………………………………………………….56
2-26-2. پیشینه پژوهش در سایر کشورها و سازمان‌ها ……………………………………….59
2-26. چارچوب پژوهش……………………………………………………………….62
فصل سوم: روش ‌شناسی تحقیق…………………………………………………..…….64
3-1. مقدمه ………………………………………………………………………….65
3-2. روش تحقیق …………………………………………………………………….65
3-3. روش‌های گردآوری داده‌ها …………………………………………………..…….65
3-3-1. روش کتابخانه‌ای ……………………………………………………………….65
3-3-2. روش پیمایشی……………………………………………………..………….65
3-4. جامعه و نمونه آماری ……………………………………………………….…….66
3-5. پرسشنامه……………………………………………………………………….66
3-5- 1. پایایی پرسشنامه ………………………………………………………..…….66
3-5-2. روایی ……………………………………………………………………….66
3-6. روش تجزیه وتحلیل داده‌ها و الگوی تحلیل …………………………………….…….67
3-6-1. تجزیه و تحلیل داده‌ها………………………………………………..………….67
3-7. آزمون‌های مورد استفاده…………………………………………………………….67
3-8 . نرم افزارهای مورد استفاده………………………………………………………….67
فصل چهارم: تجزیه وتحلیل یافتهها………………………………………………….….68
4-1. مقدمه ………………………………………………………………………….68
4-2. آمار توصیفی…………………………………………………………………….69
4-2-1. مطالعه توصیفی نمونه آماری با توجه به متغیر سن…………………………….……….69
4-2-2. مطالعه توصیفی نمونه آماری با توجه به متغیر جنسی…………………………….70
4-2-3. مطالعه توصیفی نمونه آماری با توجه به متغیرسابقه عضو………………………….70
4-3. جمع بندی دادههای حاصل از پرسشنامه بسته……………………………….……….70
4-3-1. تجزیه و تحلیل آزمون مقایسه میانگین هیئتهای دینی و مذهبی سازمان تبلیغات اسلامی استان ایلام.……………………………………………………….…………….70
4-3-2. اولویتبندی نقاط با استفاده از آزمون مقایسه میانگین…………………….……….70
4-4. تجزیه و تحلیل SWOT……………………………………………………….73
4-4-1. بیانیه مأموریت فرهنگی هیئتهای دینی و مذهبی سازمان تبلیغات اسلام……………….75
4-4-2. چشم انداز فرهنگی هیئتهای دینی و مذهبی سازمان تبلیغات اسلامی…………….…….75
4-4-3. ماتریس عوامل داخلی هیئتهای دینی و مذهبی سازمان تبلیغات اسلامی………..…….76
4-4-4. ماتریس عوامل بیرونی هیئتهای دینی و مذهبی سازمان تبلیغات اسلا………………….79
4-5. استراتژیهای هیئتهای دینی و مذهبی سازمان تبلیغات اسلامی……………………….82
4-6. ماتریس برنامهریزی استراتژیک کمی(QSPM)، هیئتهای دینی و مذهبی سازمان تبلیغات اسلام…90
4-7. آمار استنباطی……………………………………………….93
4-7-1. فرصت‌های هیئتهای دینی و مذهبی سازمان تبلیغات اسلامی………………..……….93
4-7-2. آزمون نرمال بودن (کولموگروف اسمیرنوف)، برای متغیر فرص…………………….93
4-7-3. تجزیه و تحلیل معنی داری فرصت‌ها…………………………………………….94
4-7-4. رتبهبندی فرصت‌های هیئتهای دینی و مذهبی سازمان تبلیغات اسلام……………….96
4-8 . تهدید‌های هیئتهای دینی و مذهبی سازمان تبلیغات اسلامی……………….……….97
4-8-1. آزمون نرمال بودن (کولموگروف اسمیرنوف) برای متغیر تهدیده…………………….97
4-8-2. تجزیه و تحلیل معنی داری تهدیدها…………………………………….…….97
4-8-3. رتبهبندی تهدید‌های هیئتهای دینی و مذهبی سازمان تبلیغات اسلام………………….99
4-9. قوت‌های هیئتهای دینی و مذهبی سازمان تبلیغات اسلامی………………..………….100
4-9-1. آزمون نرمال بودن (کولموگروف اسمیرنوف) برای متغیر قوت‌ها……………..…….100
4-9-2. تجزیه و تحلیل معنی داری قوت‌ها………………………………….………….100
4-9-3. رتبه بندی قوت‌های هیئتهای دینی و مذهبی سازمان تبلیغات اسلام………….……….102
4-10.

ضعف‌های هیئتهای دینی و مذهبی سازمان تبلیغات اسلامی……………..……….104
4-10-1. آزمون نرمال بودن (کولموگروف اسمیرنوف) برای نقاط ضعف‌………………….104
4-10-2. تجزیه و تحلیل معنی داری ضعفها………………………….…………….104
4-10-3. رتبه بندی ضعف‌های هیئتهای دینی و مذهبی سازمان تبلیغات اسلامی…………….106
فصل پنجم: بحث و نتیجهگیری………………………………………………….….108
5-1. خلاصه تحقیق …………………………………………………………….109
5-2. سؤالهای تحقیق………………………………………………………..…….111
5- 3. یافتههای تحقیق……………………………………………………….…….111
5- 3-1. تجزیه و تحلیل سوات هیئتهای دینی و مذهبی سازمان تبلیغات اسلامی استان ایلام…….111
5- 3-2. نتایج حاصل از تجزیه و تحلیلهای آماری هیئتهای دینی و مذهبی سازمان تبلیغات اسلامی استان ایلام……….116
5-4. محدودیتهای تحقیق………………………………………………………….118
5-5. پیشنهادهای تحقیقاتیبه سایرپژوهشگران………………………………………….119
منابع………………………………………………..…………….…………….119
پیوستها………………………………………………………………..……….120
فهرست جدولها
جدول1-1.بهرهوران پژوهش…………………………………………………..…….6
جدول 4-1. ماتریس عوامل درونی هیئتهای دینی و مذهبی سازمان تبلیغات اسلام………..….77
جدول 4-2. ماتریس عوامل بیرونی هیئتهای دینی و مذهبی سازمان تبلیغات اسلام……..…….79
جدول 4-3. استراتژی های SO………………………………………………….83
جدول 4-4. استراتژی های ST…………………………………………………….85
جدول4-5. استراتژیهای WO…………………………………………………….87
جدول 4-6. استراتژی های WT…………………………………………………….88
جدول 4-7. ماتریس برنامهریزی استراتژیک کمی(QSPM) استراتژیهای so………….….90
جدول 4-8. ماتریس برنامهریزی استراتژیک کمی(QSPM) استراتژیهای ST…………….91
جدول 4-9. ماتریس برنامهریزی استراتژیک کمی(QSPM) استراتژیهای WO…………….92
جدول4-10. ماتریس برنامهریزی استراتژیک کمی(QSPM) استراتژیهای WT…………….92
جدول 4-11. نتایج آزمون کولموگروف اسمیرنوف برای متغییر فرصت‌ها………………….94
جدول 4-12. چک لیست بررسی محیط خارجی فرصت‌ها…………………………..….94
جدول 4-13.آزمون t تک نمونه‌ای متغیر فرصت‌ها…………………………………….95
جدول 4-14. رتبهبندی فرصتهای هیئتهای دینی و مذهبی سازمان تبلیغات اسلامی…….….96
جدول 4-15. نتایج آزمون کولموگروف اسمیرنوف برای متغیر تهدیدها…………………….97
جدول 4-16. چک لیست بررسی محیط خارجی تهدیدها……………………………….97
جدول 4-17. آزمون t تک نمونه‌ای متغیر تهدیدها……………………………………….98
جدول4-18. رتبه بندی تهدیدهای هیئتهای دینی و مذهبی سازمان تبلیغات اسلامی……..…….99
جدول 4-19. نتایج آزمون کولموگروف اسمیرنوف برای متغیر قوت‌ها…………..……….100
جدول 4-20. چک لیست بررسی محیط داخلی قوت‌ها……………………………….101
جدول4-21. آزمون t تک نمونه‌ای متغیر قوت‌ها……………………………………….102
جدول 4-22. رتبه بندی نقاط قوت هیئتهای دینی و مذهبی سازمان تبلیغات اسلامی………….103
جدول4-23. نتایج آزمون کولموگروف اسمیرنوف برای نقاط ضعف‌…………….……….104
جدول 4-24. چک لیست بررسی محیط داخلی ضعف‌ها………………………..……….105
جدول 4-25. آزمون t تک نمونه‌ای متغیر ضعف‌ها……………………….………….106
جدول 4-26. رتبه بندی نقاط ضعف هیئتهای دینی و مذهبی سازمان تبلیغات اسلامی استان ایلام….107
جدول 5-1. نقاط قوت و ضعف هیئتهای دینی و مذهبی سازمان تبلیغات اسلامی استان ایلا……..112
جدول 5-2. فرصتها و تهدیدات هیئتهای دینی و مذهبی سازمان تبلیغات اسلامی استان ایلام……113
فهرست شکلها
شکل2-1. مدل رقابتی پورتر……………………………………………………… .16
شکل2-2. ماتریسی BCG.
شکل2-3. ماتریس آنالیز SWOT…………………………………………………………18
شکل2-4. روش شناسی تدوین راهبرد (چارچوبی جامع برای تدوین راهبرد) …………………19
شکل2-5. فرایند تدوین چشم‌انداز……………………………………………………….21
شکل2-6. ماتریس ارزیابی عوامل خارجی……………………………………………………….23
شکل 2-7. ماتریس ارزیابی عوامل داخلی………………………………………………………..24
شکل2-8. ماتریس تهدیدات، فرصت‌ها، نقاط قوت و نقاط ضعف…………………………………27
شکل2-9. ماتریس داخلی- خارجی……………………………………………………….27
شکل2-10. ماتریس QSPM………………………………………………………….29
شکل2-11. فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک……………………………………………………….31
شکل2-12. سلسله استراتژی‌های سازمانی………………………………………………………..32
شکل2-13. استراتژی‌های گوناگون………………………………………………………..33
شکل2-14. ارتباط رسالت، دورنما، ارزش‌های حاکم بر سازمان با اهداف س…………………….37
شکل2-15. رابطه بین نیروهای خارجی سازمان………………………………………………………40
شکل2-16. مدل پژوهش………………………………………………………..62
فهرست نمودارها
نمودار4-1. توزیع فراوانی نمونه آماری از نظر سن……………………………………………….69
نمودار 4- 2. توزیع فراوانی نمونه آماری از نظر جنسیت………………………………………….70
نمودار 4- 3. توزیع فراوانی نمونه آماری از نظر سابقه عضویت……………………………………70
نمودار 4-4. موقعیت هیئتهای دینی و مذهبی سازمان تبلیغات اسلامی………………………….81
نمودار 4-5. نمودار تارعنکبوتی موقعیت هیئتهای دینی و مذهبی سازمان تبلیغات اسلامی………..8

چکیده:
امروزه توجه به نقش و اهمیت برنامهریزی استراتژیک در دستیابی به اهداف سازمانها بسیار افزایش یافته و حتی برخی اندیشمندان علم مدیریت از آن به عنوان منبع کسب مزیت رقابتی یاد میکنند. هدف از پژوهش حاضر تدوین راهبردهای فرهنگی هیئتهای دینی و مذهبی سازمان تبلیغات اسلامی استان ایلام است، روش پژوهش پیمایشی از نوع توصیفی تحلیلی است بدین صورت که ابتدا با استفاده از مصاحبه و پرسشنامه باز، عوامل داخلی(نقاط قوت و ضعف)، و عوامل خارجی( فرصتها و تهدیدهای)، سازمان تبلیغات اسلامی استان ایلام شناسایی و در ادامه با استفاده از پرسشنامه بسته این عوامل به نظرسنجی گذاشته شده است، جهت تجزیه و تحلیل یافتههای تحقیق آزمونهای آماری tتک نمونهای، تحلیل عاملی تأییدی و روش تجزیه و تحلیل SWOT بکار رفته است که در نهایت 17 استراتژی شامل: شش استراتژیSO، سه استراتژیST، پنج استراتژی WO و سه استراتژیWT برای سازمان تدوین و پیشنهاد گردید.
واژههای کلیدی: برنامهریزی راهبردی، هیئتهای دینی و مذهبی، سازمان تبلیغات اسلامی، استان ایلام، SWOT.

308610106680فصل اول:
کلیات تحقیق
00فصل اول:
کلیات تحقیق

1-1. مقدمه
پیشرفتهای پرشتاب در محیط‌های سازمانی از مهم‌ترین ویژگی‌های عصر معاصر می‌باشد، لذا مدیران با این چالش روبرو هستند که چگونه با آنها مواجه شوند تا بیشترین سود و منفعت را ببرند، زیرا سازمان‌هایی که سبک ثابت مدیریتی را انتخاب کرده و تلاش نمی‌کنند تا متناسب با تغییرات محیط پیش روند، موفق نخواهند بود (فروزنده دهکردی،1394). هیئتهای دینی و مذهبی که وظیفه حمایت و تبلیغ فرهنگ اسلامی را در بین مردم دارند، نیز از این قاعده مستثنی نبوده و پیچیده بودن و وقوع تغییرات سریع محیطی کارشناسان این بخش را ناگزیر به پیش‌بینی روند تغییرات و تمرکز بیشتر بر آینده کرده است. به همین منظور یکی از عوامل کلیدی که در سازمان‌های هوشمند قرن بیست و یکم بوجود آمده و آنها را از هم متمایز میسازد، داشتن برنامه بلند مدت استراتژیک است (دیوید،1394).
برنامهریزی استراتژیک عبارت است از الگو یا طرحی که هدفها، سیاستها و زنجیرههای عملیاتی یک سازمان را در قالب یک کل به هم پیوسته با یکدیگر ترکیب میکند (فرد،1393)، در سطوح بالای سازمان شکل میگیرد و نیاز به تخصیص میزان وسیعی از منابع دارد، تمرکز آن بر مقابله سازمان با محیط خارجی و دارای نگرش چند بعدی است (دیوید،1394).
برنامه‌ریزی استراتژیک بخش مهمی از مدیریت استراتژیک است و چارچوبی برای مدیریت استراتژیک محسوب میشود (فرد،1393)، در مکتب موقعیتیابی راهبردی، سازمانها به پایش محیط بیرونی و محیط درونی خود در قیاس با رقبا با رویکرد تحلیلی میپردازند که این پایش پیش نیاز تدوین راهبردهای سازمان است. برنامه‌ریزی راهبردی رسیدن از وضعیت موجود (مأموریت سازمان)، به وضعیت مطلوب را که به چشم انداز سازمان اشاره دارد، تشریح می‌کند(فروزنده دهکردی،1394). در برنامهریزی استراتژیک، سازمان تبلیغات اسلامی یک سیستم پویا است که تأثیراتی از بیرون متحمل میشود و به سهم خود تأثیراتی بر بیرون میگذارد. بنابراین لازم است برنامهریزی استراتژیک امری مداوم باشد تا بتواند در برابر این تأثیرات، مسیرهای روشن و موفقی را برای خود ترسیم کند. از سوی دیگر، سازمان تبلیغات اسلامی سازمانی پیچیده است و ویژهگیهایی دارد که بر فرهنگ جامعه تأثیر میگذارد. بدین ترتیب، تصمیمگیری در این سازمان صرفاً براساس شناخت و تشخیص مدیران ارشد صورت نمیگیرد(فرد،1393).
در سالهای اخیر، مطالعاتی درباره برنامه‌ریزی راهبردی درباره فرهنگ و مذهب اسلام در کشور انجام گرفته که در آنها سعی بر ارتقاء امور و فعالیتهای جاری هیئتهای دینی و مذهبی، جذب افراد مستعد و با انگیزه، اصلاح و بازنگری در برنامه‌ها و روش‌های آموزشی میباشد، برنامهریزی راهبردی دورنمای روشنی برای رسیدن به جایگاه برتر هیئتهای دینی و مذهبی استان ایلام در امر تبلیغ و ترویج دین را نشان میدهد، اما امروزه شاهد تهاجم فرهنگی از سوی کشورهای غربی و آمریکایی میباشیم و این نیاز احساس میشود که از منظری متفاوت تر از آنچه که تا امروز به هیئتهای دینی و مذهبی استان ایلام نگریسته میشده، دیده شود، لذا در این پژوهش پس از بررسی محیط درونی و بیرونی این سازمان و تجزیه و تحلیل دادههای بدست آمده، استراتژهای فرهنگی هیئتهای دینی و مذهبی تدوین شده است.
1-2. بیان مسأله پژوهش
برنامه‌ریزی راهبردی یک چهارچوب مفهومی را برای تصمیم‌گیری مهیا می‌کند که از دستاوردهای آن کسب راهبردهای جمعی مشترک است، یعنی اینکه توجهات را به سمت درک و همکاری فراسازمانی سوق می‌دهد که ابزاری مناسب برای مقابله با آشفتگی در محیط سازمان محسوب می‌شود، همچنین پاسخگویی سازمان به تهدید‌های برون سازمانی و رفع نقاط ضعف درون سازمانی نیز به نحو مطلوب محقق می‌شود و توانایی سازمان را برای استفاده از فرصت‌ها و نقاط قوت افزایش می‌دهد (فروزنده دهکردی،1394).
تغییرات این چنین برای هیئتهای دینی و مذهبی که وظیفه حفظ، تبلیغ و توسعه فرهنگ و مذهب ‌را دارند، وجود برنامه‌‌ریزی را برای تطابق با این تغییرات به یک ضرورت حیاتی تبدیل کرده است، یکی از راه‌های رسیدن به این مزیت تدوین راهبردهای فرهنگی میباشد، چونکه عامل بقاء‌ مذهب در محیط دائماً در حال تغییر امروزی تدوین راهبردهای جامع و واکنش به موقع می‌باشد.
بررسی‌های انجام شده در دنیا نشان می‌دهد مدیریت راهبردی و برنامه‌ریزی راهبردی پرکاربردترین ابزار مدیریتی دنیا است (مت و ذکریا، 2015). تمامی سازمان‌ها و نهادهای موفق دنیا بخش عمده‌ای از موفقیت خود را مرهون برنامه‌ریزی راهبردی می‌دانند. از طرفی باتوجه به شرایط پر شتاب، متغییر و پیچیده سیاسی، اجتماعی، اقتصادی و فرهنگی، این سؤال در ذهن ایجاد می‌شود، که آیا هیئتهای دینی و مذهبی استان ایلام در راستای اهداف و برنامههای کلان کشوری اقداماتی انجام دادهاند؟. با توجه به این سؤال محقق در طی این مطالعه درصدد است که با بررسی اسناد و مطالعه کافی این مشکل را بررسی و راه کارهای لازم را ارائه نمایید. بدین منظور موضوع پژوهش تدوین راهبردیهای فرهنگی هیئتهای دینی و مذهبی سازمان تبلیغات اسلامی استان ایلام انجام می‌پذیرد.
1-3. اهمیت و ضرورت انجام تحقیق
فرهنگ یا تمدن کلیت درهم تافته است، شامل دانش، دین، هنر، قانون، اخلاقیات، آداب و رسوم و هرگونه توانایی و عادتی که آدمی همچون عضوی از جامعه به دست می‌آورد. فرهنگ اساساً بنایی است مبین تمامی باورها، دانش‌ها، ارزش‌ها و مقاصدی که شیوه زندگی هر ملت را مشخص می‌کند(ویسی حصار و توانگر، 1393).
تدوین برنامه‌ریزی مطلوب و ارائه خط‌مشی‌های دینی و مذهبی یکی از اهداف و سیاست‌های کلی توسط سازمان تبلیغات اسلامی در حمایت و توسعه فعالیت‌های فرهنگی هیئت‌های دینی و مذهبی است. بر این اساس برخی از مهمترین ضرورتهای پژوهش به شرح زیر میباشند:
سازماندهی و تقویت رو به رشد سیاست‌ها و برنامه‌های فرهنگی و مذهبی هیئتها؛
ایجاد نگرش مثبت در مدیران در جهت سمت‌دهی و برنامه‌ریزی استراتژیک در برنامه‌های هیئت‌های دینی و مذهبی؛
احصاء نقاط قوت و ضعف هیئت‌های دینی و مذهبی و تبدیل فرصت‌ها به نقاط قوت؛
توسعه و گسترش رویکرد توجه بیشتر به جوانان و نوجوانان جامعه در استان ایلام.
تدوین این برنامه راهبردی با مشخص ساختن اولویت‌های فرهنگی هیئتهای دینی و مذهبی، هدف‌گذاری برنامه‌ریزی را در امر فرهنگی سازمان تبلیغات اسلامی تسهیل می‌سازد. و موجبات توانمندسازی هر چه بیشتر این سازمان را در سطح ملی و استانی فراهم می‌سازد.
1-4. بهروه وران پژوهش
انجام این پژوهش، با شناسایی و بررسی نقاط قوت، ضعف، فرصتها و تهدیدات فرهنگی هیئتهای دینی و مذهبی استان ایلام متناسب با ویژگی‌های بومی، ایرانی- اسلامی ارائه می‌گردد و در یک تحلیل جامع پیشنهاد‌ها و راهکارهای کاربردی و عملی برای بهبود تبلیغ و نشر فرهنگ اسلامی در استان ایلام ارائه می‌گردد.
جدول1-1: بهرهوران پژوهش
ردیف نام سازمان نوع استفاده
1 سازمانهای تبلیغات اسلامی در سراسر کشور تدوین راهبردهای فرهنگی هیئتهای دینی و مذهبی در جهت دستیابی به اهداف این سازمان، قابلیت کاربرد دارد.
2 آحاد مردم جامعه این پژوهش میتواند در افزایش آگاه سازی مردم در برابر هجوم فرهنگی مؤثر باشد.
3 نهادهای سیاستگذار فرهنگی سازمانی استان ایلام با این پژوهش رویکردی جدید در عرصه فرهنگ در استان شکل میگیرد.
4 پژوهشگران و افراد دانشگاهی مبنایی جدید برای تحلیل و پژوهش در عرصه فرهنگ ایرانی اسلامی فراهم میشود.
1-5. اهداف تحقیق
هدف اصلی: تدوین راهبردهای فرهنگی در هیئتهای دینی و مذهبی سازمان تبلیغات اسلامی استان ایلام میباشد.
اهداف فرعی:
شناسایی نقاط قوت فرهنگی در هیئتهای دینی و مذهبی سازمان تبلیغات اسلامی استان ایلام.
شناسایی نقاط ضعف فرهنگی در هیئتهای دینی و مذهبی سازمان تبلیغات اسلامی استان ایلام.
شناسایی فرصتهای فرهنگی در هیئتهای دینی و مذهبی سازمان تبلیغات اسلامی استان ایلام.
شناسایی تهدیدهای فرهنگی در هیئتهای دینی و مذهبی سازمان تبلیغات اسلامی استان ایلام.
تدوین استراتژی‌های قابل اجرا بر اساس تقابل قوت‌ها، ضعف‌ها، تهدیدات و فرصت‌های فرهنگی در هیئتهای دینی و مذهبی سازمان تبلیغات اسلامی استان ایلام.

1-6. سؤالهای تحقیق
1. نقاط قوت s، ضعف w، فرصت‌ها O و تهدیداتT فرهنگی در هیئتهای دینی و مذهبی سازمان تبلیغات اسلامی استان ایلام کدامند؟
2. استراتژی so، مبتنی بر فرصت‌ها و نقاط قوت هیئتهای دینی و مذهبی سازمان تبلیغات اسلامی استان ایلام در زمینه فرهنگ کدامند؟
3. استراتژی wo، مبتنی بر فرصت‌ها و نقاط ضعف‌ فرهنگی، هیئتهای دینی و مذهبی سازمان تبلیغات اسلامی استان ایلام کدامند؟
4. استراتژی ST، مبتنی بر نقاط قوت و تهدیدات فرهنگی، هیئتهای دینی و مذهبی سازمان تبلیغات اسلامی استان ایلام کدامند؟
5. استراتژیWT، مبتنی برتهدیدات و نقاط ضعف فرهنگی، هیئتهای دینی و مذهبی سازمان تبلیغات اسلامی استان ایلام کدامند؟
1- 7. روش تحقیق
روش تحقیق در این پژوهش پیمایشی از نوع توصیفی تحلیلی می‌باشد، بدین صورت که در ابتدا با توجه به شرایط اجتماعی و فرهنگی، اهداف فرهنگی هیئتهای دینی و مذهبی تدوین گردید.
سپس اهداف فرهنگی موجود را با توجه به اهداف، برنامه‌ها، و فعالیت‌های سازمان تبلیغات اسلامی به نظرسنجی گذاشتیم، و متعاقب آن با توجه به شرایط محیطی، قوانین و مقررات فرهنگی، بودجه سازمان تبلیغات اسلامی، قوت‌ها و ضعف‌ها ، فرصت‌ها و تهدیدات خارجی، وضع مطلوب طراحی و در نهایت استراتژی‌های مناسب تدوین و پیشنهاد ‌گردید.
1-8. تعریف متغییرها
1-8-1. تعریف مفهومی متغییرها
مدیریت استراتژیک:
هنر و علم تدوین، اجرا وارزیابی تصمیمات بین وظیفه‌ای است که سازمان را در رسیدن به اهدافش توانمند می‌سازد (دیوید، 1394).
راهبرد یا استراتژی:
راهبرد به زبان ساده به مجموعه راههای رسیدن به هدف اطلاق می‌شود و در نوشتن برنامه برای نشان دادن آن از کلمه (از طریق) استفاده می‌شود.
تحلیلSWOT:
SWOT سرواژه قوت‌ها و ضعف‌های داخلی کسب و کار و فرصت‌ها و تهدیدات محیط آن است. تجزیه و تحلیل SWOT شناخت نظام یافته این عوامل و استراتژی‌های است که بهترین ترکیب میان آنها را منعکس می‌سازد. این تجزیه و تحلیل بر این منطق استوار است که استراتژی اثربخش، قوت‌ها و فرصت‌ها را در حداکثر و در عین حال که ضعف‌ها و تهدید است آن را به حداقل می‌رساند (مت و ذکریا، 2015)، این ماتریس یکی از ابزارهای مهمی است که مدیران بدان وسیله اطلاعات را مقایسه می‌کنند و می‌توانند با استفاده از آن چهار نوع استراتژی ارائه نمایند: استراتژی SO، استراتژی WO، استراتژی ST و استراتژیWT (دیوید، 1394:360).
فرصت‌ها (O):
به مجموعه عوامل خارجی سازمان گفته می‌شود که سازمان تبلیغات اسلامی با استفاده از آنها می‌تواند به اهداف خود برسد.
تهدیدها (T):
به مجموعه عوامل مؤثر و مداخله‌گر خارج از سازمان اطلاق می‌شود که به عنوان مزاحم عمل نموده و مانع از اجرای برنامه‌ها و در نتیجه تحقق اهداف سازمان تبلیغات اسلامی می‌شود.
نقاط قوت (S):
به مجموعه توانمندی‌ها و منابع سازمانی اطلاق می‌شود که سازمان را در نیل به اهداف یاری می‌رساند (فرد،1393).
نقاط ضعف (W):
به مجموعه عوامل داخلی سازمان گفه می‌شود که مانع از تحقق اهداف سازمان تبلیغات اسلامی می‌شوند
1-8-2. تعریف عملیاتی متغیرها
راهبرد یا استراتژی:
وضع موجود، وضع مناسب، وضعیت مطلوب، سیاست‌ها و تاکتیک‌ها.
نقاط قوت (S):
نیروی انسانی متخصص، امکانات، سرمایه.
نقاط ضعف (W):
کمبود منابع، معضلات مربوط به نیروی انسانی.
فرصت‌ها (O):
قوانین دولتی، مسائل فرهنگی، مسائل سیاسی.
تهدیدها (T):
تهاجم فرهنگی، تغییر نگرش مردم، قوانین و مقررات دست و پاگیر(فروزنده دهکردی،1394).
278765245745فصل دوم:
مبانی نظری وادبیات تحقیق
00فصل دوم:
مبانی نظری وادبیات تحقیق

2-1. مقدمه
در فرهنگ لغت عمید و دهخدا، فرهنگ به معنای ادب، دانش، علم، معرفت، تعلیم و تربیت، آثار علمی و ادبی یک قوم یا ملت، به کار رفته است (ویسی حصار و توانگر، 1393)، واژهی فرهنگ علی رغم این که سابقهی طولانی دارد و از حیات پر معنای هزارههای آن میگذرد، همچنان این واژه کاربرد خود را حفظ کرده، اما در عصر حاضر بر بار معنایی آن افزوده شده است. این کلمه امروزه شالودهی هر جامعهای میباشد و در پرتو آن شاخصهای دیگر در عرصههای مختلف جامعه، معنا و مفهوم و تشخیص پیدا میکنند. فرهنگ موضوعی دائمی برای دولت‌ها و نیز موضوعی محوری در خصوص پیشرفت و موفقیت ملت‌ها بوده و به دلیل تغییرات وسیع و گسترده ارتباطات جهانی ضرورت تدوین راهبردهای فرهنگی آشکار می‌شود. در این فصل از پژوهش در بخش اول مبانی نظری برنامهریزی راهبردی نوشته شده، در ادامه و در بخش دوم مطالبی درباره فرهنگ و آشنایی با هیئتهای مذهبی بیان شده و در پایان سابقه مطالعات و پژوهشهای انجام گرفته در داخل و خارج کشور آمده است.
بخش اول: مبانی نظری برنامهریزی راهبردی
2-2. مفهوم استراتژی
فرهنگ وبستر استراتژی را این چنین تعریف می‌کند:
«علم و هنری که فرمانده نیروهای نظامی در هنگام مواجهه با دشمن جهت بهره گیری از موقعیت‌ها و امکانات بکار می‌بندد».
واژه استراتژی از ریشه یونانی استراگما به معنای فرمانده ارتش، مرکب از دو کلمه ارتش و رهبر گرفته شده است. مفهوم استراتژی ابتدا به معنای فن هدایت، تطبیق و هماهنگ سازی نیروها جهت نیل به اهداف جنگ در علوم نظامی بکار گرفته شد. سپس تئوریسین‌های علم مدیریت، استراتژی را چگونگی تخصیص منابع کمیاب، جهت رسیدن به اهداف اقتصادی تعریف کردند (فروزنده دهکردی،1394)، در زمان پریکلس (450 ق، م)، به معنای مهارتهای مدیریتی (اداره، رهبری، قدرت و سخنرانی) اطلاق می‌شد. در زمان اسکندر مقدونی (330 ق، م)، به معنای مهارت‌های استفاده از نیروها در غلبه بر دشمنان و مخالفان و ایجاد یک سیستم واحد حکومت بر جهان به کار می‌رفت. استراتژی به حیله‌ها و تدابیر فرمانده نظامی اطلاق می‌شد و این قدیمی ترین تعریف استراتژی است. در زمان ناپلئون استراتژی تعریف دیگری پیدا کرد: «علم حرکات و طرح‌های نظامــی» (همان).
مفهوم استراتژی سالهای سال به عنوان یک مفهوم نظامی بکار برده شده است. و در کشور ما هم از کلمه معادل سوق الحبیشی در این مورد استفاده می‌شود که به طور مستقیم به عملیات نظامی مربوط است و به عنوان: لشکر کشی، تعبیه سپاه، علم اداره کردن عملیات و حرکات ارتش در جنگ تعریف شده است (توتونچی افشار، 1382، 12).
‌اندروز در سال 1971 استراتژی را چنین تعریف می‌کند، استراتژی عبارتست از الگوی منظورها، مقاصد، اهداف، خط مشی‌های اصلی و طرح‌های جهت دستیابی به اهداف (دیوید،1394).
هنری مینتزبرگ استراتژی را به پنج مفهوم به کار برده است. که عبارت از طرح، تمهید، الگو، موقعیت، دیدگاه و چشم‌انداز (ابراهیمی نژاد، 1379، 14).
استراتژی عبارت از الگو یا طرحی که هدف‌ها، سیاست‌ها و زنجیره‌های عملیاتی یک سازمان را در قالب یک کل به هم پیوسته با یک دیگر ترکیب می‌کند. اساساً استراتژی مجموعه‌ای از قواعد تصمیم گیری برای جهت دادن به رفتار سازمانی است (فرد،1393).
استفاده از مفهوم استراتژی در حیطه سازمان و مدیریت در نیمه دوم قرن بیستم میلادی توسط هنری فایول و پیتر دراکر آغاز شده است (فروزنده دهکردی،1394).
استراتژی یک مفهوم سیستمی است که به رشد یک سازمان پیچیده همخوانی و جهت می‌دهد (مت و ذکریا، 2015). از این رو باید از رویکرد سیستمی برای شناسایی و تجزیه و تحلیل فرصت ها، موقعیت ها، تهدیدها و تنگناهای محیط بیرونی و جنبه‌های مثبت و منفی درونی سازمان استفاده کرد (حمیدی زاده، 1380، 4).
استراتژی عبارتست از تلاش برای درک این مطلب که در جهان امروزی، چه جایگاهی را به خود اختصاص داده ایم، و نپرداختن به این موضوع که آرزو داشتیم در چه جایگاهی می‌بودیم. بطور کلی می‌توان گفت استراتژی یک طرح عمومی و گسترده در راستای رسیدن به اهداف بلند مدت است. استراتژی‌های سازمانی معمولاًبر ابعاد مختلفی چون بازاریابی، امور مالی، تولید، تحقیق و توسعه و روابط عمومی متمرکز هستند (داوری، 1390، 35).
استراتژی را می‌توان از سه دیدگاه مهم بررسی کرد:
1. تدوین استراتژهای (ایجاد استراتژی های)
2. اجرای استراتژی‌های (به عمل در آوردن استراتژی)
3. کنترل استراتژی (اصلاح و تعدیل استراتژی) (ابراهیمی نژاد، 1379، 12).
بطور کلی می‌توان گفت: اگر چه استراتژی در سازمان‌ها به صورتهای متنوع و متمایز تعریف و تعبیر می‌گردد و نمی‌توان تعریف ویژه‌ای را از استراتژی در بین کلیه مدیران اجرا نمود، اما می‌توان به لحاظ فرهنگی و مفهومی آن، بهره مناسب بر کاربری در هر مقطع را فراهم نـــمود (فرد،1393).
2-3. تعاریف استراتژی
تعاریف سنتی استراتژی که از ادبیات نظامی یا تجاری سرچشمه گرفته متفاوت می‌باشد. تعریف استراتژی را از پنج دیدگاه می‌توان مطرح ساخت که عبارتند از (مینزبرگ، 1988):
استراتژی به عنوان طرح
استراتژی به عنوان نیرنگ
استراتژی به عنوان الگو
استراتژی به عنوان موقعیت
استراتژی به عنوان نگرش
شایان ذکر است واژه استراتژی در طول سالیان دراز، براساس دیدگاه‌ها وتئوریهای مختلف مدیریت و برنامه‌ریزی به طرق مختلفی تعریف و تفسیر شده و مورد استفاده قرار گرفته است.
استراتژی به عنوان طرح
عبارت از نوعی کارآگاهانه و یا مجموعه‌ای از رهنمودها است که برای مقابله با وضعیت و یا رخدادی خاص در آینده پیشبینی می‌شود.
استراتژی به عنوان نیرنگ
علاقمندان به این تعریف معتقدند که استراتژی ضمن اینکه مفاهیم مطرح در تعریف قبل را دارا می‌باشد، دارای ویژگی خاص است که منجر به نیرنگ و مانوری زیرکانه در مقابل رقبا می‌شود.
استراتژی به عنوان الگو
براساس این تعریف به دنبال توسعه استراتژی که می‌تواند هم به صورت طرح و یا نیرنگ باشد، مهمترین گام محقق سازی استراتژیها است. لذا در این تعریف استراتژی الگویی در جریان تصمیمها است.
استراتژی به عنوان موقعیت
چهارمین تعریف این است که استراتژی یک موقعیت است، خصوصاً وسیله‌ای برای قرار دادن سازمان در جایی که نظریه پردازان سازمانی مایلند آن را «محیط» بنامند. براساس دیدگاه برخی صاحب نظران، استراتژی با این تعریف به یک نیروی میانجی یا هماهنگ کننده بین سازمان و محیطش، یا به عبارتی، بین موقعیت درونی و بیرونی تبدیل می‌شود.
استراتژی به عنوان نگرش
تعریف چهارم استراتژی (موقعیت) سعی دارد محلی را برای سازمان در محیط خارج آن بیابد و موقعیت آن را مستحکم کند، در حالی که تعریف پنجم (نگرش) به درون سازمان می‌نگرد.
2-4. اهمیت استراتژی
جاذبه هر رویکرد مدیریتی، انتظار رهنمون شدن به سود بیشتر برای مؤسسه است این موضوع بویژه درباره مدیریت استراتژیک با تأثیر عمده‌ای که برتدوین و اجرای برنامه دارد صادق است.
استراتژی ابزار بسیار قوی برای مواجهه با شرایط متغیری است که سازمان‌های امروز را احاطه کرده ولی طراحی آن پیچیده و ارائه آن در سازمان هزینه بر و اجرای آن پرخرج است. با این وصف شواهدی وجود دارد که عایدی آن بیش از هزینه‌های آن است (فروزنده دهکردی،1394).
ویلن و هانگر خاطر نشان می‌سازند که علت افزایش اهمیت فزآینده مدیریت استراتژیک، نیاز سازمان‌ها به پاسخگویی به تلاطمات در حال افزایش محیطی است. از پژوهش‌های سالهای اخیر نیز می‌توان به تحقیق وسیع و جامعی که توسط شافر و دیگران در 324 مؤسسه در 46 کشور مختلف انجام شد، اشاره نمود که در آن این فرضیه که سازمان‌های دارای استراتژی دارای عملکرد بهتر و رشد فروش بیشتری از سازمان‌های فاقد استراتژی می‌باشند(مت و ذکریا، 2015). سازمان‌ها نمی‌توانند در گذشته زندگی کنند حتی اگر در گذشته مرتکب خطایی شده باشند؛ لیکن باید به آینده نگاه کرد و آنچه در ده سال آینده ممکن است رخ دهد را پیش بینی نمود. سازمان‌های نوین با توجه به عوامل مؤثر در بازار و اقلیم اقتصادی رایج، به وسیله روش‌های نوین اداره می‌شوند (فرد،1393).
دو پژوهشگر دیگر به نامه‌های کوک و فریز نیز گزارش کرده‌اند که عملکرد بسیار عالی شرکت‌های مورد تحقیق گویای دیدگاههای استراتژیک و توجهی است که آنها به دوره‌های بلند مدت تر می‌نمایند.
2-5. مدلهای مدیریت راهبردی
مدلهای مختلفی در زمینه مدیریت راهبردی وجود دارد که با توجه به اهداف سازمان کاربرد خاص خود را دارد. دراین قسمت چند نمونه از مدلهای معروف به همراه توضیحات مختصری درباره هر یک ارائه میگردد.
2-5-1. مدل فیلیپس
مشخصه خاص این مدل برنامه‌ریزی استراتژیک آن است که در آن استراتژی‌ها مستقیماً مبتنی بر اهداف استخراج می‌شوند. بنابراین برای استفاده از آن ابتدا می‌بایست اهداف بلند مدت سازمان را در زمینه‌های مشخص دسته بندی نمود و سپس استراتژی‌های را به عنوان مسیر و روش رسیدن این اهداف اتخاذ کرد. در ذیل نمونه‌ای از دسته بندی اهداف اشاره شده است. این دسته بندی غالباً برای سازمان‌های تولیدی قابل اعمال است:
بازار (استراتژی‌های ممکن: حفظ بازار فعلی، توسعه بازار، افزایش صادرات، حذف بخشی از بازار)؛
کیفیت (استراتژی ممکن: بهبود کیفیت محصولات تولیدی، استقرار نظام‌های کیفی مختلف)؛
بهره وری (استراتژی ممکن: بهبود بهره وری واحدهای مختلف شرکت، افزایش بازدهی تجهیزات)؛
نوآوری (استراتژی‌های ممکن: افزایش توان طراحی، فعال کردن واحد)، (مت و ذکریا، 2015).
2-5-2. مدل برنامه‌ریزی استراتژیک برایسون
برایسون در کتاب خود با عنوان برنامه‌ریزی استراتژیک برای سازمان‌های دولتی و غیر انتفاعی، مدل برنامه‌ریزی خود را در هشت مرحله به شرح زیر تدوین نموده است. مراحل فراگرد مورد نظر عبارتند از:
آغاز فراگرد برنامه‌ریزی استراتژیک و حصول توافق درباره آن؛
تعیین و شناسایی دستورهای سازمانی؛
روشن ساختن رسالت و ارزش‌های سازمانی؛
ارزیابی محیط خارجی (فرصت‌ها و تهدیدها)؛
ارزیابی محیط داخلی (نقاط قوت و ضعف)؛
شناسایی مسائل استراتژیک که سازمان با آنها مواجه است؛
تنظیم استراتژی‌های برای مدیریت مسایل استراتژیک؛
برقراری دیدگاه سازمانی کارساز برای آینده (طبیبی، 1389، 179).
2-5-3. مدل پورتر
از دیدگاه پورتر توانایی سازمان در صفحه رقابت، در یک بازار مفروض یا مورد نظر بوسیله منابع اقتصادی و فنی آن سازمان و نیز بوسیله عوامل محیطی که هر یک از آنها ورود آن سازمان را به بازار جدید مورد تهدید قرار می‌دهند، تعیین می‌شود.
از دیدگاه پوتر پنج نیروی محیطی عبارتند از: تهدیدی که از جانب تازه واردها متوجه سازمان است، قدرت مذاکره مصرف کنندگان، قدرت مذاکره عرضه کنندگان مواد اولیه، محصولات جایگزین و یکه تازی سازمان برای تقویت موضع جدید در بازارهای شلوغ (شکل2-1)، (طبیبی، 1389).
این مدل بر شرایط رقابتی و حساسیت بالا نسبت به ورود و خروج رقبای بالقوه به بازار که باعث کاهش سهم بازار می‌شوند و ارتباط بین نیروهای مؤثر بر عملکرد رقابتی سازمان تأکید دارد. رقبای بالقوه و بالفعل، سهم بازار آنها و همچنین انعطاف پذیری آنها در تولید سهم بسزایی در تسخیر بازار دارد. برای داشتن استراتژی‌های سازمانی اثربخش، مدیران می‌بایست درک روشنی از نیروهای رقابتی داشته و عکس‌العمل‌های متناسبی نسبت به آنها نشان دهند.
طبق این مدل یک سازمان در شرایطی رقابتی می‌تواند استراتژی زیر را داشته باشد:
1. استراتژی متمایز سازی
2. استراتژی پیشگامی در کاهش هزینه
3. استراتژی تمرکز (داوری، 1390).
11430017145رقبای بالقوه و بالفعل
رقبای صنعت
شدت رقابت
خریداران
تأمین کنندگان
محصولات جایگزین
00رقبای بالقوه و بالفعل
رقبای صنعت
شدت رقابت
خریداران
تأمین کنندگان
محصولات جایگزین

شکل2-1. مدل رقابتی پورتر
منبع: (داوری، 1390، 89)
2-5-4. مدل BCG
این مدل از سوی گروه مشاوران دانشگاه بوستون ارائه شده است. در این روش بر سه جنبه از واحدهای سازمانی یا SBU توجه می‌شود: فروش، رشد آن در بازار و این که آیا واحد توانسته است در فعالیت‌های خود همه وجوه نقد را جذب کند، یا پول‌های نقدی را ایجاد نماید یا خیر؟ در این روش، سعی می‌شود میان مصرف و تولید یا عرضه وجوه نقد واحد مورد نظر تعادل برقرار شود (شکل2-2)، (فرد،1393).
ماتریس گروه مشاوران بوستون و ماتریس ارزیابی داخلی و خارجی به گونه‌ای طرح ریزی شده‌اند که به سازمان‌هایی که دارای بخش‌های متعدد می‌باشند این امکان را می‌دهند تا استراتژی‌های گوناگونی را تدوین نمایند. این ماتریس بصورت نمودار می‌تواند سهم نسبی بازار هر یک از بخش‌ها و نرخ رشد صنعت را نشان می‌دهد (دیوید، 1394).
68580090170علامت سوال
جریان نقد بسیار منفی ستاره
جریان نقد نسبتاً خوب
سگ
جریان نقد نسبتاً خوب گاو شیرده
جریان نقد بسیار مثبت
کم
متوسط
زیاد
زیاد
نرخ رشد بازار
سهم نسبی از بازار
00علامت سوال
جریان نقد بسیار منفی ستاره
جریان نقد نسبتاً خوب
سگ
جریان نقد نسبتاً خوب گاو شیرده
جریان نقد بسیار مثبت
کم
متوسط
زیاد
زیاد
نرخ رشد بازار
سهم نسبی از بازار

شکل2-2. ماتریسی BCG
منبع: (طبیبی، 1389، 137)
2-5-5. مدل SWOT
تجزیه و تحلیل SWOTنیازها، مشکلات و مسائل بالقوه را شناسایی می‌کند و نقش مهمی را در برنامه‌ریزی استراتژیک ایفا می‌کند (فروزنده دهکردی،1394).
آنالیز SWOT یکی از ابزارهای استراتژیک تطابق نقاط قوت و ضعف درون سازمانی با فرصت‌ها و تهدید‌های برون سازمانی است. SWOT از ابتدای کلمات قوت، ضعف، فرصت و تهدید گرفته شده است. آنالیز SWOT تحلیل سیتماتیک برای شناسایی این عوامل و تدوین استراتژی که بهترین تطابق بین آنها را ایجاد می‌نماید، ارائه می‌دهد.
از دیدگاه این مدل یک استراتژی مناسب قوت‌ها و فرصت‌ها را به حداکثر وضعف‌ها و تهدیدها را به حداقل ممکن می‌رساند. برای این منظور نقاط قوت وضعف و فرصت‌ها و تهدیدها در چهار حالت کلی SO، WO، ST وWT پیوند داده می‌شود و گزینه‌های استراتژی از بین آنها انتخاب می‌شوند. ماتریس آنالیز SWOT در (شکل2-3)، به تصویر کشیده شده است. (داوری، 1390، 103).SWOT قالبی را برای شناسایی و تدوین استراتژی‌ها فراهم می‌کند (مت و ذکریا، 2015).
عوامل درونی
عوامل بیرونی نقاط قوت:
S1-….
S2-….
S3-…. نقاط ضعف:
W1-…
W2-…
W3-…
فرصت‌ها:
O1-….
O2-….
O3-… استراتژی‌هایی که براساس استفاده از نقاط قوت، برای بهره برداری از فرصت‌های پایه گذاری شده‌اند. استراتژی‌هایی که براساس از بین بردن نقاط ضعف، برای بهره برداری از فرصت‌ها پایه گذاری شده‌اند.
تهدیدات :
T1 -….
T2-….
T3-…. استراتژی‌هایی که براساس استفاده از نقاط قوت، به منظور مبارزه با تهدیدها پایه گذاری شده‌اند. استراتژی‌هایی که براساس از بین بردن نقاط ضعف، به منظور مبارزه با تهدیدها پایه گذاری شده‌اند.
شکل2-3. ماتریس آنالیز SWOT
منبع: (داوری، 1390)
تجزیه و تحلیل محیطی، اطلاعات لازم برای شناخت فرصت‌ها و تهدیدها و همچنین قوت‌ها و ضعف‌ها در محیط سازمان را فراهم می‌آورد.
فرصت‌ها: فرصت یک موقعیت مطلوب عمده در محیط سازمان است. روندهای کلیدی، تغییر در وضعیت رقابت یا قانونی، تغییرات فن شناختی، بهبود روابط با مشتریان و …. از منابع فرصت تلقی می‌شوند.
تهدیدات: تهدید یک موقعیت نامطلوب عمده در محیط مؤسسه است. تهدید یک مانع یا محدودیت کلیدی در موقعیت جاری یا آینده مؤسسه است. به عنوان مثال: ورود یک کامپیوتر جدید، رشد کند بازار، افزایش قدرت چانه زنی خریداران یا تأمین کنندگان کلیدی، تغییرات عمده فن شناختی و … نوعی تهدید محسوب می‌شوند. قوت‌ها: قوت منبع، مهارت یا مزیت دیگری است نسبت به رقبا و نیازهای بازارهایی که مؤسسه در آن کار می‌کنند یا خواهد کرد. قوت شایستگی متمایزی است که مزیت مقایسه‌ای در بازار محسوب می‌شود. مانند: منابع مالی، تصویر ذهنی، رهبری بازار و روابط با خریداران و…
ضعف‌ها: ضعف یک محدودیت یا کمبود در منابع، مهارتها و توانایی‌هایی است که بطور جدی مانع عملکرد اثربخش می‌شود. تجهیزات، منابع مالی، توانایی‌های مدیریتی می‌توانند از جمله منابع ضعف باشند (مت و ذکریا، 2015). یکی از جنبه‌های جالب اکثر تحلیل‌های SWOT آن است که ضعف‌ها و قوت‌ها و فرصت‌ها و تهدیدها تصاویر دقیق یکدیگرند، بدین معنی که بزرگترین نقاط قوت یک سازمان ممکن است بزرگترین ضعف‌های آن نیز باشد (براسیون، 1381، 166). تجزیه وتحلیلSWOT به این موارد توجه دارد:
نقاط قوت برای ساختن
نقاط ضعف برای پوشش دادن
فرصت‌ها برای غنیمت شمردن
تهدیدات برای مقابله با آنها.
2-6. روش شناسی تدوین راهبرد (چارچوبی جامع برای برنامه‌ریزی راهبردی).
-1270541020مرحله شروع: تعیین چشم انداز و مأموریت
ماتریس ارزیابی عوامل خارجی
(EFE ) External Factor Evaluation Matrix
ماتریس بررسی رقابت
( CPM ) Competitive profile matrix
ماتریس ارزیابی عوامل داخلی
( IFE )Internal Factor Evaluation Matrix
مرحله اول: مرحله ورودی
ماتریس تهدیدات فرصتها، نقاط ضعف و نقاط قوت
Strengthes, Weaknesses, Opportunities, Threats ) SWOT (
ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک
Strategic position and action evaluation (SPACE (
ماتریس گروه مشاور انبوستون
Boston Counsulting Group )BCG )
ماتریس داخلی و خارجی
Internal -external)IE (
ماتریس استراتژی اصلی
مرحله دوم: مرحله مقایسه
ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی
Quantitative Strategic planning Matrix )QSPM (
مرحله سوم: مرحله تصمیم گیری
00مرحله شروع: تعیین چشم انداز و مأموریت
ماتریس ارزیابی عوامل خارجی
(EFE ) External Factor Evaluation Matrix
ماتریس بررسی رقابت
( CPM ) Competitive profile matrix
ماتریس ارزیابی عوامل داخلی
( IFE )Internal Factor Evaluation Matrix
مرحله اول: مرحله ورودی
ماتریس تهدیدات فرصتها، نقاط ضعف و نقاط قوت
Strengthes, Weaknesses, Opportunities, Threats ) SWOT (
ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک
Strategic position and action evaluation (SPACE (
ماتریس گروه مشاور انبوستون
Boston Counsulting Group )BCG )
ماتریس داخلی و خارجی
Internal -external)IE (
ماتریس استراتژی اصلی
مرحله دوم: مرحله مقایسه
ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی
Quantitative Strategic planning Matrix )QSPM (
مرحله سوم: مرحله تصمیم گیری
چارچوبی جامع برای تدوین راهبرد یا برنامه‌ریزی راهبردی توسط دیوید در شکل زیر ارائه گردیده است.
شکل2-4. روش شناسی تدوین راهبرد (چارچوبی جامع برای تدوین راهبرد).
منبع: (دیوید، 1394).
الف- چشم‌انداز سازمان
چشم‌انداز سازمان بیانیه‌ای (شفاهی یا کتبی)، است که از سوی عالی ترین سطح مدیریت سازمان تدوین می‌شود. این بیانیه درک مدیریت را از آینده مطلوب سازمان نشان می‌دهد و نشان دهنده نوع اقداماتی است که می‌باید برای ساختن آینده سازمان و تحقق ماموریت آن انجام داد.چشم‌انداز به منزله چراغ راهنمایی است برای تصمیمگیریهای اساسی، چون با داشتن تصویری روشن از جهت حرکت سازمان با اطمینان خاطر بیشتری می‌توان قدم برداشت و خطرها را پذیرفت. بیانیه چشم‌انداز در عین حال معرف نوع و دامنه تغییراتی است که می‌باید در زمینه‌های اساسی مانند فرهنگ سازمان، ساز و کارهای تصمیم گیری و چگونگی برخورد با امور اجرایی به عمل آید.
بیانیه چشم‌انداز با ارائه تصویری مثبت و تلاش برانگیز از آینده سازمان و تاکید بر اعتقاد عمیق مدیریت در تحقق آینده مذکور الهام بخش فعالیتهای کارکنان است. اگر چه چشم‌انداز در آینده سازمان به این سئوال پاسخ می‌دهد که “ما می‌خواهیم چه بشویم؟” اما لاجرم با حال و گذشته سازمان مرتبط است. بخصوص کارکنان سازمان چشم‌اندازی را که با گذشته و حال مرتبط باشد، آشناتر می‌یابند و تحقق آن را عملی تر می‌بینند. تجربه موید آن است که ارائه تصویری خلاق از آینده توام با واقع بینی به نحوی که نوید بخش وضعیت بهتر بوده و بر توان کارکنان بخصوص قدرت ناشی از اتحاد و کوشش مشترک آنها تاکید ورزد بیش از هیجانات کوتاه مدت ناشی از جو رقابت با سایر سازمانها می‌تواند به بسیج نیروهای خلاق کارکنان کمک کند.
معیارهای یک چشم‌انداز مناسب
– آینده نگری؛
– آرمان گرایی (انجام کار با استاندارد بالا)؛
– تناسب با سازمان؛
– انعکاس دهنده‌ی آرزوهای بزرگ؛
– شوق انگیزبودن و ایجاد تعهد در کارکنان؛
– منحصر به فرد بودن؛
فرآیند تدوین چشم‌انداز
به طور کلی می‌توان جهت تدوین چشم‌انداز از الگوی ارائه شده در شکل(2-5)، استفاده نمود.
-198755-286385آرمانها
ارزشها
اسناد چشم انداز بالا دست
شناخت
محیط
شناخت
محیط داخلی
شناخت
محیط خارجی
رهنمودها و نظرات رهبران عالی نظام
بررسی مأموریت، اهداف و راهبردهای سازمان
چالش‌های راهبردی سازمان
قوت
ضعف
فرصت
تهدید
تعیین چشم انداز سازمان
00آرمانها
ارزشها
اسناد چشم انداز بالا دست
شناخت
محیط
شناخت
محیط داخلی
شناخت
محیط خارجی
رهنمودها و نظرات رهبران عالی نظام
بررسی مأموریت، اهداف و راهبردهای سازمان
چالش‌های راهبردی سازمان
قوت
ضعف
فرصت
تهدید
تعیین چشم انداز سازمان

شکل2-5. فرآیند تدوین چشم‌انداز
منبع: (فروزنده دهکردی،1394).
ب- مأموریت سازمان
در آغاز کار هر سازمان و یا به هنگام تجدید نظر در صورت بندی یک سازمان در حال کار، هدفهای اصلی، ویژگیها و فلسفه‌هایی که موضع راهبردی سازمان را شکل می‌دهند باید معین و مشخص شوند. مجموع این عوامل بنیادین ماموریت سازمان را تشکیل می‌دهد که در واقع راهنمایی کننده سازمان در فعالیتهای اجرایی است به نحوی که سازمان را از سایر سازمانهای مشابه متمایز می‌سازد و دامنه عملیات آنرا بر حسب نوع محصول یا خدمت و حیطه فعالیت یا بازار تعیین می‌کند. مأموریت، فلسفه تصمیم گیران راهبردی سازمان را در بر دارد؛ تصویر ذهنی‌ای که سازمان مایل است از خود پدید آورد، نمایان می‌سازد و خود پنداری سازمان را منعکس می‌کند، حوزه‌های محصولات یا خدمات اصلی و نیازهای اولیه ذینفعان که سازمان سعی در ارضای آنها خواهد داشت را خاطر نشان می‌کند.
مأموریت سندی است که سازمان را از سایر سازمانهای مشابه متمایز می‌سازد و دامنه عملیات آنرا برحسب نوع محصول یا خدمت و حیطه فعالیت یا بازار تعیین می‌کند. به طور خلاصه ماموریت سازمان، حوزه‌های محصول یا خدمت، بازار، تکنولوژی، ذینفعان و فلسفه مورد تاکید سازمان را شرح می‌دهد و این کار را به شیوه‌ای انجام می‌دهد که ارزشها و رجحان‌های تصمیمگیران راهبردی باز تابانده شود.
پ- اهداف سازمان
هدف یک دستاورد خاص و قابل سنجش است که در یک زمان معین و با هزینه محدود به آن دست خواهیم یافت.هدف یک “خواسته” است که افراد برای دستیابی به آن تلاش می‌کنند. در این مفهوم “خواسته “ نتیجه دقیق و ملموسی است که افراد آمادگی دارند برای رسیدن به آن کوشش کنند.
ت- بررسی عوامل خارجی
هدف از بررسی عوامل خارجی این است که از فرصت‌هایی که می‌توان از آنها بهره برداری کرد و تهدیداتی را که می‌توان از آنها احتراز نمود یک فهرست نهایی تهیه شود. محیط خارجی مؤسسه همه شرایط و عواملی را که بر گزینه‌های راهبردی آن اثر دارند و نوعاً خارج از کنترل مؤسسه هستند را در بر میگیرد. مدل مدیریت راهبردی، محیط خارجی را در دو بخش مرتبط به هم و متقابل نشان می‌دهد. محیط عملیاتی (محیط خرد)، و محیط دور (محیط کلان).
محیط عملیاتی عوامل و شرایط درون صنعت و وضعیت رقابتی صنعت را که بر انتخاب و دستیابی به ترکیبهای مختلف هدف و راهبرد تأثیر دارند را در بر می‌گیرد. نیروهای عمده در هر صنعتی عبارتند از : تهدید تازه واردان، قدرت چانه زنی مشتریان، قدرت چانه زنی تأمین کنندگان، تهدید محصولات یا خدمات جانشین و همچشمی شرکت‌های رقیب.
نیروهای محیط کلان:
نیروهای اقتصادی
نیروهای اجتماعی، فرهنگی، بوم شناسی و محیطی
نیروهای سیاسی، دولتی و قانونی
نیروهای فن آوری
نیروهای رقابتی
ماتریس ارزیابی عوامل خارجی (EFE )، External Factor Evaluation Matrix
پس از بررسی عوامل خارجی، عوامل شناخته شده را فهرست نمایید.
به این عوامل وزن یا ضریب بدهید.
به هریک از عواملی که موجب موفقیت می‌شود رتبه 1 تا 4 بدهید و این عدد بیانگر میزان اثربخشی راهبرد‌های کنونی شرکت در نشان دادن واکنش نسبت به عامل مزبور می‌باشد.
ضریب هرعامل را در رتبه مربوطه ضرب نمایید تا نمره نهایی به دست آید.
مجموع این نمره‌های متعلق به هریک از متغیرها را به دست آورید تا بتوان مجموع نمره‌های سازمان را تعیین کرد.
نمونه‌ای از ماتریس ارزیابی عوامل خارجی در شکل(2-6)، نشان داده شده است.
عوامل خارجی EFE ضریب رتبه نمره
فرصت‌ها
1- 2- 3- … تهدیدها
1- 2- 3-… جمع کل شکل2-6. ماتریس ارزیابی عوامل خارجی
منبع: (دیوید، 1394)
ث- ماهیت بررسی عوامل داخلی
هر سازمان در قلمرو واحدهای وظیفه‌ای خود دارای نقاط قوت و ضعف است. نقاط قوت و ضعف داخلی، فرصت‌ها و تهدیدات خارجی و سرانجام مأموریت سازمان، در مجموع، می‌توانند مبنایی به دست دهند که بر آن اساس هدف‌های بلند مدت و راهبرد‌ها را تعیین کرد.
برخی از نیروهای اصلی داخلی شرکتها عبارتند از:
– بازاریابی؛
– امور مالی؛
– حسابداری؛
– مدیریت؛
– سیستم اطلاعات رایانه؛
– تولید (عملیات)؛
فرآیند بررسی داخلی سازمان
– فرآیند ارزیابی عوامل درونی سازمان درست موازی فرآیند بررسی عوامل خارجی می‌باشد.
– برای تعیین نقاط قوت و ضعف سازمان باید نمایندگان مدیران و کارکنان تمام سازمان نقشی فعال داشته باشند.
– باید درباره مدیریت، بازاریابی، امور مالی/ حسابداری، تولید/ عملیات، سیستم اطلاعات رایانه و تحقیق و توسعه اطلاعاتی گردآوری و دسته بندی نمود.
– بررسی عوامل درونی سازمان مستلزم گردآوری، دسته بندی و ارزیابی اطلاعات مربوط به عملیات است.
ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (IFE)
این ماتریس نقاط قوت و ضعف اصلی واحدهای وظیفه‌ای سازمان را تدوین و ارزیابی می‌نماید، همچنین برای شناسایی و ارزیابی روابط بین این واحدها راه‌هایی ارائه می‌نماید.
میتوان با طی پنج مرحله ماتریس ارزیابی عوامل داخلی را تهیه کرد:
پس از بررسی عوامل داخلی، مهمترین عوامل را فهرست کنید.
به این عوامل ضریب بدهید، از صفر (اهمیت ندارد) تا 1 (بسیار مهم است).
به هر یک از این عامل‌ها نمره 1 تا 4 بدهید.
برای تعیین نمره نهایی هر عامل، ضریب هر عامل را در نمره آن ضرب کنید.
مجموع نمره‌های نهایی هر عامل را محاسبه کنید تا نمره نهایی سازمان مشخص شود.
نمونه‌ای از ماتریس ارزیابی عوامل داخلی در شکل(2-7)، نشان داده شده است.
ارزیابی عوامل داخلی IFE ضریب رتبه نمره
نقاط قوت
1- 2-… نقاط ضعف
1- 2-… جمع کل شکل 2-7. ماتریس ارزیابی عوامل داخلی
منبع: (فروزنده دهکردی،1394).
ج- مرحله مقایسه: تدوین راهبرد
در این مرحله به انواع راهبرد‌های امکان‌پذیر توجه می‌شود و بدین منظور بین عوامل داخلی و خارجی سازمان نوعی توازن و تعادل برقرار می‌شود. روشها و ابزارهایی که در مرحله دوم مورد استفاده قرار می‌گیرند به شرح زیر می‌باشد: ماتریس نقاط قوت و ضعف و فرصت‌ها و تهدیدها (SWOT) و ماتریس
عوامل داخلی و خارجی (IE).
1) ماتریس نقاط قوت و ضعف، فرصتها و تهدیدها (SWOT).
ماتریس نقاط قوت و ضعف، فرصتها و تهدیدها یکی از ابزارهای مهمی است که مدیران بدان وسیله اطلاعات (محیط داخلی و خارجی) را مقایسه می‌کنند و می‌توانند با استفاده از آن چهار نوع راهبرد ارائه کنند:
راهبرد‌های SO، راهبرد‌های WO، راهبرد‌های ST، و راهبرد‌های WT
راهبرد‌های SO
در اجرای استرتژی SOیعنی راهبرد مبتنی بر نقاط قوت سازمان و فرصتهای محیطی، سازمان می‌کوشد از فرصتهای خارجی بهره برداری کند. همه مدیران ترجیح می‌دهند سازمانشان در موقعیتی قرار گیرد که بتوانند با استفاده از نقاط قوت داخلی از رویدادها و روندهای مطلوب خارجی بهره برداری کنند. معمولاً سازمانها برای رسیدن به چنین موقعیتی از راهبرد‌های WO، ST، یا راهبرد‌های WT استفاده می‌کنند تا به آنجا برسند که بتوانند از راهبرد‌های SO استفاده کنند. هنگامی که یک سازمان دارای نقاط ضعف عمده می‌باشد، می‌کوشد این نقاط ضعف را از بین ببرد یا آنها را به نقاط قوت تبدیل کنند.
راهبرد‌های WO:
هدف راهبرد‌های WO، این است که سازمان با بهره برداری از فرصتهای موجود در محیط خارج بکوشد نقاط ضعف داخلی را بهبود بخشد. گاهی در خارج از سازمان فرصتهای بسیار مناسبی وجود دارد ولی سازمان، به سبب داشتن ضعف داخلی نمی‌تواند از این فرصت‌ها بهره برداری کند. راه‌هایی که بتوان از راهبردهای WO استفاده کرد، یکی این است که از طریق مشارکت با سایر سازمانها بتوان از فرصتها استفاده کرد (برای مثال پست بانک می‌تواند با مشارکت سازمان پست و مخابرات تعداد شعب و باجه‌های خود را بیشتر نماید.) دیگری استخدام افراد واجد شرایط در زمینه فنون مورد نظر و آموزش به سایر افراد، جهت استفاده از فرصتهاست.
راهبرد‌های ST
سـازمان‌ها در اجرای راهبرد‌های ST یعنی راهبرد مبتنی بر نقاط قوت سازمان و تهدیـد‌های محیـط، می‌کوشند با استفاده از نقاط قوت خود، اثرات ناشی از تهدیدهای موجود در محیط خارج را کاهش دهند یا آنها را از بین ببرند. این بدان معنی نیست که یک شرکت قوی، ناگزیر در محیط خارجی با تهدیدهایی روبرو خواهد شد.
راهبرد‌های WT
سازمانهایی که از راهبرد‌های WT یعنی راهبرد مبتنی بر نقاط ضعف سازمان و تهدیدهای محیطی، استفاده می‌کنند، حالت تدافعی به خود می‌گیرند و هدف، کم کردن نقاط ضعف داخلی و پرهیز از تهدیدهای ناشی از محیط خارجی است (فرد،1393).
طرز تهیه ماتریس تهدیدات، فرصت‌ها، نقاط قوت و نقاط ضعف (SWOT ).
الف) فهرستی از فرصت‌های عمده‌ای که در محیط خارجی سازمان وجود دارد، تهیه کنید.
ب) فهرستی از تهدیدات عمده موجود در محیط خارج سازمان تهیه کنید.
پ) فهرستی از نقاط قوت داخلی و عمده سازمان تهیه کنید.
ت) فهرستی از نقاط عمده ضعف داخلی تهیه کنید.
ث) نقاط قوت داخلی و فرصت‌های خارجی را با هم مقایسه کنید و نتیجه را در خانه مربوطه در گروه «راهبردهای SO» بنویسید.
ج) نقاط ضعف داخلی را با فرصت‌های موجود در خارج سازمان مقایسه کنید و نتیجه را در گروه «راهبردهای WO» بنویسید.
چ) نقاط قوت داخلی را با تهدیدات خارجی مقایسه کنید و نتیجه را در گروه «راهبرد‌های ST» بنویسید.
ح) نقاط ضعف داخلی را با تهدیدات خارجی مقایسه کنید و نتیجه را در گروه «راهبرد‌های WT» بنویسید.
نقاط ضعف ـ W
(نقاط ضعف سازمان را فهرست کنید) نقاط قوت ـ S
(نقاط قوت سازمان را فهرست کنید) ماتریس
SWOT

– –
– راهبرد‌های WO
(بهره‌برداری از فرصت‌ها با از بین بردن ضعف‌ها) راهبرد‌های SO
(بهره‌برداری از فرصت‌ها با استفاده از قوت‌ها) فرصت‌ها ـ O
(فرصت‌های سازمان را فهرست کنید)

– –
– –

راهبرد‌های WT
(احتراز از تهدیدات و از بین بردن ضعف‌ها) راهبرد‌های ST
(احتراز از تهدیدات با استفاده از نقاط قوت) تهدیدات ـ T
(تهدیدات سازمان را فهرست کنید)

– –
– –

شکل2-8. ماتریس تهدیدات، فرصت‌ها، نقاط قوت و نقاط ضعف (SWOT )
منبع: (فروزنده دهکردی،1394).
چ- ماتریس داخلی-خارجی (IE): راهبرد تعیین موقعیت سازمان و واحدها
براساس این ماتریس می‌توان راهبرد‌های اصلی سازمان را استخراج نمود شکل(2-9).
598170190500
شکل2-9. ماتریس داخلی- خارجی (IE)
منبع: (دیوید، 1394).
ح- مرحله سوم- تصمیم گیری: انتخاب راهبرد
ماتریس برنامه‌ریزی راهبردی کمی برای مشخص شدن اولویت راهبردها به کار می‌رود و به عنوان یک چارچوب تحلیلی در این راستا از آن استفاده می‌شود. با استفاده از این روش می‌توان بصورت عینی راهبردهای گوناگونی که در زمره بهترین راهبردها هستند، اولویت بندی نمود. روش تهیه این ماتریس بدین شرح است:
مرحله اول: راهبردهای انتخاب شده درتابلوی ماتریس SWOT در ستون گزینه‌های راهبردی نوشته شود.
مرحله دوم: به هریک از گزینه‌های راهبردی (راهبردهای انتخاب شده) وزن یا ضریب اهمیت داده شود. باید توجه نمود که حاصل جمع ستون ضریب اهمیت یا وزن باید برابر با یک بشود.
مرحله سوم: به میزان امکان پذیر بودن هر یک از گزینه‌های راهبردی نمره 1 تا 4 بدهید. نمره 1 به معنی حداقل امکان پذیر بودن و قابل اجرا بودن، نمره 2 به معنی امکان پذیری متوسط، نمره 3 به معنی امکان پذیری خوب و نمره 4 به معنی حداکثر امکان پذیری یا قابل اجرا بودن راهبرد مورد نظر می‌باشد.
مرحله چهارم: به میزان جذابیت یا مقبولیت نسبی هر یک از گزینه‌های راهبردی نمره 1 تا 4 بدهید. نمره 1. یعنی بدون جذابیت، 2. تاحدی جذاب، 3. دارای جذابیت معقول، 4. بسیار جذاب.
مرحله پنجم : به میزان تناسب هر یک از گزینه‌های راهبردی با مأموریت و چشم‌انداز سازمان نمره 1 تا 4 بدهید. نمره 1 به معنی حداقل تناسب، نمره 2 تا حدی تناسب، نمره 3 دارای تناسب قابل قبول و نمره 4 دارای تناسب بسیار زیاد است.
مرحله ششم: ضریب اهمیت هر یک از گزینه‌های راهبردی را در نمره امکان پذیری و جذابیت (مقبولیت نسبی)، و تناسب آن ضرب نمایید تا نمره آن سطر بدست آید.
مرحله هفتم: مرحله انتخاب راهبردها یا همان اولویت بندی است. در این مرحله گزینه‌های راهبردیی که بیشترین نمره را به خود اختصاص داده‌اند از اولویت بیشتر و بالاتری نسبت به سایر راهبردها برخوردارند .
انوع راهبرد‌های قابل اجرا ضریب مرحله دوم چارچوب:
تطبیق
مرحله اول چارچوب:
ورودی
راهبرد n ام راهبرد… راهبرد اول جمع نمره نمره جذابیت جمع نمره نمره جذابیت جمع نمره نمره جذابیت عوامل اصلی خارجی
(فرصت‌ها و تهدیدها)
1 جمع نمرات عوامل خارجی
عوامل اصلی داخلی
(قوت‌ها و ضعف‌ها)
1 جمع نمرات عوامل داخلی
8-0 8-0 8-0 2 جمع کل امتیاز راهبرد
شکل2-10. ماتریس QSPM
منبع: (دیوید، 1394).
2-7. اجرای راهبرد
برای آنکه سازمانی به به اهدافش دست یابد نه تنها باید راهبرد‌های خود را به نحو مؤثری تدوین کند، بلکه باید آنها را به نحو مؤثری نیز به اجرا گذارد. اگر هر یک از این وظایف به شکل نامطلوبی انجام شود نتیجه کار احتمالاً عدم توفیق در راهبرد کلی خواهد بود. به طور کلی در ادبیات مدیریت راهبردی زمینه اجرای مؤثر راهبرد کاملاً توسعه نیافته نیست (فروزنده دهکردی،1394). اما با بررسی دیدگاههای صاحبنظران می‌توان به عمده ترین مؤلفه‌های اجرای راهبرد رسید.
7772400339026400857249914725650072008992945765007200899786765007912100596265تعیین ماموریت
00تعیین ماموریت
2-8. فرآیند برنامه‌ریزی استراتژی
از آنجائی که برنامه‌ریزی استراتژیک یکی از زیر سیستم‌های مدیریت استراتژیک تلقی می‌گردد، بنابراین رویکردها، مکاتب و پارادیم‌های مختلفی در این روند فکری و مدیریتی مطرح می‌باشد. می‌توان اذعان نمود که مدیران استراتژیک با تنظیم برنامه‌های استراتژیک در تلاش هستند تا رهبری و مدیریت را با یکدیگر تلفیق نموده و از این طریق، سازمان را در مقابل تغییرات و تحولات محیطی، همواره در حالت پویا و فعال نگهداری نمایند تا به واسطه آن بتوانند در جهت تحقق رسالت‌ها و مأموریت‌های سازمان قدم بردارند (فروزنده دهکردی،1394). از دیدگاه مدیریت استراتژیک، در تدوین برنامه‌ریزی استراتژیک هر شرکت باید با شرایط لازم برای اجرای برنامه استراتژیک مربوطه توجه لازم معطوف نماید. این امر مستلزم مشارکت لازم و کافی افراد مؤثر در به اجرا در آوردن برنامه و به عبارت دیگر تصمیم گیرندگان شرکت در تدوین آن است. (داوری، 1390: 118)، هدف برنامه‌ریزی استراتژیک کمک به سازمان‌ها جهت کسب آمادگی‌های لازم، تنظیم رفتارها و بروز عکس العمل مناسب در موقعیت‌های جدید است. اساساً برنامه‌ریزی استراتژیک تلاش سازمان یافته و منظم برای اتخاذ تصمیمات بنیادی و اجرای اقدامات اساسی است (دیوید، 1394). فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک در سازمان با موافقت کارکنان و تصمیم گیرندگان در خارج از تشکیلات سازمان صورت می‌گیرد (فرد،1393).
بنابراین اگر برنامه‌ریزی استراتژیک را به عنوان یک سیستم تلقی نمائیم (اگر چه خود یک زیر سیستم از مدیریت استراتژیک می‌باشد) آنگاه اجرای این سیستم شامل:
ورودی‌های فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک عبارتند از:
الف- مأموریت‌ها و فلسفه ایجاد سازمان؛
ب- ارزش‌های بنیادی سازمان و مدیران ارشد اجرایی؛
ج- شناخت و تعیین حوزه تأثیرات محیط درونی و بیرونی سازمان و جمع آوری داده‌ها؛
د- اهداف و الگوهای رفتاری ذینفعان سازمان؛
2. فرآیند تغییر شکل در برنامه‌ریزی استراتژیک.
الف- تعیین رویکرد ها، پارادایم‌ها و مکاتب؛
ب- بکارگیری چرخه تحلیل محیط شامل؛
ب-1. ریزبینی یا ریزنگری؛
ب-2. ردیابی؛
ب-3. پیش بینی؛
ب-4. آینده نگری؛
ب-5. ارزیابی؛
ج- تعیین جهت گیری‌های استراتژیک؛
د- تعیین حوزه‌های استراتژیک؛
هـ- تعیین چالش‌های استراتژیک؛
و- تعیین اولویت‌های استراتژیک؛
ز- تعیین نقاط کلیدی موفقیت؛
ح- تعیین نقاط بحرانی موفقیت؛
ط- تعیین پارادایم‌های جدید؛
ی- شناسایی عوامل استراتژیک محیط داخلی و خارجی؛
3- خروجی‌های برنامه ریزی استراتژیک.
الف- تعیین مأموریت‌های جدید سازمان؛
ب- تعیین بیانیه ارزش‌های سازمان؛
ج- پیش بیانیه، چشم‌انداز؛
د- تعیین اهداف کیفی کلان؛
ه ـ تعیین استراتژی‌های اصلی.
بطور طبیعی هر سیستمی یک روند ارزیابی کنترل و بازخورد نیز دارد که با استفاده از یک روش علمی، فنی و تکنیکی، خروجی‌های سیستم را با نتایج مورد انتظار مورد مقایسه قرار می‌دهد شکل(2-11)، (مت و ذکریا، 2015).
0273685خروجی ها
(Output)
تعیین ماموریتهای جدید سازمان
تعیین بیانیه ارزش های سازمان
تعیین بیانیه چشم انداز
تعیین اهداف کیف کلان
تعیین استراتژی های اصلی
فرآیند تغییر شکل
(Transaction process)
تعیین رویکردها، پارادایمها و مکاتب
بکارگیری چرخه تحلیل محیط
تعیین جهت گیریهای استراتژیک
تعیین حوزه های استراتژیک
تعیین چالش های استراتژیک
تعیین اولویت های استراتژیک
تعیین نقاط کلیدی موفقیت
تعیین نقاط بحرانی موفقیت
تعیین پارادایم های جدید
شناسایی عوامل استراتژیک
ورودی ها
(Input)
ماموریتها و فلسفه ایجاد سازمان
ارزشهای بنیادی سازمان و مدیران ارشد اجرایی
شناخت و تعیین حوزه تاثیرات محیط درونی و بیرونی سازمان و جمع آوری داده های مورد نیاز .
اهداف و الگوهای رفتاری ذینفعان سازمان
نظارت و کنترل استراتژیک
(Strategic Control and Monitoring)
00خروجی ها
(Output)
تعیین ماموریتهای جدید سازمان
تعیین بیانیه ارزش های سازمان
تعیین بیانیه چشم انداز
تعیین اهداف کیف کلان
تعیین استراتژی های اصلی
فرآیند تغییر شکل
(Transaction process)
تعیین رویکردها، پارادایمها و مکاتب
بکارگیری چرخه تحلیل محیط
تعیین جهت گیریهای استراتژیک
تعیین حوزه های استراتژیک
تعیین چالش های استراتژیک
تعیین اولویت های استراتژیک
تعیین نقاط کلیدی موفقیت
تعیین نقاط بحرانی موفقیت
تعیین پارادایم های جدید
شناسایی عوامل استراتژیک
ورودی ها
(Input)
ماموریتها و فلسفه ایجاد سازمان
ارزشهای بنیادی سازمان و مدیران ارشد اجرایی
شناخت و تعیین حوزه تاثیرات محیط درونی و بیرونی سازمان و جمع آوری داده های مورد نیاز .
اهداف و الگوهای رفتاری ذینفعان سازمان
نظارت و کنترل استراتژیک
(Strategic Control and Monitoring)

شکل2-11. فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک
منبع: (مبینی دهگردی، 1385: 194).
2-9. سلسله مراتب استراتژی‌های سازمانی
سازمان‌های بزرگ و چند منظوره اساساً سه سطح استراتژی دارند. این سه سطح به ترتیب مربوط به کل سازمان، بخش‌ها و کارکرد هاست، همانطوری که در شکل (2-12)، نشان داده شده است. باید میان این سه سطح سازگاری و همسویی باشد (حمیدی زاده، 1390: 8).
سطح کل سازمان، در این سطح مدیریت ارشد سازمان به اتخاذ راه‌هایی می‌پردازد که بتواند سرمایه‌ای مناسب برای فعالیت‌ها و عملیات را بهتر تدوین و هدایت کند.
سطح بخش‌ها و فعالیت‌های سازمان این استراتژی که برای سطح میانی سازمان به منظور بهبود وضعیت وتوان رقابت تولیدات در صنعت خاصی یا بخشی از بازار تدوین می‌شود از سوی نواحی و بخش‌های سازمان هدایت می‌شود.
سطح کارکردی، هدف اصلی این استراتژی، حداکثر کردن بهره وری منابع و حداقل کردن مخارج و ضایعات آنهاست (حمیدی زاده، 1390، 8).
-114300-183515کل سازمان
بخش ها
کارکردها
برنامه ریزی
سطح استراتژیک
سطح تاکتیکی
سطح فنی
سطح عملیاتی
00کل سازمان
بخش ها
کارکردها
برنامه ریزی
سطح استراتژیک
سطح تاکتیکی
سطح فنی
سطح عملیاتی

شکل2-12. سلسله استراتژی‌های سازمانی
منبع: (حمیدی زاده، 1390، 8).
2-10. انواع استراتژی
استراتژی عبارتست از تلاش برای درک این مطلب که در جهان امروزی چه جایگاهی را به خود اختصاص دادهایم و نه پرداختن به این موضوع که آرزو داشتیم در چه جایگاهی می‌بودیم (داوری، 1390)، یک سازمان می‌تواند از 13 نوع استراتژی استفاده نماید. این موارد عبارتند از: یکپارچکی عمودی به بالا، یکپارچکی عمودی به پایین، یکپارچکی افقی، رسوخ دربازار، توسعه بازار، توسعه محصول، تنوع همگن، تنوع ناهمگن، تنوع افقی، مشارکت، کاهش و واگذاری. انحلال هر یک از این استراتژی‌ها دارای انواع مختلف است برای مثال رسوخ در بازار شامل افزودن به عده فروشندگان، افزایش هزینه‌های تبلیغاتی، انتشار برگ تبلیغات جهت افزایش سهم بازار در یک حوزه جغرافیایی می‌شود شکل(2-13)، (فروزنده دهکردی،1394).
استراتژی تعریف
یکپارچگی عمودی به پایین به دست آوردن مالکیت یا افزایش کنترل بر سیستم توزیع یا خرده فروشی‌ها
یکپارچگی عمودی به بالا به دست آوردن مالکیت یا افزایش کنترل بر عرضه کنندگان مواد اولیه
یکپارچگی افقی به دست آوردن مالکیت یا افزایش کنترل بر شرکت‌های رقیب

این نوشته در مقالات ارسال شده است. افزودن پیوند یکتا به علاقه‌مندی‌ها.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *