–80

چکیده
هدف این پژوهش ارزیابی نقش مدیریت کیفیت جامع و مدیریت منابع انسانی در شکل گیری دلبستگی شغلی در کارکنان یکی از کارخانه های صنایع غذایی ارومیه می باشد. بدین منظور، هشت مؤلفه مدیریت کیفیت جامع و مدیریت منابع انسانی (برای مثال، رهبری، آموزش و توسعه، مشارکت کارکنان، تشخیص و پاداش، تمرکز بر مشتری، توانمندسازی، کار تیمی، و ارتباطات) که ادراکات فردی کارکنان را تحت تأثیر قرار می دهند، انتخاب شدند. با استفاده از روش تحقیق توصیفی از نوع همبستگی، 70 نفر از کارکنان به صورت طبقه ای و به طور تصادفی انتخاب گردیدند. برای گردآوری داده های پژوهش از دو پرسشنامه مدیریت کیفیت جامع و مدیریت منابع انسانی و دلبستگی شغلی استفاده شده است. برای روایی پرسشنامه ها از نظرات استادان مدیریت بهره گرفته شد. داده های تحقیق با استفاده از ضریب همبستگی پیرسون و تحلیل رگرسیون چندگانه تحلیل و بررسی شدند. نتایج این پژوهش حاکی از آن است که : 1- بین مؤلفه های مدیریت کیفیت جامع و مؤلفه های مدیریت منابع انسانی با دلبستگی شغلی رابطه مثبت و معنی دار وجود دارد. 2- بین مؤلفه های آموزش، مشارکت کارکنان، تشخیص و پاداش، تمرکز بر مشتری، ارتباطات سازمانی، کارگروهی، توانمندسازی و رهبری با دلبستگی شغلی رابطه مثبت و معنی دار وجود دارد. 3- مؤلفه توانمندسازی می تواند به طور مثبت و معنی دار دلبستگی شغلی را پیش بینی کند.
واژه گان کلیدی: مدیریت کیفیت فراگیر، مدیریت منابع انسانی، دلبستگی شغلی.
495300245222فصل اول
کلیات پژوهش
00فصل اول
کلیات پژوهش

مقدمه
سازمان ها برای باقی ماندن در عرصه حیات و موفق بودن در دنیای به شدت متغیر و رقابتی امروزی، به کار و تلاش بسیاری نیاز دارند و همان گونه که می دانیم کارکنان و نیروی انسانی، با ارزش ترین و مهمترین سرمایه هر سازمانی می باشند که باعث رسیدن سازمان به اهداف خود و موفقیت سازمان می شوند. در این میان، دلبستگی شغلی یکی از عواملی است که بر عملکرد کارکنان و اثربخشی و کارایی سازمان ها تأثیر به سزایی دارد.
همه، تا به حال تجاربی از کیفیت پایین ارائه خدمات در هنگام برخورد با سازمان های کسب و کار داشته است. این تجربیات ممکن است یک شرکت هواپیمایی باشد که چمدان یک مسافر را گم کرده، محصول خریداری شده ای که آسیب دیده و یا شکسته، و یا سرویس تحویل پیتزافروشی که اغلب در تحویل سفارش تأخیر دارد و یا سفارش را اشتباه آورده است. تجربه کیفیت پایین، زمانی بدتر است که حتی کارکنان شرکت، برای اصلاح نارسایی های کیفیت توانمند نشده و قصد چنین کاری را نداشته باشند. عواقب ناشی از چنین نگرشی، مشتریان و فرصت های از دست رفته برای رقبا به منظور دسترسی به نیازهای بازار است. شرکت های موفق، تأثیر قدرتمند کیفیت تعریف شده توسط مشتری را که می تواند روی کسب و کار داشته باشد، دریافته اند. به همین دلیل، بسیاری از شرکت های رقابتی به طور پیوسته استاندارهای کیفیت خود را افزایش می دهند (رید و ساندرز، 2012، ص 137). بکارگیری مدیریت کیفیت جامع، جنبه مهمی برای بهبود کارایی سازمانی بوده است (یوسف و اسپینوال، 2000، ص 31). بکارگیری مدیریت کیفیت جامع، یک تغییر سازمانی مهم است که نیازمند دگرگونی در فرهنگ، فرآیندها، اولویت های استراتژیک و باورها در میان افراد است (ماتوانی، 2001، ص 292). مدیریت کیفیت جامع، یک استراتژی مهم برای بدست آوردن مزیت رقابتی و رهبری بازار است (چپمن و الخوالده، 2002، ص 248). مدیریت کیفیت جامع، ابتکار عملی است که بسیاری از سازمان های تولیدی به منظور بهبود عملکرد سازمانی و رقابتی بودن، آن را پذیرفته اند (ایرانی و همکاران، 2002، ص 596).
مدیریت منابع انسانی عبارت است از فرایند کار کردن با افراد، به طوری که این افراد و سازمانشان به توانمندی کاملی دست یابند؛ حتی زمانی که تغییر، نیازمند کسب مهارت‌های جدید، تقبل مسئولیت‌های جدید و شکل جدیدی از روابط باشد. در واقع، مدیریت منابع انسانی استفاده از نیروی انسانی در جهت اهداف سازمان است و شامل فعالیت ‌هایی نظیر کارمندیابی و جذب، آموزش، حقوق و دستمزد و روابط سازمانی می‌شود. در منابع انسانی مدرن، فعالیت هایی نظیر برنامه ریزی کارراهه شغلی، جبران خدمت و مزایا، جانشین پروری، مدیریت استعدادها، نگرش کارکنان، تقویت کار تیمی و استراتژی منابع انسانی نیز وارد شده اند (بلسینگر، ترجمه خسروجردی، 1383). مدیریت منابع انسانی، قدرت استراتژیک همه سازمان ها است (هیومن و همکاران، 2006، ص 315).
1-1 بیان مسأله
نظر به پیشرفت روز افزون علم و تکنولوژی و تغییرات مداوم محیط رقابت، سازمان ها تخصصی تر و پیچیده تر شده و بقاءشان در این محیط مشکل تر می شود. همچنین، با توجه به اینکه نیروهای انسانی هر سازمانی، سرمایه اصلی آن بوده و باعث رسیدن سازمان به اهدافش می شوند، داشتن و تربیت نیروهای انسانی ماهر، آموزش دیده و با انگیزه از ضروریات لازم جهت بقاء هر سازمان در این محیط پر تلاطم و رقابتی می باشد. به این دلیل، مطالعه رفتار این سرمایه گران بها در سازمان و محیط کاری، اهمیت خاصی دارد. در این میان، یکی از عوامل روانشناختی مرتبط با رفتار کاری کارکنان هر سازمان، دلبستگی شغلی است.
طبق تعریف کانونگو (1982) دلبستگی شغلی یا درگیری شغلی، به میزان هویت روان شناختی فرد با شغل خود اشاره دارد. در واقع، افراد دارای دلبستگی شغلی بالا، ظاهراً از شغل خود رضایت دارند، روحیه مثبتی در کار نشان می دهند و نسبت به سازمان و همکاران خود تعهد بالایی ابراز می کنند (کارسون و بدیان، 1995؛ کوهن، 1995). اشخاص با دلبستگی شغلی بالا، به ندرت به دست کشیدن از شغل خود می اندیشند و انتظار می رود تا آینده ای قابل پیش بینی، برای سازمان متبوع خود کار کنند (براون، 1996). کارکنان دارای دلبستگی شغلی بالا ظاهراً شغلشان با خیلی از هویت ها، علایق و اهداف زندگی آنان پیوند تنگاتنگ داشته و برای آنها اهمیت بسیار دارد. کارکنان ممکن است در محیط کار در واکنش به ویژگی های خاص از محیط یا موقعیت کاری، به شغل خود دلبستگی پیدا کنند. همچنین، برخی از کارکنان ممکن است مجموعه ای از نیازها، ارزش ها یا صفات را دارا باشند که زمینه دلبستگی به شغل را فراهم آورند (رابینوویتز و هال، 1977). در حقیقت کارکنانی که دلبستگی شغلی بالایی دارند، تنش کمتری را تجربه می کنند و از شغل خود رضایت بیشتری دارند (بولس و بابین، 1996). دلبستگی شغلی به طور عمده با رضایت از کار، توان، فداکاری و دلبستگی تعریف می شود. توان، گویای سطح بالای انرژی، انعطاف پذیری روانی در حین کار کردن، میل به صرف تلاش در کار خود و مقاومت در رویارویی با مشکلات است (شافلی، سالاوونا، گنزالز – روما و باکر، 2002). دلبستگی شغلی بالا نشان دهنده تجربه احساس معناداری، اشتیاق، افتخار و غرق شدن در کار و احساس خوشایند نسبت به کار است. در این وضعیت، با گذشت زمان فرد به شغل خود دلبستگی پیدا می کند (شافلی، تاریس و فون رنن، 2008). افرادی که دلبستگی شغلی پایین دارند، معمولاً از نظر فرسودگی شغلی، روان رنجوری و برون گرایی در سطح بالاتری هستند. دلبستگی شغلی با منابع شغلی از جمله حمایت اجتماعی از همکاران و ناظران، بازخورد عملکرد، رهبری، کنترل شغلی، تنوع وظیفه، فرصت یادگیری و رشد و تسهیلات آموزشی مرتبط است. علاوه بر این، کارکنان با دلبستگی شغلی بالا برای شغل اهمیت بیشتری قایل هستند ( هافر و مارتین، 2006). به عبارت دیگر، دلبستگی شغلی شامل نحوه ادراک کارکنان از محیط کاری و شغل خود و درهم آمیختن کار و زندگی شخصی است. دلبستگی شغلی پایین به بیگانگی با کار و سازمان، بی هدفی یا جدایی بین زندگی و کار کارکنان منجر می شود (هرشفلد، 2006). برای کمک به ایجاد دلبستگی شغلی کارکنان در سازمان، می توان با بکارگیری مؤلفه های مدیریت کیفیت جامع و مدیریت منابع انسانی به این امر مهم دست یافت.
1-2 اهمیت و ضرورت پژوهش
مدیریت کیفیت جامع و مدیریت منابع انسانی بدلیل توانایی بالقوه اش در تأثیر بر طیفی از پیامدهای موردنظر سازمانی، موضوع مهمی در تحقیقات مدیریت و کسب و کار برای چند دهه گذشته بوده است. در دنیای تولیدی امروزی، مدیریت کیفیت جامع و مدیریت منابع انسانی بعنوان ابزار قدرتمندی برای تعیین کمیّت راهی که کسب و کار عمل می کند مورد استفاده قرار می گیرد. برخی بر این باورند تنها سازمان هایی که مدیریت کیفیت جامع و مدیریت منابع انسانی را با هم ادغام کرده و یکپارچه ساخته اند قادر به بقاء در آینده خواهند بود (بون و همکاران، 2006، ص 940 – 939).
با توجه به اینکه در صنایع غذایی ارومیه، تحقیقات عملی بسیار کمی در زمینه تأثیر مؤلفه های مدیریت کیفیت جامع و مدیریت منابع انسانی بر دلبستگی شغلی کارکنان انجام گرفته، از طریق این پژوهش، مدیران قادر به درک بهتر ارتباط ما بین برخی مؤلفه های مدیریت کیفیت جامع و مدیریت منابع انسانی با دلبستگی شغلی کارکنان خواهند بود. همچنین این پژوهش، ابزار مناسبی را جهت شناسایی شیوه های مؤثر مدیریت کیفیت جامع و مدیریت منابع انسانی در جهت بهبود دلبستگی شغلی کارکنان فراهم آورده و در نهایت، این پژوهش به تخصیص مناسب منابع در جهت بهبود دلبستگی شغلی مابین کارکنان کمک می کند.
1-3 اهداف پژوهش
این پژوهش در یک هدف کلی تحت عنوان بررسی تأثیر مؤلفه های مدیریت کیفیت جامع و مدیریت منابع انسانی بر دلبستگی شغلی است و در این راستا اهداف فرعی زیر دنبال خواهند شد:
1-1 بررسی رابطه رهبری بر دلبستگی شغلی.
2-1 بررسی رابطه توانمندسازی بر دلبستگی شغلی.
3-1 بررسی رابطه بین کار تیمی بر دلبستگی شغلی.
4-1 بررسی رابطه ارتباطات سازمانی بر دلبستگی شغلی.
5-1 بررسی رابطه تمرکز بر مشتری بر دلبستگی شغلی.
6-1 بررسی رابطه شناخت و پاداش بر دلبستگی شغلی.
7-1 بررسی رابطه مشارکت کارکنان بر دلبستگی شغلی.
8-1 بررسی رابطه آموزش و توسعه بر دلبستگی شغلی.
1-4 سئوال پژوهش
تا چه اندازه بین مؤلفه های مدیریت کیفیت جامع و مدیریت منابع انسانی و دلبستگی شغلی کارکنان رابطه وجود دارد؟
1-4 فرضیه های پژوهش
بین مدیریت کیفیت جامع و مدیریت منابع انسانی با دلبستگی شغلی رابطه وجود دارد.
بین آموزش و توسعه و دلبستگی شغلی رابطه وجود دارد.
بین مشارکت کارکنان و دلبستگی شغلی رابطه وجود دارد.
بین تشخیص و پاداش و دلبستگی شغلی رابطه وجود دارد.
بین تمرکز بر مشتری و دلبستگی شغلی رابطه وجود دارد.
بین ارتباطات سازمانی و دلبستگی شغلی رابطه وجود دارد.
بین کار تیمی و دلبستگی شغلی رابطه وجود دارد.
بین توانمندسازی و دلبستگی شغلی رابطه وجود دارد.
بین رهبری و دلبستگی شغلی رابطه وجود دارد.
مؤلفه های مدیریت کیفیت جامع و مدیریت منابع انسانی می توانند دلبستگی شغلی را پیش بینی کنند.
بین نظرات کارکنان در خصوص مدیریت کیفیت جامع و مدیریت منابع انسانی آنان بر اساس خصوصیات دموگرافیک (جنس، سن، مدرک تحصیلی، وضعیت تأهل) تفاوت وجود دارد.
بین نظرات کارکنان در خصوص دلبستگی شغلی آنان بر اساس خصوصیات دموگرافیک (جنس، سن، مدرک تحصیلی، وضعیت تأهل) تفاوت وجود دارد.
1-5 مدل مفهومی پژوهش
مدل مفهومی پژوهش در شکل 1-1 نشان داده شده است.
-4743458890مؤلفه های TQM/HRM
رهبری
توانمندسازی
کار تیمی
ارتباطات سازمانی
تمرکز بر مشتری
شناخت و پاداش
مشارکت کارکنان
آموزش و توسعه
دلبستگی شغلی
مؤلفه های TQM/HRM
رهبری
توانمندسازی
کار تیمی
ارتباطات سازمانی
تمرکز بر مشتری
شناخت و پاداش
مشارکت کارکنان
آموزش و توسعه
دلبستگی شغلی

شکل 1-1: مدل مفهومی پژوهش (بون و همکاران، 2006، ص 947)
1-6 تعاریف مفهومی و عملیاتی اصطلاحات
مدیریت کیفیت جامع: فرآیندی است متمرکز بر مشتری ها، کیفیت – محور، مبتنی بر حقایق (سنجش داده ها و روشهای آماری) و متکی بر تیم ها که برای دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان از طریق ارتقای مستمر فرآیندها توسط مدیریت ارشد سازمان رهبری می شود. مدیریت کیفیت جامع، یک استراتژی مهم برای بدست آوردن مزیت رقابتی و رهبری بازار است (چپمن و الخوالده، 2002، ص 248). مدیریت کیفیت جامع، همکاری متقابل همه در یک سازمان و در فرآیندهای کسب و کار مرتبط با تولید محصولات و خدمات است که نیازها وانتظارات مشتریان را برآورده می سازد و امید است که فراتر از آنها نیز باشد (دیل، 1999، ص 9). مدیریت کیفیت جامع، ابتکار عملی است که بسیاری از سازمان های تولیدی به منظور بهبود عملکرد سازمانی و رقابتی بودن، آن را پذیرفته اند (ایرانی و همکاران، 2002، ص 596). مدیریت کیفیت جامع می تواند به عنوان تلاشی مداوم برای تعالی با ایجاد مهارت ها و صفات درست و صحیح در افراد و به منظور راضی کردن کامل مشتریان در تمام اوقات تعریف شود (لیخ و موهانتی، 1994).
مدیریت منابع انسانی: عبارت است از فرایند کار کردن با افراد، به طوری که این افراد و سازمانشان به توانمندی کاملی دست یابند؛ حتی زمانی که تغییر، نیاز به کسب مهارت‌های جدید، تقبل مسئولیت‌های جدید و شکل جدیدی از روابط را ملزم باشد. در واقع، مدیریت منابع انسانی استفاده از نیروی انسانی در جهت اهداف سازمان است و شامل فعالیت‌هایی نظیر کارمندیابی و جذب، آموزش، حقوق و دستمزد و روابط سازمانی می‌شود. در منابع انسانی مدرن، فعالیت هایی نظیر برنامه ریزی کارراهه شغلی، جبران خدمت و مزایا، جانشین پروری، مدیریت استعدادها، نگرش کارکنان، تقویت کار تیمی و استراتژی منابع انسانی نیز وارد شده اند (بلسینگر، ترجمه خسروجردی، 1383). مدیرت منابع انسانی، قدرت استراتژیک همه سازمان ها است (هیومن و همکاران، 2006، ص 315).
دلبستگی شغلی: طبق تعریف کانونگو (1982) دلبستگی شغلی، به میزان هویت روان شناختی فرد با شغل خود اشاره دارد. دلبستگی شغلی، درجه ای است که یک کارمند درگیر و مشتاق انجام کار خود است. سؤالات 34، 35 و 36 پرسشنامه، تعریف عملیاتی این مفهوم را بیان می کنند.
رهبری: رهبری، مخصوصاً رهبری کاریزماتیک یک پیش شرط برای اجرای تلاش های مدیریت کیفیت جامع و مدیریت منابع انسانی یک شرکت است. از رهبران کاریزماتیک انتظار می رود که پیروان خود را آن چنان با ارزش های مثبت برانگیزانند که آنها ممکن است معنا در کار خود را به عنوان کارمندان درک کنند (شامیر و همکاران، 1993). راهبران کاریزماتیک، اعتماد را در کارکنان خود نشان می دهند و این، اعتماد به نفس را طرح ریزی می نماید. در نتیجه، باورهای پیروان در مورد عملکرد خود افزایش خواهد یافت. این به نوبه خود، تمایل کارکنان برای صرف تلاش و شور و اشتیاق برای کاری که در دست دارند را افزایش خواهد داد (شامیر و همکاران، 1993، دی هوگ و همکاران، 2005). اجرای مدیریت کیفیت جامع به عهده مدیریت و رهبری است. رهبری به این امر می پردازد که افراد چگونه با یکدیگر ارتباط برقرار می کنند و محیط سازمانی را برای تقویت نیروی انسانی و خلاقیت آنان فراهم می کند و آنان را در پشتیبانی از سازمان تشویق می کند. وظیفه رهبری، افزایش کیفیت یادگیری و حمایت از کارکنان بوده و از یافته های بازنگری عملکرد سازمانی و بازخورد کارکنان خود استفاده نموده و سبک رهبری خود را بهبود بخشیده و از ارزش های موثر مدیریتی استفاده می کند (سالیس، 1380). سؤالات 30، 31، 32 و 33 پرسشنامه، تعریف عملیاتی این مفهوم را بیان می کنند.
توانمندسازی: توانمندسازی یکی از ابزارهای قوی مدیریت کیفیت جامع و مدیریت منابع انسانی برای فرهنگ کیفیت است که مشارکت کارکنان، انگیزه، رضایت و وفاداری نسبت به سازمان را تشویق می کند (کاریا و احمد، 2000؛ جرالیس و ترزیووسکی، 2003). یک راه توانمند سازی کارکنان، دادن منابع، مسئوولیت و قدرت به منظور برنامه ریزی، سازماندهی، اجرا، اندازه گیری کار خود و تصمیم گیری است که به منظور به حداکثر رساندن سهم خود نسبت به سازمان با عملکرد کارآمد و موثر لازم است (کاریا و احمد، 2000). سؤالات 24، 25، 26، 27، 28 و 29 پرسشنامه، تعریف عملیاتی این مفهوم را بیان می کنند.
کار تیمی: مفهوم تیم و کار گروهی به طور فزاینده در حال تبدیل شدن به یک کلید مهم برای بهره وری و دلبستگی شغلی کارکنان در محل کار امروزی است (آدبانجو و کِهو، 2001). کار تیمی، مواجه شدن با نیازهای محل کار را تسهیل می کند و به طور مستقیم به دلبستگی شغلی مرتبط است (کاریا و احمد، 2000). کار تیمی، فرآیند کار مشترک با گروهی از افراد، به منظور دستیابی به یک هدف است. کار تیمی به آن معنی است که افراد سعی خواهند کرد که با استفاده از مهارت های فردی خود و ارائه بازخورد سازنده، با وجود هر گونه اختلافات شخصی بین افراد، با هم همکاری کنند. سؤالات 20، 21، 22 و 23 پرسشنامه، تعریف عملیاتی این مفهوم را بیان می کنند.
ارتباطات سازمانی: ارتباطات سازمانی می تواند به عنوان فرآیند به اشتراک گذاری اطلاعات با سایر افراد تعریف شود (تروت و همکاران، 1995). ارتباطات سازمانی را می توان به عنوان تبادل دانش و نظرات در سازمان تعریف کرد (باوی و تیل، 2003، ص11). مدیران منابع انسانی یا کیفیت جامع از ارتباطات مؤثر برای به دست آوردن حمایت و پشتیبانی سایر کارکنان در جهت رسیدن به اهداف سازمانی استفاده می کنند. هنگامی که چشم انداز سازمان به کل کارکنان سازمان منتقل شده باشد، تصویر کلی، مسیر، آینده و همه چیز درباره اهداف نهایی، شناخته شده و سازمان به طور سیستماتیک به سوی دلبستگی شغلی کل کارکنان و رضایت کل مصرف کنندگان، روند سریع بهبود و سطوح کلاس جهانی عملکرد حرکت می کند (دیل، 1999؛ جوران و گراینا، 1993؛ ژانگ، 1999). سؤالات 17، 18 و 19 پرسشنامه، تعریف عملیاتی این مفهوم را بیان می کنند.
تمرکز بر مشتری: تمرکز بر مشتری می تواند به عنوان درجه ای که یک شرکت به طور مداوم نیازها و انتظارات مشتری را براورده می سازد، تعریف شود (فیلیپس، 1995). از رسالت های اولیه یک مؤسسه، برآورده ساختن نیازها و خواسته های مشتریان می باشد، سازمان های متعالی خواه عمومی و چه خصوصی، خود را نزدیک و همراه به مشتری نگه داشته و همواره کیفیت را در کارهای خود لحاظ می نماید. آنها به خوبی می دانند که رشد و بقای بلند مدت آنها از مطابقت خدمات آنها با نیازهای مشتری نشأت می گیرد. کیفیت باید با انتظارات و خواسته های مشتری هماهنگ باشد ( کافمن و داگلاس، 1377؛ سلطانی، 1386؛ تنغمی، 1387). سؤالات 14، 15 و 16 پرسشنامه، تعریف عملیاتی این مفهوم را بیان می کنند.
شناخت و پاداش: شناخت و پاداش می تواند به عنوان منافع و مزایا، مانند افزایش حقوق و دستمزد، پاداش و ارتقاء حاصل از بررسی سالانه عملکرد تعریف شود (جوران و گراینا، 1993). به نظر می رسد، پاداش ها برای تلاش های کیفیت رابطه مثبت قابل توجهی با روجیه کارکنان دارند (کَسیی و یوراِستون، 1998). فعالیت های شناخت و پاداش توسط کارکنان ارزیابی می شوند و بنابراین، انگیزه یا مشوق ها را فراهم می کنند؛ اگر به درستی اجرا شوند، می توانند به یک میزان مشخص، دلبستگی کارکنان به مشاغل خود را حفظ کرده و شغل کارکنان را لذت بخش تر نمایند و در نتیجه، یک دلبستگی کلی را در درون سازمان مربوطه ایجاد نمایند. سؤالات 9، 10، 11، 12 و 13 پرسشنامه، تعریف عملیاتی این مفهوم را بیان می کنند.
مشارکت کارکنان: مشارکت کارکنان، فرایند توانمندسازی اعضای سازمان در تصمیم گیری و حل مشکلات متناسب با سطح خود در سازمان است. کَسر در سال 1999 گزارش کرد که مشارکت کارکنان یکی از شیوه های مدیریت معاصر است که بیشترین تحقیقات در مورد آن انجام گرفته، زیرا قاعدتاً آن اغلب با بهبود رفتارها و نگرش های مثبت کارکنان در محل کار همراه است. همچنین، از طریق مشارکت، کارکنان شغل خود را لذت بخش تر تصور می کنند و در نتیجه، باعث افزایش سطوح دلبستگی شغلی نسبت به سازمان می شود. سؤالات 5، 6، 7 و 8 پرسشنامه، تعریف عملیاتی این مفهوم را بیان می کنند.
آموزش و توسعه: آموزش و توسعه، به عنوان یکی از ضروریات برای اجرای مدیریت کیفیت جامع و مدیریت منابع انسانی شناخته شده است (اسنِیپ و همکاران، 1995). آموزش و توسعه، منجر به افزایش دلبستگی شغلی کارکنان، تسهیل به روز رسانی مهارت ها، افزایش حس تعلق، رفاه و سود، افزایش تعهد نسبت به سازمان و تقویت رقابت پذیری سازمان می شود (آکتون و گلدن، 2002). افراد و مشاغل به مرور زمان تغییر می کنند. افراد به سمت های جدیدی ارتقاء می یابند. کارکنان جدید در خصوص مشاغل خاص، نیاز به آموزش دارند. پیشرفت های فنی مستلزم دگرگونی افراد و بازسازی ماشین ها هستند. کنش آموزش و توسعه سازمانی این است که تطابق مناسبی میان مردم و مشاغل بوجود آورد و از آغاز کار، سطوح بالائی از انگیزش فراهم سازد و نگه دارد. سرمایه گذاری در امر آموزش و توسعه، سرمایه گذاری در منابع انسانی است. استعدادهای انسانی رشد می کنند و بر ارزش آنها افزوده می شود. نگهداری و افزایش مهارت های کارکنان نه تنها باروری را افرایش می دهد، بلکه احتمالاً بر تعهد و انگیزش آنان نیز می افزاید. سؤالات 1، 2، 3 و 4 پرسشنامه، تعریف عملیاتی این مفهوم را بیان می کنند.
344435257346فصل دوم
مبانی نظری پژوهش
00فصل دوم
مبانی نظری پژوهش

2-1 گفتار اول: مدیریت کیفیت جامع یا مدیریت کیفیت فراگیر
مقدمه
کیفیت، مقوله ای است که همواره مورد توجه مشتریان و مصرف کنندگان بوده و سازمان ها و شرکت ها بایستی در تولید محصولات و ارائه خدمات خود، توجه ویژه ای معطوف آن نمایند.
در سال های اخیر، بسیاری از سازمان ها بر بهبود مستمر و مدیریت کیفیت جامع به عنوان وسیله ای نگاه می کنند که آنها می توانند یک مزیت رقابتی را حفظ کنند (چین و همکاران، 2002، ص 706).
معرفی مدیریت کیفیت جامع، نقش حیاتی در توسعه شیوه های معاصر مدیریت ایفا کرده است. کیفیت، به عنوان عامل کلیدی استراتژیک در کسب موفقیت کسب و کار در نظر گرفته شده است (هوآنگ و همکاران، 2006، ص1).
مدیریت کیفیت جامع در اصل، یک فلسفه مدیریت است و روشی ارجح برای بهبود کیفیت و بهره وری در سازمان ها شده است (کاریا و اساری، 2006، ص 30).
افزایش سطوح رقابت در بازارهای منطقه ای، ملی و بین المللی منجر به افزایش اهمیت کیفیت برای سازمانها شده و در نتیجه، مدیریت کیفیت جامع یک موضوع مهم و کلیدی در مدیریت گشته است (چپمن و ال خوالده، 2002، ص 248).
تعداد قابل توجهی از شرکت ها، مدیریت کیفیت جامع را بکار می برند و عنوان مدیریت کیفیت جامع، موضوع بسیاری از کتاب ها و مقالات می باشد (مارتینز-لورنت و همکاران، ص 2؛ هلستن و کلفسژو، 2000، ص 238).
مدیریت کیفیت جامع از جامع ترین فلسفه های مدیریتی است که موضوعات مشتری مداری و کیفیت را شامل می شود (استراک، 2006، ص 1).
2-1-1 تعریف
مدیریت کیفیت جامع، ساختار نظام یافته ای است که بر بهبود مستمر کلیه فعالیت های درونی یک سازمان تأکید می کند. هدف نهایی مدیریت کیفیت جامع، بهبود کیفیت محصولات و خدمات، از طریق بهبود منابع انسانی، فرآیندها و تجهیزات موجود و به موازات آن کاهش هزینه های حوزه عملیاتی است (کرازبی، 1979؛ دمینگ، 1986؛ فیگِنبام، 1983؛ جوران، 1964).
مدیریت کیفیت جامع، یک فلسفه مدیریت است که یک فرهنگ سازمانی متعهد به رضایت مشتری را از طریق بهبود مستمر، ترویج می کند (کانجی، 2002).
مدیریت کیفیت جامع، یک رویکرد سازمانی جامع برای تأمین نیازها و انتظارات مشتری است که شامل همه مدیران و کارکنان در استفاده از روش های کمّی به منظور بهبود مداوم فرآیندهای سازمان، محصولات و خدمات است (میلاکوویچ، 1990، ص 209).
مدیریت کیفیت جامع، همکاری متقابل همه در یک سازمان و در فرآیندهای کسب و کار مرتبط با تولید محصولات و خدمات است که نیازها وانتظارات مشتریان را برآورده می سازد و امید است که فراتر از آنها نیز باشد (دیل، 1999، ص 9).
مدیریت کیفیت جامع می تواند به عنوان تلاشی مداوم برای تعالی با ایجاد مهارت ها و صفات درست و صحیح در افراد و به منظور راضی کردن کامل مشتریان در تمام اوقات تعریف شود (لیخ و موهانتی، 1994).
2-2-1 تاریخچه
پس از جنگ جهانی دوم، صنعت و کسب و کار ایالات متحده بسیاری از بازارهای جهان را تحت سلطه داشت، زیرا صنعت ایالات متحده در اوج عملیاتی خود بود؛ در حالی که سایر کشورهای صنعتی بزرگ به دلیل آسیب های جنگ و یا فشارهای موجود بر روی ظرفیت تولیدی خود، در بی نظمی بودند. با نسبت دادن اشتباه موفقیت در بسیاری از موارد به روش مدیریت و عملیات، برخی از شرکت های ایالات متحده اقدام به افزایش سود خود با تغییر توجه خود از بهره وری و کیفیت به نقش های دیگر مانند بازاریابی، امور مالی و تجدید ساختار سازمانی نمودند. در ابتدا، برای برخی از شرکت ها این تغییر در توجه، سودآور بود؛ با این حال، زمانی که بسیاری از ملل اروپایی و ژاپن پس از جنگ جهانی دوم، خود را بازیافتند، صنعت و کسب و کار ایالات متحده خود را در برابر سطوح مختلف رقابت رودررو یافت. در سال های 1970 معلوم شد که صنایع خودرو و الکترونیک ایالات متحده دیگر نمی تواند خود را مسلط بر بازارهای جهانی احساس کند. در واقع، هم ژاپنی ها و هم آلمانی ها در حال به دست آوردن سهم بازار در حال افزایش در سراسر جهان و در بازارهای داخلی ایالات متحده بودند. “در سالهای 1970، رقابت خارجی شروع به تهدید شرکت های آمریکایی کرد. کیفیت محصولات ژاپنی مانند اتومبیل و تلویزیون شروع به پیشی گرفتن از کالاهای ساخت ایالات متحده نمود.” (گِتلو و همکاران، 1995، ص 17).
یک تلاش برای اصلاح این وضعیت، افزایش تعداد سمینارهای مدیریت برای آموزش مدیران و مدیران بالقوه بود؛ در مورد اینکه چگونه مدیریتی کارآتر و اثربخش تر نمود. در آن زمان، این به نظر می رسید که رویکرد صحیحی است. در نتیجه، سمینارهای مدیریت رایج تر شد و تعداد مشاوران مدیریت افزایش یافت. در تلاش برای بهبود سخنرانی ها، مشاوران اغلب روش ها و یا راه حل های اضافی ارائه کردند. در آن زمان، تعداد مشاوران مدیریت حتی بیشتر افزایش یافت و به یک جزء دائمی در عملیات کسب و کار و صنعت در ایالات متحده آمریکا تبدیل شد. بسیاری از این مشاوران، در مهارت های خاص مانند بازاریابی، امور مالی و سیستم های اطلاعاتی متخصص بودند. با این حال، کسانی که در رهبری و مدیریت، تخصص داشتند، محبوب تر بودند زیرا آنها توجه خود را در مورد اینکه چگونه اداره کل سازمان می تواند بهبود یابد، متمرکز کردند. در طول آن مدت، به نظر می رسید که استفاده از نظریه عمومی سیستم ها، راه حلی برای وحدت همه وظایف در یک سازمان باشد. متأسفانه، در اوایل سال های 1970بسیاری از طرفداران نظریه عمومی سیستم ها علاقه خود را به آن نظریه به دلیل نامشخص واژه های دانشگاهی و پیچیدگی نظری آن، از دست دادند. همزمان با سایر تلاش های مشاوره ای، علوم کاربردی رفتاری در سال های 1970رایج شد. علاوه بر این، موضوعات رفتار سازمانی و توسعه سازمانی توسط تعداد زیادی از مشاوران و متخصصین مورد بررسی قرار گرفت، کسانی که در بسیاری از موارد، فاقد زمان و یا شاید صبر و حوصله برای درک کامل و بکارگیری این مفاهیم بودند. در اواخر سال های 1970 و اوایل سال های 1980، جستجو برای یافتن راه حل هایی در مورد چگونگی مدیریت، شدت گرفت. در آن زمان، علوم کاربردی رفتاری همچنان محبوب و معمول بود و در اشکال مختلف ارائه شد. یکی از آنها شاید مثال افراطی تخمین ورنر ارهارد بود. در اواخر سال های 1970، ارهارد تأکید کرد که: “من و تو در درون خودمان، در هر لحظه از زندگی مان و تحت هر شرایطی، دارای قدرتی برای تبدیل کیفیت زندگی مان هستیم.” در واقع، بسیاری از مشتریان ارهارد بر این باور بودند که برنامه او یک تغییر بزرگ در زندگی آنها بوجود آورده است (پیترسن، 1999، ص 470 – 469).
پاول (1995، ص 16) به این نکات اشاره می کند که: “منشاء مدیریت کیفیت جامع، می تواند به سال 1949 برگردد، زمانی که جمعی از دانشمندان و مهندسین ژاپنی کمیته ای از محققین، مهندسین و مأمورین دولتی را برای بهبود بهره وری ژاپنی ها و افزایش کیفیت زندگی بعد از جنگ تشکیل دادند” و ” شرکت های آمریکایی در حوالی سال 1980 بطور جدّی به مدیریت کیفیت جامع توجه کردند.” چنین می توان استدلال کرد که بسیاری از ابعاد مدیریت کیفیت جامع نظیر: حمایت مدیریت عالی، ارتباط با مشتری، ارتباط با تأمین کننده، مدیریت نیروی کار، گرایش ها و رفتار کارکنان، فرآیند طراحی محصول، مدیریت جریان فرآیند، کیفیت اطلاعات و گزارش دهی، نقش بخش کیفیت و ارزیابی مقایسه ای، قبل از اینکه نهضت مدیریت کیفیت جامع شکل بگیرد توسط سازمان ها بکار برده شده است. در نتیجه، گفتن تاریخ دقیق ایجاد واژه مدیریت کیفیت جامع کار آسانی نیست (مارتینز-لورنت و همکاران، ص 4).
شاید منشاء واژه مدیریت کیفیت جامع، جایگزینی کلمه “کنترل” با “مدیریت” در واژه کنترل کیفیت جامع که پیشتر استفاده می شد، می تواند باشد؛ به دلیل اینکه کیفیت چیزی نیست که کنترل شود، بلکه کیفیت بایستی مدیریت شود. این موضوع توسط نقطه نظر دمینگ (1982) که بازرسی نمونه بایستی پشتیبانی شود و همچنین کرازبی (1979) که اشاره می کند کنترل، زمانی که سطح تولید بی نقص به دست آمده، ضروری نیست، تقویت شده است. واژه “کنترل” برخی مواقع به معنی کنترل کردن فعالیت های نیروهای کار درک می شود و این آشکارا هدف مدیریت کیفیت جامع، نیست (گادفری و همکاران، 1977).
در آمریکا، توسعه مدیریت کیفیت نتیجه ورود و نفوذ محصولات ژاپنی به بازارهای آمریکا در دهه 70 همراه با تأثیر نوشته های کرازبی، دمینگ، فیگن بام و جوران است. در نتیجه، شرکت ها و پژوهشگران، کارهای این نویسندگان و سایرین را مطالعه کردند، نظیر ایشی کاوا و نگرش های آنها را با مدیریت کیفیت ادغام کردند، که منجر به مفهوم مدیریت کیفیت جامع شد. این جنبش به سایر کشورها و اول از همه به انگلستان صادر شد. دیل، کسی که تحقیقاتش را زمینه مدیریت کیفیت در سال 1981 شروع کرد، معتقد است که واژه مدیریت کیفیت جامع در انگلستان از فعالیت های بخش تجارت و صنعت گروه ملی کیفیت که در سال 1983 شروع به کار کرد و در رأس کار سازمان هایی نظیر آی بی ام است بوجود آمد (مارتینز-لورنت و همکاران، ص 5).
2-3-1 ویژگی ها
از ویژگی های منحصر به فرد مدیریت کیفیت جامع این است که به صورتی کامل، بسیاری از فنون و روش های مرتبط با مسائل مدیریتی و کیفیتی را با تلفیقی مناسب و به صورت یکپارچه در خود جای داده است. بطور کلی، شرکت هایی که درصدد اجرای مدیریت کیفیت جامع هستند، باید در تمام سازمان از تلاش های بهبود همیشگی کیفیت، اطمینان حاصل کنند و معمولاً فرآیند بهبود مستمر فرآیند با پذیرش یکی از فلسفه های مدیریت کیفیت آغاز می شود.
2-4-1 اهداف
اهداف مدیریت کیفیت جامع، دستیابی به رضایت مشتری، اثربخشی هزینه، و کار بدون نقص از طریق پیگیری جدی “مبارزه با ضایعات” است (هارینگتون و همکاران، 2012، ص 352). مشتری، تنها زمانی راضی خواهد بود که محصول، میزان نقص بسیار کمی (به معنای واقعی کلمه هیچ یا صفر) داشته باشد و محصول از نظر قیمت، با سایر تأمین کنندگان رقابتی باشد. مدیریت کیفیت جامع، به رضایت مشتری از طریق تمرکز بر روی بهبود فرآیند، مشارکت مشتری و تأمین کننده، کار تیمی، آموزش و کارآموزی دست می یابد (هارینگتون و همکاران، 2012، ص 353 – 352).
2-5-1 رهبران کیفیت
برای درک کامل نهضت مدیریت کیفیت جامع، لازم است به فلسفه های قابل توجه افرادی که سیر تکامل مدیریت کیفیت جامع را شکل دادند، نگاهی کنیم. فلسفه ها و آموخته های آنها به دانش و درک امروزۀ ما از کیفیت کمک می کند (رید و ساندرز، 2012، ص 142).
والتر.ای.شوارت شوارت، یک آماردان در آزمایشگاه های بل در طول سالهای1920 تا 1930 بود. شوارت، بطور تصادفی دریافت که تغییرپذیری در همه فرآیندهای تولیدی وجود دارد. وی نمودارهای کنترل کیفیت را توسعه داد که برای شناسایی اینکه تغییرپذیری در فرآیند، امری تصادفی است یا به سبب یک علت مشخص، نظیر کارگران ضعیف یا تنظیم نادرست ماشین آلات، استفاده می شد. کار وی، امروزه پایه و اساسی برای کنترل فرآیند آماری ایجاد کرد و از او اغلب به عنوان “پدر بزرگ کنترل کیفیت” یاد می شود (رید و ساندرز، 2012، ص 143).
دبلیو ادوارد دمینگ از دمینگ اغلب به عنوان “پدر کنترل کیفیت” یاد می شود. او در سالهای 1940، پروفسور آمار در دانشگاه نیویورک بود. بعد از جنگ جهانی دوم، او به بسیاری از شرکت های ژاپنی در بهبود کیفیت کمک کرد. ژاپنی ها برای او آن چنان احترام زیادی قایل بودند که در سال 1951 جایزه دمینگ را ایجاد کردند، جایزه ای که سالانه به شرکت هایی که کیفیت فوق العاده نشان می دادند اعطا می شد. تقریباًً 30 سال بعد از آن بود که شرکت های آمریکایی شروع به پذیرش فلسفه دمینگ کردند. تعدادی از عناصر فلسفه دمینگ از مفاهیم سنتی کیفیت متفاوت بود. اولین عنصر، نقشی بود که بایستی مدیریت در کسب بهبود کیفیت یک شرکت ایفا می کرد. به لحاظ تاریخی، کیفیت ضعیف به دلیل فقدان بهره وری کارگران، تنبلی کارگران یا بی دقتی آنها، تقصیر کارگران بود. بهر حال، دمینگ اشاره کرد که عملاً فقط 15 درصد مشکلات کیفیت به دلیل اشتباه کارگر است. 85 درصد باقی مانده، به علت فرآیندها و سیستم ها از جمله مدیریت ضعیف است. دمینگ گفت که این، مسئولیت مدیریت است که مشکلات سیستم را اصلاح کند و محیطی ایجاد کند که کیفیت را ترویج و کارگران را قادر به استفاده از تمام پتانسیل خود بنماید. وی معتقد بود که مدیران بایستی هر گونه ترس کارکنان را از شناسایی مشکلات کیفیت از بین ببرند. روش های درست بایستی آموزش داده شده و کشف و از بین بردن کیفیت ضعیف باید مسئولیت هر کسی باشد. دمینگ، فلسفه اش را در مورد کیفیت در “14 نکته” مشهورش توصیف کرد. این نکات، اصولی هستند که به شرکتها در رسیدن به بهبود کیفیت کمک می کنند. این اصول بر این نظریه بنیان نهاده شده اند که مدیریت ارشد باید تعهد به کیفیت را گسترش دهد و سیستمی را برای حمایت از این تعهد فراهم کند که شامل تمام کارکنان و تأمین کنندگان شود. دمینگ تأکید کرد که پیشرفت های کیفیت بدون تغییر سازمانی که ناشی از مدیریت ارشد باشد، نمی تواند اتفاق بیفتد (کی واک لو، 1997، ص 336).
جوزف ام جوران پس از دمینگ، دکتر جوزف جوران بیشترین تأثیر را روی مدیریت کیفیت داشته است. جوران، ابتدا در برنامه کیفیت در وسترن الکتریک کار کرد. وی پس از انتشار کتاب دستی کنترل کیفیت در سال 1951 بیشتر شناخته شد. در سال 1954 او برای کار با تولیدکنندگان به ژاپن رفت و کلاس هایی در مورد کیفیت برگزار کرد. اگر چه فلسفه او مشابه فلسفه دمینگ است، تفاوت هایی نیز وجود دارد. در حالی که دمینگ بر نیاز برای “تغییر شکل” سازمانی تأکید کرد، جوران معتقد بود که بکارگیری ابتکار عمل کیفیت نباید نیازمند چنین تغییر شدیدی باشد و همچنین مدیریت کیفیت بایستی در سازمان القاء شود. یکی از موضوعات قابل توجه جوران، تمرکز او روی تعریف کیفیت و هزینه های کیفیت است. جوران به تعریف کیفیت و مناسب بودن آن برای استفاده به جای فقط انطباق با مشخصات اعتقاد دارد. تعریف کیفیت به عنوان مناسب بودن برای استفاده، مقاصد مشتری را برای استفاده از محصول به جای تمرکز بر روی مشخصات فنی به حساب می آورد. همچنین، جوران به توسعه مفهوم هزینه های کیفیت که به ما اجازه می دهد تا کیفیت را بر حسب دلار و نه بر اساس ارزیابی های ذهنی اندازه گیری کنیم، اعتقاد دارد. جوران، برای ایجاد ایده سه گانه کیفیت یعنی برنامه ریزی کیفیت، کنترل کیفیت و بهبود کیفیت مشهور است. قسمت اول از نظریه های سه گانه، یعنی برنامه ریزی کیفیت لازم است به طوری که شرکت ها مشتریان خود، الزامات محصول و اهداف کسب و کار را شناسایی می کنند. فرآیندها بایستی به گونه ای تنظیم شوند که اطمینان حاصل گردد می توان به استاندارهای کیفیت رسید. قسمت دوم نظریه های سه گانه یعنی کنترل کیفیت بر استفاده منظم از روش های کنترل آماری برای اطمینان از این که به استاندارهای کیفیت رسیده شده و نیز شناسایی تغییرات از استاندارها تأکید دارد. قسمت سوم از نظریه های سه گانه کیفیت، بهبود کیفیت است. به نظر جوران، بهبودهای کیفیت باید پیوسته و پیش رونده باشد. همراه با دمینگ، جوران تأکید کرد که برای پیاده سازی بهبود مستمر، کارگران نیاز به آموزش با روش های مناسب و به طور منظم دارند. (رید و ساندرز، 2012، ص 144).
آرماند وی فیگن بام یکی دیگر از رهبران کیفیت آرماند وی فیگن بام، کسی که مفهوم کنترل کیفیت جامع را مطرح کرد، است. در سال 1961 او در کتاب خود تحت عنوان “کنترل کیفیت جامع” اصول کیفیت خود را در 40 قدم خلاصه کرد. فیگن بام به کیفیت، نگرش جامع سیستمی داشت. او این ایده از یک محیط کار را ترویج داد که در آن تحولات کیفیت در سراسر سازمان یکپارچه شده، جایی که در آن مدیریت و کارکنان به بهبود کیفیت تعهد جامع دارند و افراد از موفقیت های یکدیگر یاد می گیرند. این فلسفه توسط ژاپنی ها اقتباس شده و ” کنترل کیفیت گستره شرکت” نامیده می شود (رید و ساندرز، 2012، ص 145 – 144).
.
فیلیپ بی کرازبی فیلیپ بی کرازبی یکی دیگر از رهبران شناخته شده در حوزه مدیریت کیفیت جامع است. او برای سال های زیادی در زمینه کیفیت کار کرد؛ اول در مارتین ماریتا و سپس در سال های 1970 بعنوان معاون رئیس کیفیت در آی تی تی. او عبارت “بار اول کار را درست انجام بده” و مفهوم تولید بی نقص را گسترش داد. وی این نظریه که تعداد کمی نقص، بخش طبیعی فرآیندهای تولیدی است زیرا سیستم ها و کارگران کامل نیستند را رد کرد. در عوض، او بر نظریه پیش گیری تأکید کرد. کرازبی به منظور ترویج نظریه اش، کتابی با عنوان “کیفیت مجانی است” را نوشت که در سال 1979 منتشر شد. او به نقش مدیریت در تلاش های بهبود کیفیت و استفاده از ابزار کنترل آماری در پی گیری و اندازه گیری کیفیت تأکید کرد (رید و ساندرز، 2012، ص 145).
کیرو ایشیکاوا کیرو ایشیکاوا به دلیل توسعه ابزار کیفیت که نمودارهای علت-معلول، نمودارهای استخوان ماهی یا نمودارهای ایشیکاوا نامیده می شوند، بسیار مشهور است. این نمودارها برای حل مسایل کیفیت استفاده می شوند. او، اولین رهبر کیفیت است که بر اهمیت “مشتری داخلی” یعنی فرد دیگر فرآیند تولید، تأکید کرد. همچنین، وی از اولین کسانی است که بر اهمیت کنترل کیفیت جامع شرکت، به جای تنها تمرکز بر کالاها و خدمات تأکید داشت. دکتر ایشیکاوا معتقد بود، هر کسی در شرکت نیاز دارد که با یک چشم انداز و هدف مشترک به اشتراک گذاشته شده، ارتباط داشته باشد. او تأکید کرد که فعالیت های کیفیت بایستی در همه سطوح سازمان دنبال گردد و همه کارکنان باید درگیر باشند. دکتر ایشیکاوا، طرفدار بکارگیری دوایر کیفیت بود که این دوایر، تیم های کوچکی از کارکنان هستند که داوطلب حل مشکلات کیفیت می باشند (رید و ساندرز، 2012، ص 145).
گنیچی تاگوچی دکتر گنیچی تاگوچی، یک متخصص کیفیت ژاپنی است که به خاطر کارش در زمینه طراحی محصول معروف است. او تخمین می زند که 80 درصد کل موارد معیوب، به دلیل طراحی ضعیف محصول است. تاگوچی تأکید می کند که شرکت ها باید تلاش ها و فعالیت های کیفیت خود را روی مرحله طراحی متمرکز کنند چون ایجاد تغییرات در طول مرحله طراحی محصول، ارزان تر و آسان تر از ایجاد تغییرات در طول فرآیند تولید است. وی به علت استفاده از مفهوم طراحی آزمایش به طراحی محصول، معروف است. این روش، یک نگرش مهندسی است که بر اساس توسعه طراحی بادوام است، طراحی که در نتیجه آن محصولات می توانند در یک طیف گسترده از شرایط کار کنند. فلسفه تاگوچی بر این اساس این نظریه است که طراحی محصولی که بتواند در شرایط مختلف محیطی کار کند، آسان تر از کنترل شرایط محیطی است (رید و ساندرز، 2012، ص 146 – 145).
2-6-1 وقایع مهم در توسعه مدیریت کیفیت جامع
1932- 1924: مطاعات هاثورن اهمیت فضای اجتماعی و روانی در کار را نشان داد.
1924: شوارت، کنترل فرآیندآماری را توسعه داد.
1926: شرکت تلفن بل شروع به اعمال روش های کنترل آماری نمود.
اوایل سال های 1940: ارتش آمریکا مجبور به استفاده از روش نمونه گیری در طول جنگ جهانی دوم شد.
سال های 1950: تعداد زیادی از تلاش ها در بهبود کار (به عنوان مثال، غنی سازی شغلی، طراحی مجدد کار، مدیریت مشارکتی، کیفیت زندگی کاری و درگیری کارگر) انجام شد.
1950: اولین سفر دمینگ به ژاپن.
1951: ایجاد “جایزه کاربردی دمینگ” در ژاپن.
اولین نسخه “کتاب دستی کنترل کیفیت” جوران.
1954: اولین دیدار جوران از ژاپن.
تئوری های مازلو در مورد نیازهای انسان.
1960: آزادسازی اقتصاد در ژاپن با اجبار به بهبود کیفیت، برای رقابت با شرکت های خارجی.
تئوری های X و Y مک گرگور.
1961: اولین نسخه از کتاب “کنترل کیفیت جامع” فیگنبام.
1962: پیدایش ایده دوایر کیفیت در اولین شماره از مجله ژاپنی “کنترل کیفیت برای سرپرستان”.
اواخر سال های 1960 و اوایل سال های 1970: فشار شرکت های ژاپنی در شرکت های آمریکایی احساس شد.
1972: استقرار تابع کیفیت در سایت کشتی سازی میتسوبیشی توسعه داده شد.
1973: پس از بحران نفتی سال 1973 سیستمJIT توسط تعداد زیادی از شرکت های ژاپنی پذیرفته شد. تعداد کمی از شرکت های آمریکایی و اروپایی در سال های 1980 شروع به اعمال این سیستم کردند.
اواسط سال های 1970: دوایر کیفیت به طور گسترده ای در ایالات متحده آمریکا معرفی شد؛ اولین برنامه دایره کیفیت در لاکهید در سال 1974 راه اندازی شد و در انگلستان، رولز رویس بود که این مفهوم را در سال 1979 معرفی کرد.
1979: اولین نسخه از کتاب “کیفیت مجانی است” کرازبی.
شرکت زیراکس شروع به بکار بردن مفهوم ارزیابی مقایسه ای در فرآیندها نمود.
انتشار مجموعه مدیریت کیفیت BS5750.
1980: مستند تلویزیونیNBC در مورد “معجزه ژاپنی” دمینگ را به عنوان یک عنصر کلیدی در این معجزه معرفی کرد.
1981: تئوری Z اوچی.
1982: اولین نسخه کتاب “کیفیت، بهره وری و جایگاه رقابتی” دمینگ.
1983: “کیفیت در خط”، که توسط گارویندر هاروارد بیزینس ریویو منتشر شد، تفاوت های بین شرکت های ژاپنی و آمریکایی را تجزیه و تحلیل کرده، برخی از دلایل برای عملکرد بهتر از سابق را نشان می دهد. مقاله در مورد طراحی آزمایش های تاگوچی در هاروارد بیزینس ریویو منتشر شده است (تاگوچی و کلازینگ، 1983).
1985: فرماندهی سیستم های هوایی نیروی دریایی، رویکرد مدیریت به سبک ژاپنی خود را “مدیریت کیفیت جامع” نامید.
1986: اولین نسخه از کتاب “خروج از بحران” دمینگ. این کتاب، به کتابی پرفروش تبدیل شد.
1987: اولین نسخه از سری های سیستم مدیریت کیفیت ISO 9000.
انتشار جایزه کیفیت ملی مالکوم بالدریج (مارتینز لورنت و همکاران، ص 18).
2-7-1 الگوی تکاملی جنبش کیفیت
الگوی تکاملی جنبش کیفیت در جدول زیر نشان داده شده است.
جدول 2-1: الگوی تکاملی جنبش کیفیت (خانا و دیگران، 2007، ص 3)
مرحله جنبش کیفیت شناسایی ویژگی ها
مدیریت کیفیت جامع تضمین کیفیت کنترل کیفیت آماری بازرسی
منظر استراتژیک هماهنگی کنترل کشف نگرانی اصلی
نیازهای بازار و مشتری زنجیره تولید کامل یکنواختی محصول با کاهش بازرسی یکنواختی محصول تأکید
برنامه ریزی و تعیین هدف استراتژیک برنامه ها و سیستمها تکنیکها و ابزارهای آماری اندازه گیری و قضاوت روش ها
تعیین هدف، آموزش و پرورش، مشاوره اندازه گیری کیفیت، برنامه ریزی و طراحی برنامه عیب یابی و استفاده از روشهای آماری بازرسی، پذیرش، نمونه گیری نقش متخصصین کیفیت
هر کس در سازمان تمام بخشها بخشهای تولید و مهندسی بخش بازرسی چه کسی مسئولیت کیفیت را دارد؟
مدیریت در کیفیت ساختها کیفیت کنترلها در کیفیت بازرسی در کیفیت گرایش و رویکرد
2-8-1 چهار مرحله تحول مدیریت کیفیت جامع
-5334067310کنترل کیفیت
مدیریت کیفیت جامع
تضمین کیفیت
بازرسی
. بهبود مداوم
. توانمند سازی افراد
. حمایت افراد
. مشارکت
. مطابقت با ویژگی ها
. تخصیص مسئولیت
. تعیین خط مشی
. تامین کننده هاو مشتری ها را درگیر کنید
. دربرگرفتن کلیه عملیات
. مدیریت فرآیند
. اندازه گیری عملکرد
. کار گروهی
. مشارکت (درگیری) کارکنان
. توسعه سیستم کیفیت
. برنامه ریزی کیفیت پیشرفته
. دستورالعمل های کیفیت جامع
. استفاده از هزینه های کیفیت
. مشارکت عملیات غیر تولیدی
. حالت شکست و تجزیه و تحلیل اثرات
. کنترل فرآیند آماری
. دستورالعمل توسعه کیفیت
. پردازش اطلاعات عملکرد
. خود- بازرسی
. آزمایش محصول
. برنامه ریزی کیفیت پایه
. استفاده از آمار پایه
. کنترل های تشریفات اداری
. بازیافت
. مرتب سازی، درجه بندی، ترکیب مجدد
. اقدامات اصلاحی
. شناسایی منابع نامنطبق
بازرسی
کنترل کیفیت
تضمین کیفیت
TQM
کنترل کیفیت
مدیریت کیفیت جامع
تضمین کیفیت
بازرسی
. بهبود مداوم
. توانمند سازی افراد
. حمایت افراد
. مشارکت
. مطابقت با ویژگی ها
. تخصیص مسئولیت
. تعیین خط مشی
. تامین کننده هاو مشتری ها را درگیر کنید
. دربرگرفتن کلیه عملیات
. مدیریت فرآیند
. اندازه گیری عملکرد
. کار گروهی
. مشارکت (درگیری) کارکنان
. توسعه سیستم کیفیت
. برنامه ریزی کیفیت پیشرفته
. دستورالعمل های کیفیت جامع
. استفاده از هزینه های کیفیت
. مشارکت عملیات غیر تولیدی
. حالت شکست و تجزیه و تحلیل اثرات
. کنترل فرآیند آماری
. دستورالعمل توسعه کیفیت
. پردازش اطلاعات عملکرد
. خود- بازرسی
. آزمایش محصول
. برنامه ریزی کیفیت پایه
. استفاده از آمار پایه
. کنترل های تشریفات اداری
. بازیافت
. مرتب سازی، درجه بندی، ترکیب مجدد
. اقدامات اصلاحی
. شناسایی منابع نامنطبق
بازرسی
کنترل کیفیت
تضمین کیفیت
TQM

شکل 2-1: چهار مرحله تحول مدیریت کیفیت (دیل و کوپر، 1992)
2-9-1 ابعاد هشت گانه کیفیت
دیوید گاروین در سال 1987، ابعاد هشت گانه ای را که می تواند در سطح استراتژیک به منظور تجزیه و تحلیل مشخصه های کیفیت به کار رود، تعریف کرده است. بعضی از این ابعاد متقابلاً تقویت کننده یکدیگر هستند، در حالی که بقیه چنین نیستند و بهبود در یکی از آنها ممکن است به قیمت افزایش هزینه ابعاد دیگری باشد. در میان این ابعاد، فهم قرارداد به وسیله مشتری، می تواند به ایجاد مزیت های رقابتی کمک نماید. ابعاد هشت گانه گاروین به صورت زیر خلاصه شده است:
عملکرد: اولین مشخصه عملیاتی محصول، برای مثال کارائی یک اتومبیل شامل نشانه های اختصاصی مثل شتاب داشتن، چگونگی جابجائی و راحتی است. عملکرد خطوط هوایی نیز شامل ورود در زمان معین است (گاروین، 1987، ص 104).
ویژگی: دومین جنبه عملکرد است، مثل بوقها و زنگ های اتومبیل که مقاصد اولیه را تکمیل می کند. به عنوان مثال، می توان نوشابه مجانی در هواپیما و یا سقف آفتابی ماشین سواری را نام برد. خطی اولین مشخصه عملکرد را از دومین مشخصه جدا می کند و اغلب کشیدن این خط مشکل است. علاوه بر آن، مشتریان ارزش را از اصطلاحات انعطاف پذیر و قدرت انتخاب در میان ویژگی های موجود و همچنین از کیفیت این ویژگی معیّن می کنند (گاروین، 1987، ص 104).
قابلیت اعتماد: اعتماد عبارت از عملکرد موفق یک منظور یا مقصود مشخص، برای دوره ای از زمان معین در شرایط معلوم است. قابلیت اعتماد کالای مقاوم، اغلب در زمان اولین خرابی یا بین خرابی های آن اندازه گیری می شود. به هر ترتیب، این اندازه گیری مورد نیاز محصولاتی است که برای یک دوره زمانی، استفاده می شوند و ارتباطی به محصولات و خدماتی که به صورت دائمی مصرف می شوند، ندارد (گاروین، 1987، ص 105 – 104).
قابلیت انطباق: عبارت است از درجه تطابق طراحی محصول و مشخصه های عملیاتی با استانداردهای تثبیت شده؛ هر چند این قابلیت گاهی به صورت تطابق با نیازمندی ها، تعریف شده است. در تجزیه و تحلیل دقیق تر با آزمون میزان واگرایی هر مشخصه، از مقدار هدف گذاری شده اش به دست می آید. این اندازه گیری نیرومند از میزان تطابق، بر تعلیمات آماردان ژاپنی گنیچی تاکوجی استوار است (گاروین، 1987، ص 105).
دوام: اندازه گیری عمر محصول می تواند مقدار زمان استفاده از یک محصول پیش از خرابی یا نقطه ای که تعویض، بر تعمیر ترجیح داده می شود باشد. دوام، در ارتباط نزدیک با قابلیت اعتماد و خدمت دهی است. مصرف کنندگان هزینه مورد انتظار تعمیرات آینده را، در مقابل سرمایه گذاری و هزینه های عملیاتی یک مدل جدید قابلیت اعتماد می سنجند (گاروین، 1987، ص 106 – 105).
قابلیت سرویس دهی: سرعت، راحتی، قدرت رقابت، سهولت و تعمیر و هزینه تعمیرات بیش از مخارج ساده جیبی را شامل می شود. قابلیت سرویس دهی، با تعیین ضرر و زیان ناشی از خوابیدگی تجهیزات و طبیعت برخورد با پرسنل خدماتی همه این ابعاد را پوشش می دهد (گاروین، 1987، ص 107 – 106).
زیبا شناسی: چگونگی نمایش یک محصول، احساس، صداها، مزه ها، بوها می باشد. زیبا شناسی بیشتر قضاوت شخصی بوده و انعکاس ترجیحی افراد مختلف و یک موضوع ابعادی است (گاروین، 1987، ص 107).
درک کیفیت: مصرف کنندگان اغلب اطلاعات کاملی در مورد صفات محصول یا خدمت ندارند. اندازه گیری غیر مستقیم یا درک کیفیت ممکن است تنها مقایسه پایه ای آنها، از انواع محصول یا خدمت باشد (گاروین، 1987، ص 107).
2-10-1 دیدگاه های رایج در مدیریت کیفیت جامع
14 نکته کرازبی
تعهد مدیریت
تیم های بهبود کیفیت
تشخیص مشکلات
ارزیابی هزینه ها
بالا بردن آگاهی کیفیت
اصلاح مشکلات
برنامه تولید بی نقص
آموزش سرپرستان
اطلاع کارکنان از تغییرات
تشویق افراد
تشویق ارتباطات
شناخت و قدردانی
شوراهای کیفیت
در تمام قسمت ها دوباره آنها را انجام بده (هاتیلا و دیگران، ص 1).
14 نکته دمینگ
ایجاد تداوم هدفی
پذیرش فلسفه جدیدی از همکاری
توقف وابستگی به بازرسی انبوه برای دستیابی به کیفیت
پایان دادن به پاداش های بازاریابی صرفاً بر اساس قیمت
بهبود مستمر و مداوم سیستم
نهادینه کردن آموزش
تعلیم و برقراری رهبری
برطرف کردن ترس و ایجاد اعتماد و فضای نوآوری
بهینه سازی فعالیت های گروه ها و محیط های ستادی
حذف شعارها، نصیحت ها و هدف های توخالی
الف– حذف سهمیه های کمی برای نیروی کار؛ ب– حذف مدیریت بر مبنای هدف
حذف سدهایی که مانع از افتخار کارکنان به مهارتشان می شود
تشویق و گسترش آموزش
اقدام در جهت شرایط برای انجام دگرگونی و تحول (یوشیدا، 1995، ص 15).
10 نکته جوران
نیازها
اهداف
سازمان دادن
آموزش
حل مشکلات
گزارش پیشرفت
شناختن
ارتباط برقرار کردن
امتیاز گرفتن
نگهداری (هاتیلا و دیگران، ص 2).
2-11-1 ارزش های برخی جوایزکیفیت
جدول 2-2: ارزش های برخی از جوایز کیفیت (هلستن و کلفژو، 2000، ص 240)
جایزه کیفیت سوئدی جایزه کیفیت اروپایی جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج
مشتری گرا نتایج گرا کیفیت مشتری محور
رهبری متعهد تمرکز بر مشتری رهبری
مشارکت به وسیله کل افراد رهبری و ثبات هدف یادگیری و بهبود مداوم
توسعه شایستگی مدیریت بر مبنای فرآیندها و حقایق ارزش نهادن به کارکنان
چشم انداز بلند مدت توسعه و مشارکت افراد پاسخ دهی سریع
مسئولیت عمومی توسعه همکاری طراحی کیفیت و پیشگیری
فرآیند گرا مسئولیت عمومی مشاهده دور برد آینده
پیشگیری مدیریت بر اساس حقایق
بهبود مداوم توسعه مشارکت
یادگیری از دیگران تابعیت و مسئولیت عمومی
پاسخ دهی سریع تر تمرکز نتایج
مدیریت بر مبنای حقایق مشارکت توجه: جایزه کیفیت سوئدی در سال 1992 توسط انستیتو کیفیت سوئد بوجود آمد و در آن زمان شدیداً بر اساس جایزه مالکوم بالدریج بود. پس از آن زمان، جایزه کیفیت سوئدی برای پذیرش در جامعه سوئدی توسعه یافته است.
2-12-1 جوایز اصلی کیفیت (جایزه دمینگ، جایزه کیفیت اروپایی، جایزه بالدریج)
جایزه دمینگ جایزه دمینگ، برای اولین بار در سال 1951 توسط اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپنی به مناسبت گرامیداشت سهم دکتر دمینگ در صنعت ژاپن و برای ترویج بیشتر ادامه توسعه کنترل کیفیت در ژاپن ایجاد شد. جایزه دمینگ، شامل پنج گروه است که عبارتند از: جایزه دمینگ برای افراد (DPI)، جایزه کاربردی دمینگ (DAP)، جایزه کاربردی دمینگ برای شرکت های کوچک (DAPSC)، جایزه کاربردی دمینگ برای بخش ها (DAPD)؛ و جایزه کنترل کیفیت برای کارخانجات (QCAF) است. شرکتهای غیر ژاپنی از سال 1984، مجاز به درخواست و دریافت جایزه دمینگ شده اند. هدف از آزمایش ها و آزمون ها، پی بردن به این مطلب است که چه اندازه یک شرکت، کنترل کیفیت جامع (TQC) را از طریق ارزیابی فعالیت ها و سیاست های تضمین کیفیت خود، بکارگیری شیوه های کنترل کیفیت در گستره شرکت (CWQC)، و نتایج به دست آمده (بهبود کیفیت، بهبود بهره وری، کاهش هزینه، فروش گسترش یافته، سود افزایش یافته، و غیره) از طریق بکارگیری تکنیک های آماری و دوایر کیفیت به خوبی انجام داده است. جایزه دمینگ، به شرکت هایی که عملکرد برتر را از طریق بکارگیری کنترل کیفیت در گستره شرکت به دست آورده اند، اعطا می شود. عملکرد شرکت در بگارگیری کنترل کیفیت در گستره شرکت، به وسیله دو آزمون بازدید در محل و بررسی مدارک، ارزیابی می شود. نتایج آزمون ها امتیازدهی می شود. هر 10 مورد آزمون (1. سیاست ها، 2. سازمان و عملیاتش، 3. آموزش و انتشار، 4. جمع آوری اطلاعات، ارتباطات و بهره برداری، 5. تجزیه و تحلیل، 6. استانداردسازی، 7. کنترل/مدیریت، 8. تضمین کیفیت، 9. اثرات، 10. برنامه های آتی) 10 امتیاز دارد (بوهوریس، 1995، ص 31).
جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج مالکوم بالدریج، یک جایزه کیفیتی آمریکایی، سالانه و ملی است که در سال 1987 ایجاد شد. هدف این جایزه، ترویج آگاهی و درک کیفیت نیازمندی ها برای تعالی کیفیت به منظور شناسایی دستاوردهای شرکت های آمریکایی و به اطلاع عموم رساندن استراتژی های موفق کیفیت است. این جایزه، دارای سه گروه شایستگی، به نام شرکت های تولیدی و خدماتی یا شرکت های تابعه آنها و کسب و کار های کوچک است. ممکن است بیشتر از دو جایزه در هر گروه در یک سال اعطا شود. شرکت های برنده جایزه، اجازه دارند که جوایزشان را به اطلاع عموم رسانده و تبلیغ کنند و از آنها انتظار می رود که با دیگر سازمان ها اطلاعات در مورد استراتژی های موفق کیفیت را سهیم شوند. سنجش جایزه بر اساس مجموعه ای از معیارهای آزمودنی تعریف شده در برنامه کاربردی است که هر متقاضی بایستی ارائه نماید و شامل اطلااعات و داده های فرآیندهای کیفیت و نتایج بهبودهای کیفیت شرکت است. هفت گروه آزمون، شامل 1. رهبری 2. تجزیه و تحلیل اطلاعات 3. برنامه ریزی استراتژیک 4. مدیریت و توسعه منابع انسانی 5. مدیریت فرآیند 6. نتایج کسب و کار 7. تمرکز بر مشتری و رضایتمندی است. در مجموع، 1000 امتیاز به این هفت گروه، اختصاص داده شده است. هر گروه، به 28 مورد، آزمودنی تقسیم بندی شده است. هر مورد آزمودنی، بر یک نیازمندی اصلی سیستم کیفیت تاکید دارد و شامل مجموعه ای از حوزه های خاص جهت رسیدگی است؛ هر حوزه، نشان دهنده نوع و میزان اطلاعاتی است که هر متقاضی بایستی ارائه نماید. اگر چه ارزش امتیازی هر مورد/گروه آزمودنی در ارتباط با تغییر سالانه است، همیشه رضایت مشتری به عنوان هدف نهایی سیستم کیفیت، مهمترین گروه بوده است. در همین حال، رضایت مشتری بیشتر از دو برابر ارزش های امتیازی سایر گروه ها را دربردارد و 30 درصد کل امتیازها قابل حصول است. (بوهوریس، 1995، ص 32-31).
169545-6350برنامه های عملیاتی و استراتژی متمرکز بر مشتری و بازار
1
رهبری
2
برنامه ریزی استراتژیک
3
تمرکز بر مشتری و بازار
5
تمرکز بر منابع انسانی
6
مدیریت فرایند
7
نتایج کسب و کار
4
اطلاعات و تجزیه و تحلیل
برنامه های عملیاتی و استراتژی متمرکز بر مشتری و بازار
1
رهبری
2
برنامه ریزی استراتژیک
3
تمرکز بر مشتری و بازار
5
تمرکز بر منابع انسانی
6
مدیریت فرایند
7
نتایج کسب و کار
4
اطلاعات و تجزیه و تحلیل

شکل 2-2: معیارهای جایزه بالدریج برای چارچوب تعالی عملکرد (وکورکا و همکاران، 2000، ص 42)
جایزه کیفیت اروپایی بنیاد اروپایی برای مدیریت کیفیت (EFQM) توسط 14 شرکت اروپای غربی پیشتاز، در سال 1988 ایجاد شد؛ زمانی که بسیاری از شرکت های اصلی در اروپا پی بردند که تنها راه نجاتشان در راه کسب و کار، توجه خیلی بیشتر آنها به کیفیت است. در شناخت دستاورد به عنوان ویژگی سیاست EFQM، جایزه کیفیت اروپایی (EQA) در سال 1991 با حمایت سازمان اروپایی کیفیت (EOQ) و کمیسیون اروپایی (EC) ایجاد شد. هدف جایزه کیفیت اروپایی، بهبود موقعیت شرکت های اروپای غربی در بازار جهانی، به وسیله تسریع پذیرش کیفیت به عنوان یک استراتژی جهت مزیت رقابتی جهانی و نیز به وسیله برانگیختن و کمک به توسعه فعالیت های بهبود کیفیت است. جایزه کیفیت اروپایی دارای دو گروه است: جایزه کیفیت اروپایی (EOP) که به شرکت هایی که در مدیریت کیفیت خود به عنوان فرآیند بنیادی بهبود مداوم، برتری نشان می دهند؛ و جایزه کیفیت اروپایی (EQA) که به موفق ترین نمای TQM در اروپای غربی اعطا می شود. فرآیند آزمون شامل سه قسمت اصلی به نام ارزیابی اولیه، بازدیدهای محل، و بازنگری نهایی و تصمیم گیری است. معیارهای ارزیابی جایزه، نه کلاس دارد که به دو گروه تقسیم می شود: نتایج و توانا سازها. توانا سازا شامل: 1. رهبری 2. استراتژی و سیاست 3. مدیریت افراد 4. منابع 5. فرآیندها؛ و نتایج شامل: 6. رضایت مشتری 7. رضایت افراد 8. تاثیر روی جامعه 9. نتایج تجارت است. به عبارت دیگر جایزه این مطلب را ارزیابی می کند که چگونه رضایت مشتری و افراد، تاثیر روی جامعه و نتایج تجارت از طریق رهبری، مدیریت افراد، استراتژی و سیاست، منابع و فرآیندها بدست می آید. در کل، حداکثر 1000 امتیاز به این نُه معیار اختصاص داده شده است (بوهوریس، 1995، ص 33-32).
6604037465رهبری
فرآیندها
نتایج
کسب و کار
مدیریت افراد
استراتژی و سیاست
منابع
رضایت افراد
رضایت مشتری
تاثیر روی جامعه
توانمندسازها
نتایج
رهبری
فرآیندها
نتایج
کسب و کار
مدیریت افراد
استراتژی و سیاست
منابع
رضایت افراد
رضایت مشتری
تاثیر روی جامعه
توانمندسازها
نتایج

شکل 2-3: جایزه کیفیت اروپایی (وکورکا و همکاران، 2000، ص 43)
2-13-1 مدل ها
جان اوکلند در کتاب خود تحت عنوان “مدیریت کیفیت جامع – مسیری به سوی بهبود عملکرد” مدل مدیریت کیفیت جامع را ارائه نموده که هاتیلا و دیگران اصولی را برای این مدل ارایه کرده اند. ایده اصلی در این مدل، اتخاذ یک فرآیند مبتنی بر ارتباط مشتری – فروشنده (زنجیرهای کیفیت) است. این هستۀ حساس بایستی توسط تعهد به کیفیت، ارتباطات پیغام کیفیت و شناسایی نیاز به تغییر فرهنگ اغلب سازمان ها به منظور ایجاد کیفیت جامع احاطه گردد. پیاده سازی موفقیت آمیز این اصول، نیازمند ضروریات اضافه شده مدیریت یعنی سیستم کیفیت، تیم ها و ابزارها است (هاتیلا و دیگران، ص 1).
118808593345فرآیند
مشتری/ روشنده
ابزار
سیستم
تیم ها
فرهنگ
تعهد
ارتباطات
00فرآیند
مشتری/ روشنده
ابزار
سیستم
تیم ها
فرهنگ
تعهد
ارتباطات

شکل 2-4: مدل مدیریت کیفیت جامع (اوکلند، 1993، ص 39)
ادبیات گذشته مدیریت کیفیت جامع در حل و فصل اعتبار رویکرد جهانی در مقابل رویکرد احتمالی از اجرای مدیریت کیفیت جامع بی نتیجه بوده است. جایارام و همکاران در سال 2010 به حل و فصل این بحث با استفاده از یک رویکرد اثرات جامع در داخل چشم انداز احتمالی پرداختند. آنها یک چهارچوب فرهنگ طراحی- نتایج سیستم کیفیت را برای اجرای مدیریت کیفیت جامع پیشنهاد کردند. سپس از این چارچوب برای مطالعه تفاوت های روابط اثرات جامع میان ساختارهای مدیریت کیفیت جامع در طول چهار احتمال، یعنی اندازه شرکت، مدت زمان مدیریت کیفیت جامع، اتحادیه ها و نوع صنعت استفاده کردند (جایارام و همکاران، 2010، ص 345).
-5969053975تعهد مدیریت ارشد
تمرکز بر مشتری
اعتماد
مدیریت طراحی
آموزش
توانمندسازی
مدیریت کیفیت تامین کننده
کاربرد اطلاعات کیفیت
مدیریت کیفیت فرآیند
طراحی عملکرد
کیفیت عملکرد
کیفیت محصول
رضایت مشتری
فرهنگ
طراحی سیستم کیفیت
نتایج
نوع صنعت
مدت TQM
اندازه شرکت
تشکیل اتحادیه
00تعهد مدیریت ارشد
تمرکز بر مشتری
اعتماد
مدیریت طراحی
آموزش
توانمندسازی
مدیریت کیفیت تامین کننده
کاربرد اطلاعات کیفیت
مدیریت کیفیت فرآیند
طراحی عملکرد
کیفیت عملکرد
کیفیت محصول
رضایت مشتری
فرهنگ
طراحی سیستم کیفیت
نتایج
نوع صنعت
مدت TQM
اندازه شرکت
تشکیل اتحادیه

شکل 2-5: مدل اعتبار رویکرد جهانی در مقابل رویکرد احتمالی از اجرای مدیریت کیفیت جامع (جایارام و همکاران، 2010، ص 346)
چپمن و الخوالده در سال 2002 مدلی را برای تعیین درجه کاربرد فلسفه و شیوه های مدیریت کیفیت جامع در شرکت های صنعتی در اردن ارایه دادند (چپمن و الخوالده، 2002، ص 249).
16700519050مدیریت کیفیت جامع
مشارکت کارکنان
آموزش و پرورش
ارتباطات سازمانی
تمرکز بر مشتری
رویکردهای علمی به منظور تصمیم گیری
روش های آماری برای کنترل کیفیت
تعهد سازمانی به کیفیت و بهبود مداوم
وحدانیت هدف
بهره وری
بهره وری نیروی کار
کنترل
موجودی سرمایه نسبی
مدیریت کیفیت جامع
مشارکت کارکنان
آموزش و پرورش
ارتباطات سازمانی
تمرکز بر مشتری
رویکردهای علمی به منظور تصمیم گیری
روش های آماری برای کنترل کیفیت
تعهد سازمانی به کیفیت و بهبود مداوم
وحدانیت هدف
بهره وری
بهره وری نیروی کار
کنترل
موجودی سرمایه نسبی

شکل 2-6: مدل تعیین درجه کاربرد فلسفه و شیوه های مدیریت کیفیت جامع (چپمن و الخوالده، 2002، ص 250)
هلستن و کلفسژو در سال 2000 مدلی را برای مدیریت کیفیت جامع به عنوان یک سیستم مدیریت ارایه کردند که شامل سه قسمت به هم وابسته است: ارزش ها، تکنیک ها و ابزار. آنها معتقد بودند که این تعریف به درک و بکارگیری مدیریت کیفیت جامع کمک خواهد کرد (هلستن و کلفسژو، 2000، ص 238). هدف، ایجاد فرهنگی بر مبنای ارزش های اصلی است. بنابراین بایستی با انتخاب ارزش های اصلی شروع کرد، سپس تکنیک هایی را که ارزش ها را حمایت می کنند انتخاب نمود و در نهایت ابزارهایی را که برای تکنیکی خاص مناسب هستند، برگزید (هلستن و کلفسژو، 2000، ص 242).
-8191552070ارزش های اصلی
تکنیکها
ابزارها
هدف: افزایش رضایت مشتریان داخلی و خارجی با مقداری کاهش یافته از منابع
مدیریت کیفیت جامع
ارزش های اصلی
تکنیکها
ابزارها
هدف: افزایش رضایت مشتریان داخلی و خارجی با مقداری کاهش یافته از منابع
مدیریت کیفیت جامع

شکل 2-7: مدل مدیریت کیفیت جامع به عنوان سیستم مدیریتی (هلستن و کلفسژو، 2000، ص 242)
3196774667214اوی و همکاران در سال 2008 مدلی را جهت بررسی چند بُعدی شیوه های مدیریت کیفیت جامع و ارتباط آن با رضایت شغلی کارگران تولید در زمینه صنایع الکترونیکی و الکتریکی در مالزی ارایه نمودند:
241935126839مدیریت کیفیت جامع
تعهد رهبری و مدیریت ارشد
آموزش و پرورش
تمرکز بر مشتری
کار تیمی
فرهنگ سازمان
رضایت شغلی
مدیریت کیفیت جامع
تعهد رهبری و مدیریت ارشد
آموزش و پرورش
تمرکز بر مشتری
کار تیمی
فرهنگ سازمان
رضایت شغلی

شکل 2-8: مدل بررسی شیوه های مدیریت کیفیت جامع و ارتباط آن با رضایت شغلی (اوی و همکاران، 2008)
اوی در سال 2009 مدلی را جهت بررسی ابعاد مختلف مدیریت کیفیت جامع و اثرات آن بر روی مدیریت دانش ارائه نمود (اوی، 2009، ص 633).
-31813546990مدیریت کیفیت جامع
رهبری
برنامه ریزی استراتژیک
تمرکز بر مشتری
مدیریت فرآیند
مدیریت منابع انسانی
اطلاعات و تجزیه و تحلیل
ابعاد مدیریت کیفیت جامع
مدیریت دانش
کسب دانش
انتشار دانش
کاربرد دانش
مدیریت کیفیت جامع
رهبری
برنامه ریزی استراتژیک
تمرکز بر مشتری
مدیریت فرآیند
مدیریت منابع انسانی
اطلاعات و تجزیه و تحلیل
ابعاد مدیریت کیفیت جامع
مدیریت دانش
کسب دانش
انتشار دانش
کاربرد دانش

شکل 2-9: مدل بررسی ابعاد مختلف مدیریت کیفیت جامع و اثرات آن بر مدیریت دانش (اوی، 2009، ص 636)
پراجوگو و سوهال در سال 2000 مدلی را جهت بررسی رابطه بین بکارگیری مدیریت کیفیت جامع و عملکرد نوآوری ارایه نمودند (پراجوگو و سوهال، 2000، ص 539).
21336033020محیط کسب و کار
استراتژی سازمانی

این نوشته در مقالات ارسال شده است. افزودن پیوند یکتا به علاقه‌مندی‌ها.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *