متن کامل پایان نامه را در سایت منبع fuka.ir می توانید ببینید متن کامل پایان نامه را در سایت منبع 2 fuka.ir می توانید ببینید

–60

متن کامل پایان نامه را در سایت منبع fuka.ir می توانید ببینید

چکیده
در این تحقیق سعی شده است با تبیین مفاهیم مدیریت تغییر و تحول سازمانی، نقش آن را در توسعه بانکداری الکترونیکی بررسی کنیم به منظور استخراج و تحلیل فاکتورهای موثر در روند تغییر مدل کسب و کار بانک ها به مدل کسب و کار الکترونیکی، پرسشنامهای طراحی شد. جامعه آماری این تحقیق مدیران میانی (مدیریت و معاونت ادارات)، کارشناسان مراکز تحقیقاتی بانک و مشاورین IT در بانک صادرات شهر کرمانشاه بوده است. پس از تکمیل پرسشنامهها، با استفاده از روش تحلیل فاکتور اکتشافی، مولفههای اثرگذار به صورت فاعلانه تعیین شدند و مدل پیشنهادی تکمیل و تببین شد. پس از آن به منظور اعتبارسنجی نهایی مدل، از رگرسیون چند متغیر گام به گام، آزمون های تحلیل میانگین و تحلیل مسیر بهره جستهایم. براساس یافتههای این پژوهش استفاده از قابلیت ها و زیر ساختارهای بانکداری الکترونیکی و در عین حال بکارگیری عناصر مدیریت تغییر و تحول سازمانی در بانک صادرات شهر کرمانشاه کمتر از حد مطلوب است. مدل نهایی تغییر و تحول بانکداری الکترونیکی، با 5 بعد از مدیریت تغییر و تحول سازمانی در ارتباط است که به ترتیب اولویت عبارتند از نوآوری و فضای باز آزمایشگری، قابلیت های فردی نیروی انسانی، مدیریت دانش، تعهد و حمایت مدیریت ارشد و حمایت از آموزش های حین کار رابطه معنیدار دارد. براساس فاکتورها و شاخصهای ارائه شده میتوان عملکرد و اثربخشی بکارگیری این ابعاد و ابزارها را در مسیر تغییر مدل کسب و کار سازمانی بررسی و اندازهگیری نمود.
پس از مرور کلیات تحقیق در این بخش، در بخش بعدی مروری بر مفاهیم و تحقیقات موجود در حوزه بانکداری الکترونیکی، وضعیت صنعت بانکداری در ایران و ادبیات مدیریت تغییر و تحول سازمانی خواهد شد. سپس سعی میگردد ارتباط بین حوزههای فوقالذکر تبیین شده و براساس یافتههای ادبیات موضوع چارچوب تئوریک برای ارتباط میان بانکداری الکترونیکی، تغییر و تحول سازمانی ارائه میگردد. سپس براساس ماهیت سوالات و فرضیههای مطرح شده، روش تحقیق معرفی میشود و نتایج بدست آمده از پرسشنامه، روش آماری تحلیل پاسخ ها و نتایج محاسباتی تجزیه و تحلیل آماری ارائه خواهد شد. در بخش پایانی ضمن ارائه خلاصه و جمعبندی و نتیجهگیری از کل فرآیند تحقیق، با بررسی مهم ترین چالشها و تنگناهای موجود برای بانکداری الکترونیکی، سعی می شود با توجه به نتایج تحقیق راهکارهایی پیشنهاد شود.
فصل اول
کلیات تحقیق

1-1)مقدمه
دنیا به طور مداوم در حال تغییر و تحول است. اگر تغییر، تحول و نوآوری ضرورت نداشت، بشر هنوز در زندگی انسان های اولیه و شاید هم در سطح زندگی جانوران باقی می ماند و هیچ تغییر و تحولی در دانش، نگرش و رفتار او حاصل نمی شد. اگر انسان ها خاصیت تغییرپذیری و اصلاح نداشتند، در چارچوب تنگ فکری خود باقی می ماندند و راه پیشرفت آنان مسدود می شد.گفته شده است که هیچ چیز غیر از تغییر، ثابت نیست. با وجود این، مدیران، سرپرستان و حتی نیروهای صف غالبا نسبت به تغییر در هر شکلی مقاومت نشان داده و حفظ وضع موجود را ترجیح میدهند. اما تغییر در حال وقوع است و همچنان روی خواهد داد. بانک ها می توانند مقاومت کنند یا این چالش را بپذیرند و روی منافع احتمالی آن سرمایه گذاری کنند (میلر و هس، 1382: 187-186). پیترز، یکی از صاحب نظران خبره مدیریت در آمریکا می نویسد: « اصل تحول، تنها اصل ثابتی است که در جهان معاصر بر همه سازمان های دولتی و خصوصی حاکم است. او در ادامه بیان می دارد که استعمال لفظ تغییر در این رابطه از پوشش معنایی و فراگیری لازم برخوردار نیست؛ زیرا این شتاب حاصل از سرعت تغییرات و گستره آن است که انواع دگرگونی در اقدامات و شیوه ها را رقم می زند. قدرت پاسخگویی و سازگاری با تحولات جامعه و استفاده از نیروی تحول به عنوان یک نیروی سازنده، و یا عدم آن، وجه تمایز عمده بین پیروزی و شکست است» (پیترز، 1994 به نقل از میس و اورتمایر، 1380).
تحول سازمان نوعی راهبرد «بهسازی سازمان» است که در اواخر دهه 1950 و اوایل دهه 1960 مطرح شد. اساس آن بر بینش ها و آگاهی های حاصله از پویایی های گروهی و نظریه ها و کابردها است که می تواند بسیاری از مسائل مهم انسانی موجود در سازمان را حل و فصل کند (فرنچ و بل، 1385: 13).
تحول سازمان از سازمان ها و هم چنین افرادی که درون سازمان ها هستند و چگونگی کارکرد آن ها بحث می کند. همین طور در زمینه تغییرات برنامه ریزی شده ای که منجر به ترغیب افراد، گروه ها و سازمان ها به کارکردی بهتر می شود، سخن به میان می آورد. تغییر برنامه ریزی شده مستلزم آگاهی های کلی، کار و فعالیت سخت و مجدانه در طی زمان، دارا بودن رویکردی اصولی و هدف مدار، و دانشی معتبر در مورد پویایی های سازمانی و چگونگی تغییر آن هاست. دانش معتبر و صحیح از علوم رفتاری نظیر روان شناسی، روان شناسی اجتماعی، جامعه شناسی، انسان شناسی، نظریه سیستم ها، رفتار سازمانی، تئوری سازمان و عمل مدیریت به دست می آید. ماحصل این علوم تحول سازمانی است که برای بهبود سازگاری و تطبیق بین افراد و سازمان، بین سازمان و محیطش و میان عناصر و اجزای سازمانی نظیر راهبرد، ساختار و فرآیندها، رهنمودهایی ارائه می دهد. این رهنمودها از طریق برنامه ها و فعالیت های ایجاد تغییر که هدف آن ها رفع مشکل در شرایط خاص و مسئله ساز است، اجرا می شود (فرنچ و بل، 1385).
1-2)بیان مسأله
در دوره ای که رقابت شدید از طریق تکنولوژی افزایش یافته است، بانک ها برای متمایز کردن خدمات خویش و حفظ جایگاه بازار باید رویکردی بازار محور داشته باشند. این امر منجر به تأکید گسترده بر روی کیفیت و کارایی از سوی مدیریت در جهت به دست آوردن یک موضع رقابتی مناسب می شود. راهکار موفق در دستیابی به یک جایگاه مناسب در بازار رقابتی ، ارائه ارزش به مشتریان فعلی و بالقوه بر مبنای نیازها و خواست های آنان است. امروزه با توجه به تحولات عظیم صورت گرفته در ساختارهای اقتصادی و نظامهای مالی، نقش بانکها به عنوان ارگانهای تأثیر گذار در اقتصاد، بیش از پیش پررنگتر و مهمتر شده و میطلبد که بانکها نیز همگام با تحولات خود، سرمنشاء تحولات جدیدتری باشند ( سرافرازی و معمار زاده، 24:1388). چرا که بانک ها از این قاعده مستثنی نبوده و نیستند و ارائه شیوههای نوین خدمات بانکداری با بهرهگیری از ابزارهای ارتباطی و اطلاعاتی گوناگون مورد توجه تمامی بانکهای کشور میباشد. لذا نباید این مسئله را از ذهن دور ساخت که تحولات معاصر جهانی در عرصه اقتصاد، حاصل همگرایی جریان ها و مسائل گوناگونی است و در این بین بانکداری نیز از تحولاتی همچون انقلاب اطلاعات، جریان سرمایه، تحولات سازمانی بیتاثیر نبوده است. بنابراین با داشتن یک دیدگاه اصلاحمدار در عرصه ارائه خدمات نوین بانکداری، میتوان اصلاحات راهبردی نظامهای بانکی کشور را در سمت و سویی قرار داد که اولا با تحولات و تغییرات جهانی همگام باشد و ثانیاٌ از جنبه ارگانیک و سازمانی این ظرفیت در ساختار علمی، فرهنگی و منابع انسانی بانک ها برای پذیرش و انطباق سریع با شرایط جدید فراهم باشد. از طرفی بانکداری امروز ، بکارگیری شیوههای نو، مشتری مداری موثر، ارائه تکنولوژیهای نو، سرویس دهی و خدمات مورد نظر مشتری را میطلبد که هر بانکی در این امور موفقتر عمل کند در بازار رقابتی موفق به جذب منابع بیشتر و در نتیجه دوام و بقای دایمی آن بانک با بهرهوری بالا خواهد شد و بانکداری الکترونیک تنها گزینهی فرآروی این بانکها جهت تحقق این اهداف است. از این رو کشورهای پیشرفته و همچنین کشورهای در حال توسعه در این زمینه از سالها پیش بسترها و زیرساختهای لازم را به وجود آوردهاند و در یک حرکت مستمر و منطقی و همه جانبه به نحو مطلوب از فناوری اطلاعات و ارتباطات در عرصه تجارت و بانکداری استفاده کرده و از مزایای آن بهرهمند شوند. اما همچنان نظام بانکی کشور در مقایسه با استاندارهای بین المللی در سطح پایینی قرار دارد و نیاز به تسریع در اقدامات و سرمایهگذاری دارد. لذا در این پژوهش سعی بر آن است که با بررسی عوامل و فاکتورهایی چون : تبلیغات و آموزش های همگانی، کاهش خطای انسانی ، سرویس دهی سریع و ارزان و …. در بعد مشتریان؛ استفاده از سیستم های جذاب ، راحتی استفاده ، رعایت استانداردها و الزامات بین المللی ، امنیت سرویس ها و انتخاب نرم افزارهای مناسب در بعد تکنولوژی؛ بهبود کارآیی و کیفیت خدمات ، ارتباط و همکاری بین سازمانی ، تنوع و انعطاف پذیری خدمات در بعد ساختار سازمانی؛ رضایت مندی کارکنان ، نظام های آموزشی و انگیزشی مناسب و تغییر در دانش ، نگرش و رفتار فردی، گروهی و سازمانی در بعد نیروی انسانی و با در نظر گرفتن محیط های داخلی ، میانی و خارجی به تغییر و تحول در بانکداری الکترونیک و بستر سازی یک جایگاه مناسب و سازگار با محیط داخلی کشور ، اقدام شود چرا که امروزه بانکداری الکترونیک به عنوان بخشی تفکیک ناپذیر از تجارت الکترونیک مطرح است و در اکثر کشورهای پیشرفته بانک ها خدمات آنلاین را جهت مشتریان خود از طریق اینترنت فراهم آورده اند. رشد بانکداری الکترونیک دارای جهشی بی سابقه بوده است و تردیدی نیست که برای ورود به بازارهای جهانی و عضویت در سازمان تجارت الکترونیک جهانی داشتن نظام بانکی کارآمدی که بتواند با دقت، و با تکنولوژی هم سطح با بانکهای پیشرفته رقابت نماید (نوروزی،12:1386) .
اکنون در کشورهای پیشرفته دنیا مذاکرات خرید و فروش ، سفارش خرید ، انتقال پول ، حمل و نقل کالا و ترخیص از گمرکات به صورت الکترونیکی پشتیبانی می شود. نظام بانکداری ما طی بیست سال گذشته بنا به ضرورت ها و تفکراتی ، دولتی اداره شده و چنین مدیریتی اعمال رویه های تکلیفی و دستوری خسارات جبران ناپذیری به نظام اقتصادی کشور زده است در نظام بانکی ما مشتری ساعت ها در صف می ماند و زمان ، که ارزشمند ترین سرمایه آدمی است به بی اعتبارترین ارزش ها بدل گشته است. مشتریان و کارمندان از وضع موجود ناراضی هستند. خدمات محدود و گران است. تولیدکننده خدمت ، انگیزه ای برای خلاقیت خدمت ندارد . حاکمیت مدیریت دولتی بر بانک ها و فقدان فضای رقابتی هر دو بنیان نظام بانکی را ویران کرده و مشتری به دلیل اینکه مدیریت دولتی بر بانک ها و طریق فضای رقابتی هر دو بنیان نظام بانکی را ویران کرده و مشتری به دلیل اینکه سود ناشی از مشارکت از طریق بانک کفایت حتی تورم را نمی کند در بیرون از سیستم بانکی مشارکت بهتری دارد. امروزه در بانک های ایران به بیش از 35 نوع خدمات مالی نمی توان اشاره کرد (یوسفی ،14:1389). با توجه مدل های بانکداری در دنیا که روز به روز نیز بهینه می شود اگر نتوانیم از فرصت و بسترهای موجود به نحو مطلوبی استفاده کنیم قطعا در آینده نزدیک در ایران با چالش های بسیاری برای توسعه اقتصاد دیجیتالی که پایه و اساس آن را بانکداری الکترونیک تشکیل می دهد مواجه خواهیم شد. بنابراین شناسایی فاکتورهای موفقیت مدیریت تغییر و تحول در بانکداری الکترونیک و ارائه استراتژی های مناسبی در این زمینه، ضروری به نظر می رسد.
1-3)اهمیت و ضرورت انجام تحقیق
اقدام اساسی به منظور ایجاد یک تحول پایدار، تغییر باورها و چارچوبهای ذهنی است، مسلماً باورهای امروز ما در دنیای آینده ، کاملاً تغییر خواهد یافت. انسان در چارچوب پارادایم-مجموعه ای از تفکرات ، تصورات و ارزش هایی است که یک بینش از واقعیت را شکل می دهد-می اندیشد و قضاوت می کند. آنهایی که بر پارادایم های قبلی وابسته اند و در مقابل تغییر از خود مقاومت نشان می دهند، معمولاً از درک حقایق خارج از پارادایم محرومند، و انسان هایی که می توانند به دنیای خارج از پارادایم بیندیشند نشان از خلاقیت و نوآوری آنهاست. بسیاری از سازمان ها نشان داده اند که رویکردهای موفقیت آمیز گذشته نمی تواند مبنایی برای موفقیت امروز باشد. سازمانهای موفق در جهان امروز ، سازمان هایی هستند که تغییر و تحول را در چارچوب تشکیلاتی خود بگنجانند. بر کسی پوشیده نیست که بنیان هر سازمان بر پایه برآورده سازی نیازهاست و از آنجائی که نیاز انسانها دائم در حال تغییر و یا میل به سمت نیاز جدید است ، بنابراین لزوم تحول در سازمان ها همواره دیده می شود و احساس نیاز به مدیریت بر روی این تحولات بیش از پیش خود را نشان می دهد .
سرعت انجام کار، سهیم شدن در اطلاعات و هدایت مبادلات بازرگانی با شبکه های ارتباطی، امروزه به صورت یک اصل تردید ناپذیر موفقیت در بازار درآمده است. ویژگی اصلی همه این فعالیتها تسهیل فرایندها، کاهش هزینه ها از طریق افزایش هماهنگی، بهبود دسترسی به مشتری و افزایش تنوّع خدمات ارائه شده به مشتریان است (میلیند،352:1999). ضمن آنکه برای توسعه تجارت الکترونیک در کشور و نیز ورود به بازارهای جهانی و عضویت در سازمان هایی نظیر سازمان تجارت جهانی، داشتن نظام بانکی کارامد از الزامات اساسی به شمار می رود. از سویی استقرار بانکداری الکترونیک علاوه بر ارتقای سطح کیفی خدمات،60 تا 70 درصد هزینه های بانکها را کاهش می دهد ( آکین ،2009 ). و می تواند با برقراری ارتباط سریع با تمام مخاطبان ( سی و همکاران، 2004) ارائه خدمات مبتنی بر نیازهای فرد – فرد آنان، تحول همه جانبه در نظام بانکی ایجاد کند. حال که از یک سو نظام بانکی کشور استفاده از ابزارهای الکترونیکی را باور کرده و از سویی نیز عدم ارائه خدمات بانکی به موقع، به عنوان مانعی جدی در زمینه گسترش و توسعه اقتصادی کشور محسوب می شود، لازم است فاکتورهای موفقیت مدیریت تغییر و تحول در بانکداری الکترونیکی کشور مورد مطالعه و بررسی دقیق قرار گیرد. از اینرو در پژوهش حاضر سعی بر آن خواهد شد تا با توجه به نقش رو به گسترش بانک های خصوصی در نظام پولی و بانکی کشور از یک سو و خصوصی سازی بانکهای بزرگ دولتی از سوی دیگر، به مطالعه فاکتورهای موثر بر مدیریت تغییرات در بانک صادرات شهر کرمانشاه پرداخته شود.
1-4)اهداف تحقیق
1-4-1)هدف کلی: بررسی فاکتورهای موفقیت مدیریت تغییر و تحول تحقق بانکداری الکترونیک (مطالعه موردی: بانک صادرات شهر کرمانشاه).
1-4-2)اهداف جزیی
-شناسایی عوامل و فاکتورهای موثر بر تغییر و تحول در بعد مشتری.
-شناسایی عوامل و فاکتورهای موثر بر تغییر و تحول در بعد تکنولوژی.
–شناسایی عوامل و فاکتورهای موثر بر تغییر و تحول در بعد ساختار سازمانی.
–شناسایی عوامل و فاکتورهای موثر بر تغییر و تحول در بعد نیروی انسانی.
–شناسایی عوامل و فاکتورهای موثر بر تغییر و تحول در محیط داخلی.
–شناسایی عوامل و فاکتورهای موثر بر تغییر و تحول در بعد محیط میانی.
–شناسایی عوامل و فاکتورهای موثر بر تغییر و تحول در بعد محیط خارجی.
– شناسایی و تدوین استراتژی های مطلوب برای بانکداری الکترونیک در بانک صادرات شهر کرمانشاه.
1-5)فرضیه‏های تحقیق
– بین استراتژی های تغییر و تحول در بعد مشتری و تحول در بانکداری الکترونیک رابطه مثبت و معنی دار وجود دارد.
– بین استراتژی های تغییر و تحول در بعد تکنولوژی و تحول در بانکداری الکترونیک رابطه مثبت و معنی دار وجود دارد.
– بین استراتژی های تغییر و تحول در بعد ساختار سازمانی و تحول در بانکداری الکترونیک رابطه مثبت و معنی دار وجود دارد.
– بین استراتژی های تغییر و تحول در بعد نیروی انسانی و تحول در بانکداری الکترونیک رابطه مثبت و معنی دار وجود دارد.
– بین استراتژی های تغییر و تحول در محیط داخلی و تحول در بانکداری الکترونیک رابطه مثبت و معنی دار وجود دارد.
– بین استراتژی های تغییر و تحول در محیط میانی و تحول در بانکداری الکترونیک رابطه مثبت و معنی دار وجود دارد.
– بین استراتژی های تغییر و تحول در محیط خارجی و تحول در بانکداری الکترونیک رابطه مثبت و معنی دار وجود دارد.
– بین نگرش نسبت تغییر و تحول در بانکداری الکترونیک رابطه مثبت و معنی دار وجود دارد.
– بین تمایل به استفاده و تحول در بانکداری الکترونیک رابطه مثبت و معنی دار وجو دارد.
– بین آموزش های همگانی و تحول در بانکداری الکترونیک رابطه مثبت و معنی دار وجود دارد.
– بین بازنگری در قوانین و مقررات و و تحول در بانکداری الکترونیک رابطه مثبت و معنی دار وجود دارد.
1-6)بیان متغیرهای مورد بررسی در قالب یک مدل مفهومی
ردیف متغیرها ازنظر نقشی که در تحقیق دارند از نظر اندازه گیری از نظر میزان دستکاری
کمی کیفی فعال ویژگی
پیوسته گسسته 1 مستقل: عوامل مرتبط با مشتریان √ − − √ −
2 مستقل:عوامل مرتبط با تکنولوژی( فناوری)
√ − − √ −
3 مستقل:عوامل مرتبط با ساختار سازمانی − − √ √ −
4 مستقل:نیروی انسانی − − √ √ −
4 مستقل:عوامل مرتبط با محیط داخلی √ − − √ −
5 مستقل:عوامل مرتبط با محیط میانی √ − − √ −
6 مستقل:عوامل مرتبط با محیط خارجی √ − − √ −
7 وابسته: تغییر و تحول در بانکداری الکترونیک − − √ √ −
8 تعدیل گر: بازنگری در قوانین و مقررات √ − − √ −
9 مداخله گر: آموزش های همگانی − − √ √ −
فاکتورهای مدیریت تغییر و تحول

بازنگری در قوانین
و مقررات

نگرش نسبت به تغییر و تحول
تمایل به استفاده

مدیریت تغییر و تحول
در بانکداری الکترونیک

آموزش های همگانی

نگاره شماره 1-1)مدل مفهومی تحقیق : ترکیبی از پیشینه نگاشته ها، مطالعه هنسمی ، 2004 و بنان ، 2010
فاکتورهای مدیریت تغییر وتحول در بانکداری الکترونیک

محیط
نیروی انسانی
( مدیران و مجریان )
ساختار سازمانی
تکنولوژی
( فنآوری )
مشتریان

محیط داخلی
( تغییر و تحول سازمانی)
رضایت مندی کارکنان
بهبود کارآیی و کیفیت خدمات
استفاده از سیستم های جذاب
تبلیغات و آموزش های همگانی

تغییر در ارتباطات
شفافیت فعالیت های اقتصادی
راحتی استفاده
توجه به موضوع ارزش زمان نزد افراد جامعه

ساختار سازمانی

نظام های آموزشی و انگیزشی مناسب
تنوع و انعطاف پذیری خدمات
توجه به زیر ساخت های اساسی مانند اینترنت

تکنولوژی
(فنآوری)
کاهش خطای انسانی

ایجاد انگیزه برای نیروی انسانی
رقابت پذیری در برابر رقبا
استفاده از تکنولوژی های نوین
سرویس دهی سریع و ارزان

وظایف و کارکردهای نیروی انسانی

ارتباط و همکاری بین سازمانی

رعایت استاندارد ها و الزامات بین المللی

تغییر در دانش
افزایش سرعت و کارآیی

تصمیم گیرندگان
( مدیران و مجریان )

بازنگری قوانین و مقررات

تغییر در نگرش
امنیت سرویس ها

اعتماد سازی

تغییر فرهنگ حاکم بر بانک

تغییر در رفتار فردی
استفاده از متخصصان

محیط میانی
( تغییرات استراتژیک)
سیاست های تشویقی

تغییر استراتژی ها

آموزش مشتریان

تغییر در رفتار گروهی و سازمانی

درک فنآوری های جدید

شرکا و سهام داران
سنجش ظرفیت ها
امنیت و ریسک درک شده

بازنگری سیاست های حاکم بر بانک

بازنگری حیطه نظارت

رقبا
انتخاب نرم افزارهای مناسب

تمرکز گرایی یا عدم تمرکز

عرضه کنندگان خدمات

اجتماعی

فرهنگی
سیاسی
اقتصادی
جمعیت شناختی
محیط خارجی
( تغییرات کلان یا مدیریت عمومی)
مشتریان
1-7)قلمرو تحقیق
1-7-1)قلمرو موضوعی
بررسی فاکتورهای موفقیت مدیریت تغییر و تحول در بانکداری الکترونیک ( مورد مطالعه: بانک صادرات شهر کرمانشاه).
1-7-2)قلمرو زمانی تحقیق
دوره زمانی تحقیق حاضر از ابتدای فروردین1391 تا پایان مرداد سال1392 می باشد که طراحی پرسشنامه و جمع آوری داده های مربوط به تحقیق در این بازه زمانی انجام گرفته است.
1-7-3)قلمرو مکانی تحقیق
قلمرو مکانی این تحقیق در برگیرنده شعب بانک صادرات در شهرکرمانشاه میباشد که اطلاعات مورد نیاز از کارشناسان و متصدیان امور بانکی شاغل در این بانک ها، جمع آوری گردیده است.
1-8)تعریف واژه‏ها و اصطلاحات فنی و تخصصی (به صورت مفهومی و عملیاتی)
1-8-1)تعریف مفهومی
-بانکداری الکترونیکی: استفاده از فناوری الکترونیکی در امور عملیات بانکی برای ارائه خدمات بانکی، به عبارت دیگر استفاده از تکنولوژی پیشرفته رایانه، شبکهها و مخابرات جهت انتقال منابع (پول) در سیستم بانکداری را بانکداری الکترونیکی مینامند (بیدآباد،83،1387).
تغییر: به طور کلی تغییر، آوردن هر چیزی از سطحی به سطح دیگر را بیان می کند. این امر بیانگر تغییری است که از عوض کردن جاهای اشخاص و اشیا گرفته تا درآوردن دانش، توانایی، مهارت و … شخصی از وضعیت موجود به یک جایگاه متفاوت است. تغییر در سازمان ها نیز به این معناست که فعالیت های سازمان از جایگاه (وضعیت) موجود به یک وضعیت متفاوت در می آید. تغییر مداوم هم به این معناست که در هر موضوع ، شخص یا سازمان ها به طور مداوم به یک حالت متفاوت در می آیند؛ یعنی به جایگاه و وضعیت های جدید و متفاوت با وضعیت قبل می رسند (امیرکبیری، 1385: 585).
تغییر در سازمان: عبارت است از فرآیند تحول و دگرگونی که در رفتارها، ساختارها، خط مشی ها، منظورها و یا برون داده های پاره ای از واحدهای سازمانی رخ می دهد ( الیو و همکاران ، 2005).
رهبری: ایجاد و روشن ساختن چشم انداز، مأموریت و سرفصل برنامه ها برای تغییر و سپس این تعهد را روشن، مداوم و فراگیر کند.
حس مالکیت : ایجاد فضایی برای نگرش، انگیزه و تعهد افراد و گروه های داخل سازمان و مرتبط با آنکه منجر به حس مالکیت نسبت به انجام تغییر از مداخله اولیه تا کل فرآیندهای تغییر می شود ( فرناندز ، 2006) .
توانمندسازی: فراهم آوردن دانش، مهارت، فرایندها، فناوری ها، ساختارها، ابزارها و توصیه ها برای اجرای نقش های جدید در محیط کار و انضباط در حال تغییر برای متخصصان ( لورنزی ، 2000).
هدایت: فراهم کردن محیط برای مدیریت، انسجام و هماهنگی ابتکار عمل های مختلف تغییر ( لورنزی ، 2000).
محیط داخلی: شامل مولفه هائی است که میزان کارآئی و اثربخشی سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد که این مولفه ها طبق نظریه هارولد لویت عبارتند از: ساختار سازمانی ، تکنولوژی سازمانی ، وظایف و کارکردها و نیروهای انسانی (تصمیم گیرنده ها و مجریان ) هرگونه تغییری که در یک یا چند مورد از موارد ذکر شده اعمال گردد بدان تغییر و تحول سازمانی گویند ( لورنزی ، 2000).
محیط میانی: شامل آن دسته از محیط خارجی می گردد که بطور مستقیم بر محیط داخلی سازمان و روند حرکت آن اثر می گذارد. بر حسب اینکه سازمان ما تولید کننده محصول و یا ارائه کننده خدمتی باشد می توان از نمونه محیط میانی آن به (شرکاء ، سهامداران ، رقبا ، تولید کننده ها ، تجهیز کننده ها ، عرضه کننده خدمات و مشتریان ) اشاره کرد. که تغییرات آن را به لحاظ استراتژیک بودن رفتارشان برای سازمان تغییرات استراتژیک گویند ( لورنزی ، 2000).
محیط خارجی: کلیه متغیرها و مولفه های موجود در جامعه را در بر می گیرد که شامل متغیرهای اجتماعی ، سیاسی، حقوقی، نظامی، اقتصادی، زیست محیطی و جغرافیایی می گردد. به لحاظ عمومیت متغیرهای اجتماعی و نیاز به کلان نگری در تغییرات آنها تغییر و تحول هر یک از متغیرها را تغییر ات کلان یا مدیریت عمومی جامعه گویند ( لورنزی ، 2000).
استراتژی های تغییر و تحول سازمانی: هرگونه تغییر و تحولی در سازمان به منظور تامین سلامت سازمانی و افزودن بر کارآئی و اثربخشی سازمان صورت می پذیرد. متغیرهای اثربخشی چهار دسته اند فلذا استراتژی های تحول نیز به چهار دسته زیر تقسیم می شوند که در رابطه با آنها بایستی به دو نکته قبل از اعمال استراتژی ها توجه نمائیم. نکته اول: هر یک از متغیرها رابطه متقابلی با یکدیگر داشته و در تعامل با هم می باشد لذا اعمال تغییر در هر یک از آنها دگرگونی در سایر متغیرها را در پی دارد. بدین منظور قبل از اجرای هر استراتژی تغییری ( مثلاً استراتژی تغییر ساختار سازمانی ) اثراتی که این تغییر بر سایر متغیرها خواهد داشت را دقیقاً ارزیابی نماید ( مثلاً اثر تغییر ساختار بر ترکیب نیروی انسانی ) نکته دوم: هرگونه تغییر و تحولی در متغیرهای چهارگانه سازمانی توسط نیروی انسانی انجام می پذیرد، چرا که سه متغیر ساختار ، تکنولوژی و وظایف جزو جنبه های فیزیکی سازمان بوده و خود قادر به اعمال تغییر نیستند و تنها نیروی انسانی است که می تواند با استفاده از توان جسمانی و توان ذهنی خود تغییرات مورد نیاز را اعمال کند و این تغییرات اعمال نمی شود تا زمانی که نیروی انسانی متحول نشود. بدین خاطر است که می گویند: پیش شرط هر تحولی داشتن نیروی متحول است.
استراتژی تغییر تکنولوژی: به لحاظ تنوع پذیری و رشد روز افزون تکنولوژی در جوامع امروزی پیش بینی تغییر و تحولات در زمینه گسترش بهره برداری از آن در آینده مشکل است اما امروزه شاهد هستیم که بسیاری از سازمان ها سعی دارند با استفاده از تکنولوژی های نوین، سیستم ها و روش های کاری خود را بهبود بخشند به عبارتی لزوم تغییر در تکنولوژی از آنجا نشات می گیرد که هر سازمانی برای نیل به اهدافش نیاز به ابزار ، وسایل و ماشین آلاتی می باشد که از یک سو این ماشین آلات بعد از یک برهه زمانی بازدهی و کارآئی خود را از دست می دهند و از سوی دیگر با نوآوری هایی که صورت می گیرد دستگاه ها و ماشین آلات پیچیده تری به بازار عرضه می گردد و در این میان سازمان ها بمنظور به روز و بهنگام نگه داشتن خودشان از این تکنولوژی ها بهره می برند که تا شاید کارآیی و اثربخشی خودشان را بهبود بخشند.
استراتژی تغییر ساختار: یکی از عوامل بسیار موثر در کارآیی یا عدم کارآیی یک سازمان ساختار آن سازمان می باشد که متشکل از تشکیلات و روش ها است. فلذا برای بهبود کارآئی و اثربخشی سازمان زمانی که مشکل در ساختار آن باشد می توان از این استراتژی بهره برد از آنجایی که ساختار سازمانی متاثر از عواملی همچون ارتباطات، اندازه سازمان ، پیچیدگی سازمان ، حیطه نظارت ، تمرکز و عدم تمرکز می باشد. لذا اعمال تغییر در آن لزوم هر یک از عوامل فوق را در پی خواهد داشت.
استراتژی تغییر وظایف:گاهاً مشاهده می شود که علت عدم آگاهی یک سازمان در ترکیب مشاغل و نحوه طراحی آن نهفته است فلذا با استفاده از این استراتژی ها می توانیم به طراحی مجدد تجزیه و تحلیل مجدد مشاغل واسطه روشهایی همچون مشاغل و ارزیابی های دوره ای مشاغل سازمان وظایف و کارکردها را در راستای بهبود کارآئی و انطباق مناسب بین مشاغل و با شاغلین و سازمان تغییراتی را اعمال نمائیم.
استراتژی تغییر نیروی انسانی: نیروی انسانی بعنوان استراتژیک و حساس ترین منبع سازمان پیش از سایر عوامل در بالا یا پائین بودن کارآئی و اثربخشی سازمان دخیل می باشد. فلذا هرگاه نیاز به تغییر در افراد باشد، ابتدا بایستی سطح این نیاز را تعیین نمود، سپس تغییرات مورد نظر در آن سطح را اعمال کرد. این سطوح عبارتند از:
الف : تغییر در دانش: در این سطح از افراد می خواهیم که مقالات ، جزوات و یا کتاب هایی را مطالعه کرده و دوره های تخصصی را در مراکز آموزشی بگذرانند.
ب: تغییر در نگرش: بدین منظور از افراد می خواهیم با مشارکت در گروه ها به اصلاح نگرش های خود پرداخته و به نوعی بر میزان بینش و بصیرت خود در عمل بیفزایند.
ج: تغییر رفتاری فردی: در این سطح رفتار افراد از جنبه های تفاوت های فردی ، شخصیت ، ادراک ، انگیزش ، انتظار و… تحلیل شده سپس با استفاده از تئوری های کاربردی روانشناسی و سایر علوم رفتاری تغییر مورد نظر در رفتار فردی صورت می پذیرد.
د: تغییر رفتار گروهی و سازمانی: هرگاه نیاز به تغییر رفتار افراد در داخل گروه ها و اجتماعات مختلف مورد نظر باشد با استفاده از فنون روان شناسی ، جامعه شناسی و سایر علوم اجتماعی از طریق افزودن بر تعاون، هم نوایی و انسجام گروهی از یک سو و کاستن از تنش ، تعارض و اختلافات گروهی ، از سوی دیگر رفتار افراد را متاثر از رفتار گروه یا سازمانی که عضویت آن را دارد تغییر می دهیم.
1-8-2)تعریف عملیاتی
مشتریان شامل شاخص های: تبلیغات و آموزش های همگانی ، کاهش خطای انسانی ، سرویس دهی سریع و ارزان و…
تکنولوژی ( فنآوری) : استفاده از سیستم های جذاب ، راحتی استفاده ، رعایت استاندارد ها و الزامات بین المللی ، امنیت سرویس ها ، انتخاب نرم افزارهای مناسب و…
ساختار سازمانی: بهبود کارآیی و کیفیت خدمات ، ارتباط و همکاری بین سازمانی ، تنوع و انعطاف پذیری خدمات و…
نیروی انسانی: رضایت مندی کارکنان ، نظام های آموزشی و انگیزشی مناسب و تغییر در دانش ، نگرش و رفتار فردی، گروهی و سازمانی.
محیط داخلی: استفاده از ساختار سازمانی مناسب ، استفاده از تکنولوژی پیشرفته ، میزان رضایت مندی نیروی انسانی و…
محیط میانی : تعداد عرضه کنندگان خدمات ، میزان مشتریان ،تعداد رقبا و…
محیط خارجی : جمعیت شناختی ، اقتصادی ، سیاسی ، فرهنگی و اجتماعی و…
و در قالب سوالات پرسش نامه سنجیده می شود.
فصل دوم
ادبیات تحقیق

2-1)مقدمه
قرن حاضر سرشار از تحول و دگرگونی است. جوامع بشری در هیچ عصری از اعصار تا این حد دستخوش تغییر و دگرگونی نبوده است. اطلاعات به عنوان عامل اصلی تولید ثروت مدنظر قرار گرفته و جامعه اطلاعاتی که مبتنی بر فناوری اطلاعات و ارتباطات است، تکوین می یابد. ورود و پیشرفت چشمگیر فناوری اطلاعات و ارتباطات در سازمان ها، تغییرات متعددی را ایجاد کرده؛ که از جمله آن ها تغییر در ساختار، تغییر در خط مشی، عملکرد افراد و نحوه مدیریت در سطح سازمانی است. نقش اطلاعات و ارتباطات در دنیای امروز، بسیار شگرف و پیچیده است، به گونه ای که عصر فعلی را عصر انفجار اطلاعات می نامند. به همین دلیل، کاربرد فناوری اطلاعات و ارتباطات در سازمان ها سرعت یافته است. فناوری اطلاعات و ارتباطات، شاخه ای از فناوری است که با استفاده از سخت افزار، نرم افزار، شبکه افزار، فعالیت بر داده ها و پردازش آن ها را در زمینه های دستیابی، ذخیره سازی، تبادل و کنترل را امکان پذیر می سازد (فتحیان، 1384: 3).
سازمان ها جهت نیل به اهداف خود نیازمند استفاده از فناوری اطلاعات و ارتباطات هستند. این فناوری به مدیران امکان می دهد با پردازش سریع اطلاعات، امکان کنترل و هماهنگی ساختارهای پیچیده تر را داشته باشند و عملکرد سازمان با انسجام و بازخورد سریع صورت پذیرد (مزیدآبادی، 3:1384).
شتابناک بودن سرعت سرمایه گذاری و نوآوری در فناوری اطلاعات و ارتباطات سبب ایجاد دیدگاه های متفاوتی نسبت به گذشته در کلیه فعالیت های سازمانی شده است. مدیران موفق به ارزش اطلاعات و ارتباطات پی برده و می دانند که کسب و کار خود را باید با دانش فناوری اطلاعات و ارتباطات درهم آمیخته و در تصمیم گیری ها از آن استفاده کنند. تغییر و تحولات و ظهور فناوری های جدید، به خصوص فناوری اطلاعات و ارتباطات، سبب تغییر و تحولات ویژه ای در سازمان ها در طول زمان می شود. هدف اصلی هر سازمانی، ارتقای شاخص های مهم در سازمان از طریق بالا بردن میزان عملکرد و تعهد سازمانی مدیران و کارکنان است؛ که به پذیرش تغییر و بازنگری مستمر در ساختار، خط مشی ها و روش های اجرای فعالیت های نیروی انسانی در سازمان بستگی دارد. هر سازمانی در دنیای پرتلاطم امروزی برای ادامه حیات سازمانی و انجام فعالیت های کارا و اثربخش، نیازمند سازگاری و تطابق با الزامات و اقتضائات اجتماعی و تکنولوژیکی است. لازمه آن قبول ضرورت تغییر و تحول در حوزه اندیشه و عمل در سازمان است. در چند دهه اخیر، فناوری اطلاعات و ارتباطات بر موقعیت و عملکرد بسیاری از جوامع و سازمان ها، اثرات قابل ملاحظه ای گذاشته و به موازات آن، پیشرفت های شگرفی به وجود آمده است. استفاده از فناوری اطلاعات و ارتباطات، برخی از تغییرات را در سازمان ها ایجاد کرده که در حوزه هایی مثل ساختار، اقتدار قدرت، محتوای شغل، نظارت و … دیده می شود. با ورود فناوری در سازمان، سازمان می تواند با مدیران میانی اندکی، عملیات خود را انجام دهد. در واقع بدون نظام اطلاعات، ساختار سازمان همچون هرم است که همه تصمیم گیری ها در بالا انجام می گیرد. با به کار گیری فناوری اطلاعات و ارتباطات در سازمان، دستیابی به اطلاعات آسان تر شده و نیاز به کارکنان فرودست کاهش می یابد. در واقع هرچه سرعت و پیچیدگی های تغییرات فنی، شتاب بیشتری می گیرد، تقاضا برای دانشگرانی که با مهارت های خود بتوانند از مزایای کامل فناوری های جدید استفاده کنند، افزایش می یابد (علاقه بند، 1384 :171).
چرخه دگرگونی سریع امروز، با ابداع واژه هایی چون تغییر الگو، تغییر ساختار، مهندسی مجدد و تجدید حیات که توسط صاحب نظران علوم مدیریت مطرح شده است، با سه محرک عمده فناوری، تغییر نقش دولت دراقتصاد و جهانی شدن، شتاب و سرعت بیشتری گرفته است. با این اوصاف، لاجرم مدیریت تغییر یک مهارت الزامی و کلیدی است. مدیریت تغییر در سازمان ها عبارت است از دگرگونی سازمان از وضعیت موجود در حداقل یکی از حوزه های ساختار، نیروی انسانی، قواعد و خط مشی ها، وظایف و عملکردها، و رسیدن به وضعیت مطلوب (اخوان،27:1384).
پیش از دهه 1970 رهبران به محیط بیرونی به اندازه کافی توجه نداشتند. تنها نکته پراهمیت این بود که سهمی از بازار را در اختیار بگیرند. در طی دهه 1970 نیروهای محیطی از قبیل فناوری، مقررات زدایی و نوآوری، بسیاری از سازمان ها و صنایع را با تغییرات شدید مواجه ساختند. دراواخر دهه 1970، قلمرو تغییرات گسترش یافت. تمرکز بر تغییر سازمان در اواسط دهه 1980 و سپس در ابتدای دهه 1990 با طغیان مهندسی مجدد ادامه یافت. این حرکت امروزه با جنبش فناوری اطلاعات و ارتباطات، برنامه ریزی منابع و جستجو برای یافتن راهی که بتوان از تغییر بهترین بهره برای سازمان حاصل شود، به کار خود ادامه می دهد (اندرسون و اندرسون، 1387 ترجمه نقوی : 23).
در واقع بیش از دهه 1980 واژه تغییر، هر چیزی را که لازم بود در سازمان متفاوت باشد، توصیف می کرد. با این وجود، همچنان که تغییر، فراگیرتر می شد و تجربیات بیشتری حاصل می گردید، تفاوت در تغییرات سازمان جلب توجه کرد.
لیندا آکرمن اندرسون (1986)، سه نوع از شایع ترین انواع تغییراتی را که در سازمان ها رخ می دهد تعریف کرد: تغییر توسعه ای،تغییر انتقالی، تغییر دگرگون ساز.
جدول ذیل انواع تغییرات سازمانی را بر اساس عوامل وابسته مقایسه می کند.
جدول شماره1-1) انواع تغییرات سازمانی
نوع انگیزه ابتدایی جهت گیری چگونگی وقوع
تغییر توسعه ای بهبود بهتر عمل کردن در یک حوزه خاص – پروژه محور از طریق آموزش-توسعه مهارت
تغییر انتقالی حل یک مشکل تمرکز گسترده در ساختارفناوری–پروژه محور فرآیند کنترل شده- ساختار حمایتی
تغییر دگرگون ساز بقا: تغییر یا مرگ مستلزم تغییر در فرهنگ و رفتار-فرآیند محور درگیری و تعهد بالا- فرآیند خودآگاهانه
قدرت و قابلیت عملکرد فناوری اطلاعات، با سرعتی روزافزون در طول زمان رشد می کند. در واقع، می توان گفت فناوری اطلاعات و ارتباطات، گوی سبقت را از سایر فناوری ها در توسعه و پیشرفت ربوده است و تغییر مهم ترین عامل مؤثر در مدیریت سازمان و کسب و کار موفق محسوب می شود. شرایط پر از رقابت محیط و تغییرات روزافزون در حیطه حضور و نفوذ بیش از پیش فناوری اطلاعات و ارتباطات، سازمان ها را ملزم به کاربرد فناوری و سازگاری با تغییرات آن می کند.
2-2)مبانی نظری
2-2-1)تعاریف تغییر و تحول
به طور کلی تغییر، انتقال چیزی از سطحی به سطح دیگر است. تغییر در سازمان ها به این معناست که فعالیت های سازمان از جایگاه (وضعیت) موجود به یک وضعیت متفاوت در می آید. تغییر در سازمان عبارت است از فرایند تحول و دگرگونی که در رفتارها، ساختارها، خط مشی ها، منظورها و یا برون داده های پاره ای از واحدهای سازمانی رخ می دهد.
تغییر مداوم هم به این معناست که در هر موضوع شخص یا سازمان ها به طور پیوسته به یک حالت متفاوت درمی آیند؛ یعنی به جایگاه و وضعیت های جدید و متفاوت نسبت به وضعیت قبل می رسند. از این رو تغییر فرآیند به کار بستن یک ابداع و نوآوری در سازمان می باشد.
اما تحول، تغییر در محیط، ساختار، فناوری یا افراد یک سازمان، تحول سازمان و یا فعالیت یا تلاشی است برنامه ریزی شده در سراسر سازمان که به وسیله مدیریت عالی سازمان اداره شده و اثربخشی و سلامتی سازمان را از طریق برنامه های تغییر برنامه ریزی شده در فرآیندهای سازمان، با استفاده از علوم رفتاری افزایش می دهد. طبق تعریفی دیگر، تحول سازمان عبارتست از مجموعه ای از نظریه ها و ارزش ها، استراتژی ها و فنون مبتنی بر علوم رفتاری که در فرآیند تغییر برنامه ریزی شده محیط کاری سازمان (به منظور افزایش بهبود عملکرد فردی و سازمانی، از طریق تغییر رفتار اعضای سازمان در شغلشان) بکار گرفته می شود. گانون نیز تحول سازمان را این گونه تعریف می کند: فرآیند برنامه ریزی شده در تغییر فرهنگ یک سازمان از طریق بهره گیری از نظریه، پژوهش و فنون علوم رفتاری. تحول سازمان نوعی راهبرد بهسازی سازمان است که در اواخر دهه 1950 و اوایل دهه 1960 مطرح شد. تحول سازمانی، از سازمان ها و همچنین افرادی که درون سازمان ها هستند و چگونگی کارکرد آن ها بحث می کند. در زمینه تغییرات برنامه ریزی شده ای که منجر به ترغیب افراد، گروه ها و سازمان ها به کارکردی بهتر می شود، سخن به میان می آورد. تغییر برنامه ریزی شده مستلزم آگاهی های کلی، کار و فعالیت سخت و مجدانه در طی زمان، دارا بودن رویکردی اصولی و هدف مدار و دانشی معتبر در مورد پویایی های سازمانی و چگونگی تغییر آن هاست. دانش معتبر و صحیح از علوم رفتاری نظیر روان شناسی، روان شناسی اجتماعی، جامعه شناسی، انسان شناسی، نظریه سیستم ها، رفتار سازمانی، تئوری سازمان و عمل مدیریت به دست می آید.
2-2-2)ابعاد و مختصات تغییر
از دیدگاه بالاگان (1999) تغییر و تحول در دو بعد زمان و میزان تغییر، اتفاق می افتد. وی تکامل را یک تغییر بنیادی معرفی می کند که به تدریج صورت می پذیرد و منشا این نوع تغییر را مدیران ارشد سازمان می داند که ضرورت تغییر را پیش بینی کرده اند. تغییر انقلابی را نیز یک تغییر بنیادی می شمارد که در بازه زمانی کوتاهی صورت می پذیرد و می تواند برنامه ریزی شده باشد. وی در ادامه تغییر انطباقی و تغییر ساختاری را در گروه تغییرات پراکنده جای می دهد که از حیث قدرت، توان تغییر در مبانی و اصول پایه ای سازمان (پارادایم) را ندارند. بالاگان حدود تغییر از دیدگاه بنیادی و غیربنیادی بودن را در توانایی آن به منظور تغییر در پارادایم های سازمان توصیف کرده است (نظری،1387).
حدود تغییر غیربنیادی بنیادی تغییر انطباقی تکامل تدریجی و بلندمدت
تغییر ساختاری انقلابی یکباره و کوتاهمدت
شکل 2-1) : انواع تغییر از دیدگاه بالاگان و هیلی (1999) (نظری،1387)
در تغییر اصلاحی، سازمان به دنبال رویه های بهتر برای حصول به استراتژی خود و یا دفاع از آن است. تغییر انطباقی پاسخی تدریجی است به ضرورت های فوری از جانب سازمان. جهت گیری مجدد مستلزم تغییر اصولی در سازمان است و تغییراتی بنیادین را در سطح سازمان پدید می آورد. بازآفرینی نیز یک تغییر واکنشی است که طی آن تغییرات سریع رد مؤلفه های اساسی سازمان صورت می گیرد.
تدریجی ناپیوسته
پیش بینی کننده اصلاحی جهت گیری مجدد
واکنشی تطبیقی بازآفرینی
شکل 2-2) : انواع تحول سازمانی از دیدگاه نادلر و توشمن (1995) (نظری،1387)
2-2-3)عوامل مؤثر در ایجاد تغییر
عوامل متعددی سازمان را به تغییر می کشاند. بنتز (1995: 14 به نقل از میلر و هس، 1382: 187) می گوید که برخی از موضوعات ما را به سوی گردبادی از تغییرات هل می دهند، از آن جمله: پیشرفت های فناوری؛ ساختار متغیر جمعیت؛ مضیقه های مالی؛ تغییر ارزش ها؛ مسائل جهانی .
2-2-4)مراحل اصلی فرایند تحول
کارایی مدیریت تحول اغلب کمتر از میزانی است که انتظار میرود زیرا افرادی که مسئولیت مدیریت تحول را برعهده دارند به برخی جنبههای مهم فرایند تغییر توجه نمیکنند. مدل معرفی شده از سوی «هیس و هاید» (1998) که در بخش ذیل ارائه شده است، چارچوبی نظری را در اختیار مینهد که امکان تأمل درباره مدیریت تحول را فراهم مینماید در نگاه اوّل به این مدل، تغییر را فرایندی خطی و منطقی مییابیم که شکلی منظم داشته فاقد پیچیدگی میباشد. حال آنکه در عمل، وضع گونهای دیگر است.
گاهی نمیتوان در آغاز فرایند، پایانی مطلوب را انتظار داشت. به عبارت دیگر دستیابی به نتایج مطلوب، گاهی از آغاز راه مشخص نیست. همچنین خطوط نقطهچین شکل نشانگر حلقههای بازخور و اقداماتی است که مکرراً در طول فرایند انجام میپذیرد. حلقه موجود میان «بازنگری» و «عوامل بیرونی» نشان میدهد که به ندرت میتوان نمونهای را یافت که در هنگام بروز تغییر از حالت ثبات خارج شده به حالتی دیگر از ثبات دست یابد. فرایند تغییر عموماً فرایندی مستمر است و اغلب حتی پیش از کامل شدن تغییراتی که در دست اجرا میباشند فشارهای جدیدی احساس میگردد که نیاز به اجرای تغییراتی جدیدتر را ایجاب مینماید.
2-2-4-1)شناخت: شناخت ضرورت های محیطی یا نیازهای درونی سازمان و آگاهی یافتن از لزوم ایجاد تغییر، نقطه آغازین فرایند تغییر محسوب میشود. شناخت با فرایندهای پیچیدهای چون ادراک، تفسیر و تصمیمگیری در ارتباط است که چنانچه این فرآیندها، آن چنان که باید مدیریت نشود، نتایج نامطلوبی را در پی خواهد داشت. طوری که به عنوان مثال ممکن است زمانی که نیاز به ایجاد تغییر ضروری است، سازمان توان ایجاد تغییرات را نداشته باشد و یا برعکس هنگامی که نیازی به ایجاد تغییر نیست، تغییراتی غیرضروری یا نادرست را اعمال نماید.
2-2-4-2)آغاز فرایند تحول: در آغاز فرایند تحول لازم است که نیاز به ایجاد تغییر، جای خود را به تمایل و اشتیاق نسبت به تغییر بدهد. و در مرحلۀ بعد سازمان تعیین مینماید که مدیریت تحول برعهده چه کسی قرار داده شود؛ و خصوصاً زمانی که قرار باشد فردی از خارج سازمان، به عنوان عامل تغییر، با سازمان همکاری نماید، ایجاد ارتباطی سالم و مؤثر میان این فرد و کارکنان از اهمیت بسزایی برخوردار است.
تغییرات خارجی:
مشکلات و فرصتها
تشخیص نیاز به تحول
آغاز فرایند تحول
تشخیص
بررسی → تعیین
وضع وضعیت
موجود ← آتی
برنامهریزی و آمادهسازی جهت اجرا
اجرای تغییر
بازنگری

شکل2-3) مراحل فرایند تحول
منبع: هایس و هید،1998
این مرحله از تغییر، شکلی کم و بیش صریح و رسمی دارد و عموماً در این مرحله مطالعاتی در مورد امکانپذیر بودن فرایند تحول صورت میپذیرد سؤالات مهمی که در این مرحله باید مورد توجه قرار گیرد عبارتند از:
-در فرآیند تحول باید از حضور چه افرادی بهره گرفت؟
-چه بخشی از تصمیمگیرها باید به اطلاع کلیه کارکنان برسد؟
-چه کسی مسئولیت مدیریت تحول را برعهده خواهد داشت؟
به علاوه در این مرحله است که باید به منظور خارج ساختن کارکنان از حالت انجماد و جلب حمایت آنان روشی اندیشیده شود.
2-2-4-3)تشخیص: اگرچه بررسی وضع موجود و تعیین موقعیت آتی سازمان، در نگاه اوّل، دو اقدام جداگانه به نظر میرسد، ولی در عمل، میان این دو اقدام، انسجام و یکپارچگی وجود دارد. بررسی وضعت موجود و تعیین موقعیت آتی سازمان، با اندیشیدن و تعمق درباره مفاهیم آغاز شده به نتایجی عینی، ملموس و قابل اجرا ختم میگردد. به علاوه صاحبنظران در ارتباط با این سؤال که آیا در ابتدا باید وضع موجود سازمان را مورد بررسی قرار داد و یا موقعیت آتی آن را تعیین نمود، با یکدیگر اختلافنظر دارند. گروهی از صاحبنظران که به لزوم بررسی وضعیت موجود، در بدو فرایند، اعتقاد دارند در توجیه نظرات خود اذعان میکنند که بررسی موقعیت موجود، میتوان نگاه واقع بینانهتری به آینده داشت. و اینکه عدم وجود شناخت نسبت به موقعیت فعلی سازمان موجب میشود که تصویری آرمانی و دور از واقعیت از آینده ترسیم گردد که شاید دستیابی به آن با توجه به موقعیت فعلی سازمان مقدور نباشد. از سوی دیگر اگر توجه خود را صرفاً به بررسی وضعیت فعلی سازمان معطوف نماییم، افق های دید خود را محدود کرده، به هنگام هدف گذاری، بیش از حد، محتاطانه عمل خواهیم نمود. هنگامی که نیاز به ایجاد تغییراتی بنیادی در سطح سازمان احساس میگردد، شاید بهتر باشد که به جای توجه کردن بر نقطه آغاز تغییر بر جهت تغییر و نحوۀ رهبری آن توجه نماییم. بنابراین دلایل در شکل مؤلفۀ مذکور (شناخت وضع موجود، و تعیین موقعیت آتی سازمان) در یک خانه و رو در روی یکدیگر قرار گرفتهاند.
2-2-4-4)بررسی وضعیت موجود: شناخت وضع موجود سازمان اغلب با بهرهگیری از تاریخچه سازمان و بررسی محیط درباره آن میسّر میگردد. اهداف این بررسی اغلب بسته به نوع تغییر، متفاوتند و عموماً بررسی وضعیت موجود به منظور دستیابی به اهداف ذیل صورت میپذیرد.
1-تشخیص علل ایجادی مشکلات موجود، شناسایی کمبودها و یا فرصت های موجود به منظور تعیین تغییرات مورد نیاز.
2-تعیین یک خط مبنا به نحوی که با توجه به آن بتوان تعیین نمود که چه اموری در حال تغییر هستند.
3-تعیین جهتگیری آتی سازمان.
اطلاعاتی را که از طریق انجام این بررسی حاصل میگردد میتوان به منظور ارزیابی نحوۀ واکنش اعضای سازمان و گروه های ذینفع نسبت به تغییر مورد استفاده قرار داد. به علاوه این اطلاعات در امر آمادهسازی افراد جهت پذیرش تغییر نیز مثمرثمر میباشند.
2-2-4-5)تعیین وضعیت آتی سازمان: بسته به نوع تغییری که مسئولین سازمان قصد اعمال آن را دارند و نیز بسته به نقش مدیران تحول در سرتاسر فرایند، مؤلفههای مختلفی جهت تعیین وضعیت آتی سازمان، مورد نیاز است. اگر ابتکار عمل جهت اجرای فرایند تغییر به دست مدیران تحول سپرده شده باشد، در آن صورت این افراد موظفند تصویری از آینده سازمان ایجاد کرده آن را در اختیار سایرین قرار دهند. چنانچه نقش این مدیران تنها به اجرای فرایند تحول محدود باشد یا به عبارت دیگر ابتکار عمل و تعیین ویژگی های فرایند تحول برعهده افرادی دیگر قرار داشته باشد، در آن صورت این مدیران وظیفه اندیشیدن در مورد تأثیرات احتمال ناشی از تغییر و ترسیم این تأثیرات را برعهده خواهند داشت. نحوه مدیریت مرحلۀ تشخیص، تعیین مینماید که پس از احساس نیاز نسبت به ایجاد تغییر امکان تبدیل ساختن این حس به گرایش و علاقمندی به تغییر از چه طریقی میسّر میگردد. مشاهدات نشان میدهند که افراد هنگامی قادر به رها ساختن وضعیت موجود و دستیابی به وضعیت مطلوبتر هستند که فرایند تشخیص:
-در تلقی مثبت آنان درباره وضعیت موجود تردید ایجاد نماید.
-با زیر سؤال بردن باورها و طرز تلقی افراد، و آگاه ساختن آنان نسبت به مشکلات موجود، حس تشویش و دلواپسی را در آنها تقویت نماید تا حدی که افراد از انگیزه کافی به منظور پذیرش تغییر و جستجو برای یافتن روش های جدید برخوردار گردند.
-ارائه چشمانداز از موقعیت آتی سازمان موجب میگردد افراد تلاش در راه ایجاد تغییر را ارزشمند و مثمرثمر تلقی نمایند.
2-2-4-6)آمادهسازی و برنامهریزی جهت اجرا: تحلیل جزء به جزء وضعیت کنونی و وضعیت آتی، منجر به شناسایی فهرست طویلی از امور میگردد که لازمه عینیت بخشیدن به طرح پیشنهادی تغییر میباشند. کلیه این امور به هنگام تدوین طرح اجرای فرایند، باید مورد توجه قرار گیرند. توجه داشته باشید که اجرای فرایند تغییر تنها یک مقولۀ فنی نیست. اجرای فرایند، در بردارندۀ یک بُعد سیاسی مهم است. در این مرحله باید توجه داشت که افراد تا چه حد نسبت به پذیرش تغییر آمادگی دارند و اینکه افراد، تغییر را تهدیدی برای موقعیت خود تلقی مینمایند یا خیر. به علاوه انتخاب روش اجرای تغییر از دیگر نکاتی است که در این مرحله باید مورد توجه قرار گیرد و همچنین تعیین گردد که آیا تغییرات در ابتدا در قالب طرح مقدماتی و آزمایشی اجرا گردد و یا از همان ابتدا در قالب برنامهای جدی به اجرا در آیند.
2-2-4-7)اجرای تغییر: هر آنچه تا این هنگام در قالب برنامه، شکل گرفته است، اکنون باید مورد اجرا قرار گیرد. بنابراین در این مرحله توجه اصلی بر اجرای تغییر معطوف میگردد. همچنین کنترل و نظارت بر روند اجرا از دیگر موارد قابل توجه در این مرحله به شمار میرود. در راه اجرای تغییر، دو رویکرد اصلی در اختیار میباشد گاهی تغییر عبارت است از حرکت از نقطه A به سمت نقطه B، که در این قبیل موارد پیش از اجرای تغییرات، ماهیت نقطه B به طور واضح تعریف و مشخص میگردد. این نوع تغییر را گاهی «تغییر براساس نقشه کلی و از پیش تعیین شده» عنوان میدهند. به عنوان نمونههایی از این تغییر میتوان به مواردی چون: کامپیوتری کردن یک فرایند تجاری یا به کارگیری یک سیستم جدید ارزشیابی اشاره نمود. در این قبیل شرایط، آسانتر آن است که مدیریت تحول را از دیدگاه «تغییر برنامهریزی شده» مورد بررسی قرار دهیم. فرایند تغییر در این قبیل موارد، فرایندی خطی و از پیش تعیین شده است.
با این حال اغلب پیش از اجرای فرایند امکان مشخص نمودن نقطه پایانی تغییر (B). وجود ندارد گاهی با وجود اینکه نیاز به ایجاد تغییر، امری قطعی و مسلم میباشد، (به عنوان مثال هنگامی که سازمان در حال از دست دادن سهم خود از بازار میباشد و یا در سطح سایر رقبا از نوآوری برخوردار نیست). مشخص نیست که به منظور بهبود امور چه اقداماتی میباید انجام پذیرد. در این قبیل شرایط هدف کلی سازمان از ایجاد تغییر مشخص است (به عنوان مثال، افزایش قدرت رقابت) ولی جزئیات مربوط به وضعیتی که سازمان قصد دستیابی به آنرا دارد مشخص نیست. در برخی مواقع، اندیشیدن در مورد جزئیات مربوط به نقطه پایانی تغییر چندان راهگشا نیست چرا که ممکن است سرعت بروز تغییر در محیط عملیاتی به حدی باشد که ارائه تعریف دقیق از وضعیت مطلوب نیازمند بازنگریهای مستمر باشد.
در این شرایط بهرهگیری از رویکرد (تغییر براساس نقشه از پیش تعیین شده مناسب نیست. بهتر است فرایند تغییر را فرایندی تکراری و بیپایان تلقی نمود که با گذشت زمان شکل گرفته و پیدایش مییابد. «بوچانان» و «استوری» (1996) ارائه چنین تعریفی از فرایند تغییر را غیرمعمول نمیدانند و اذعان میکنند که تغییر اغلب به شکل فرایندی تکراری بروز مینماید و در جریان آن برگشت به مرحله اولیه بسیاری روی میدهند.
براساس یکی از رویکردها، فرایند تغییر باید در قالب قدم هایی محتاطانه و تدریجی به اجرا درآید به نحوی که پس از برداشتن هر گام، روند تغییر و مرحلهای که پشت سر گذاشته شده است مورد بازنگری قرار گیرند تا روشن شود که آیا روند تغییر مطابق با برنامه پیش میرود و آیا تمام اقدامات انجام شده از کارایی لازم برخوردار هستند یا خیر. همزمان با پیشرفت فرایند، امکان ارائه تعریفی دقیقتر نقطه پایانی تغییر میسّر میگردد به علاوه میتوان گام های بعدی را با اطمینان بیشتر برداشت. خطوط نقطهچین، شکل ، فرایند بازخور و بازنگری را ترسیم مینماید که از بخش های اصلی و تفکیکناپذیر این رویکرد محسوب میشوند. این حلقه بازخور حتی در مورد تغییراتی که براساس نقشهای از پیش تعیین شده ایجاد میشوند نیز از اهمیت برخوردار است. زیرا بازخوردهایی که در جریان اجرای فرایند تغییر به دست میآید موجب شناسایی مشکلات و احتمالات جدید میگردد و حتی میتوان از این بازخورد به منظور برنامهریزی و اقدامات بعدی استفاده نمود. همچنین این بازخورها میتواند به تعریف ارائه شده از نقطه پایانی (وضعیت مطلوب نهایی) تأثیر گذارد که در این صورت اعمال تجدیدنظر در نقشۀ از پیش طراحی شدۀ تغییر را ایجاب مینماید. گاهی این بازخوردها، مدیران تحول را آگاه میسازد که اعمال تغییر با بهرهگیری از رویکرد تدریجی و گام به گام نتایجی مطلوبتر را ایجاد خواهد نمود.
2-2-4-8)بازنگری و تحکیم (تثبیت): شاید اصطلاح بازنگری، تلویحاً به معنای مروری بر فرایند اجرا تلقی گردد که پس از پایان یافتن فرایند اجرا صورت میپذیرد ولی واقعیت آن است که نظارت بر فرایند اجرا و بررسی روند پیشرفت، اقداماتی است که به شکل مستمر انجام میپذیرد، چرا که به منظور تعیین میزان پیشرفت باید وضع موجود را در مقایسه با رویدادهای مهم اساسی سنجید. منظور از تحکیم همان تثبیت است. در هنگام تثبیت باید اطمینان حاصل نمود که به منظور استحکام بخشیدن به رفتارهای جدید و اعمال کنترل بر آنها، امکان برخورداری از سیستمهای پاداش و مکانیزمهای بازخور میسّر است. اگرچه لازم به ذکر است که در این مرحله نباید تنها به مستحکم ساختن شالودۀ وضعیت جدید اکتفا نمود بلکه در صورت بروز ضرورت های جدید محیطی با نیازهای درونی جدید سازمان، ایجاد تغییرات جدید نیز ضروری مینماید.
2-2-5)راهبردهای تغییر در سازمان
2-2-5-1)راهبرد تغییر فناوری: به لحاظ تنوع پذیری و رشد روزافزون فناوری در جوامع امروز، پیش بینی تغییر تحولات، و تحولات در زمینه گسترش بهره برداری از انواع آن در آینده غیرممکن می شود. اتخاذ این راهبرد مستلزم داشتن دانش و تخصص جدید پیرامون سازمان هاست، ضمن اینکه کارگزار تغییر بایستی به طور دقیق توان سنجش تاثیر این تغییر بر روی ساختار، وظایف و نگرش افراد را داشته باشد تا بتواند با دقت هرچه تمام تر نتایج تغییرات را به سمت افزایش کارایی و اثربخشی و در نهایت کسب کمال سازمانی سوق دهد.
2-2-5-2)راهبرد تغییر ساختار: از آن جایی که ساختار سازمانی متاثر از عوامل متعددی از جمله ارتباطات، حیطه نظارت، میزان اختیارات و مسئولیت ها، تمرکز یا عدم تمرکز امور و مواردی از این دست است. اعمال تغییر در آن، تغییر در هریک از موارد فوق را در بر خواهد داشت؛ زیرا با تغییر و تحول همراه خواهد شد. به دلیل حساسیت ساختار و تاثیر سریع آن بر سایر متغیرهای سازمانی، اعمال تغییرات در آن مستلزم دقت و بذل توجه کافی به تاثیر و تاثیرات میان متغیرها با سایر متغیرهای یاد شده است.
2-1-5-3)راهبرد تغییر وظیفه: طراحی مجدد مشاغل یکی دیگر از ابزارهای تغییر در سازمان است که در آن سعی می شود با اعمال تدابیری بر میزان انگیزه، روحیه، رضایت و تمایل به کار کارکنان از یک سو و تنوع و گوناگونی شغل، استقلال و آزادی عمل آن از سوی دیگر، افزوده شود تا فرد با میل و رغبت بیشتری به کار پرداخته و نتایج مطلوب تری از آن کسب کند.
2-2-5-4)راهبرد تغییر افراد: این راهبرد بر تحول در سازمان از طریق تغییر رفتار اعضای آن تأکید دارد. مراد از تغییر افراد در سازمان، انتقال یا اخراج آن ها نیست، بلکه هدف، اعمال تغییرات لازم در گرایش ها، ارزش ها، انگیزه ها، مهارت ها و رفتار فردی آنهاست.
2-2-6)شیوه های اعمال تغییرات
شیوه های اعمال تغییر به دو دسته کلی تقسیم می شوند:
2-2-6-1)شیوه مشارکتی اجرای تغییر: هدف در این شیوه آن است که تغییر، نخست در ارزش ها و باورها ایجاد گردد و سپس نگرش ها تحت تاثیر باورهای جدید دستخوش تحول گردند و نهایتا منجر به تغییر در رفتار فردی و گروهی شود. برای تحقق این هدف لازمست درک ضرورت و لزوم تغییر، برنامه ریزی اجرای تغییرات و اجرا و نهادینه کردن تغییرات برنامه ریزی شده، با مشارکت کامل افراد تحت تغییر صورت گیرد. تئوری ها و تحقیقات انجام شده در حوزه رفتار سازمانی این نکته را بیان می کنند که تنها با شیوه مشارکتی، تغییر در زیرساخت های رفتاری، یعنی نگرش ها و ارزش ها رخ خواهد داد.
همچنین این تحقیقات نشان می دهند که تغییراتی که از این المانهای بنیادین آغاز گردند برای مدت طولانی بادوام و پایدار خواهند بود. هرچند این شیوه اعمال تغییرات نیازمند صرف زمان بیشتر، تلاش و مساعی بیشتر و نهایتا هزینه بیشتری نسبت به سایر شیوه ها می باشد.
2-2-6-2)شیوه اجباری اجرای تغییر: در این شیوه به جای مشارکت افراد تحت تاثیر تغییر در تمامی مراحل، هدفگذاری، طراحی تغییر و برنامه ریزی آن تماما توسط مدیریت ارشد سازمان انجام می گیرد و آنگاه تغییرات به سطوح اجرایی دیکته می شوند و با اعمال فشار و استفاده از قدرت فرماندهی مدیریت، سعی در اعمال تغییرات می گردد. این شیوه تغییر اگرچه می تواند سریع تر و با هزینه کمتری نسبت به شیوه مشارکتی رفتار سازمانی افراد هدف را تحت تاثیر قرار دهد و رفتار جدید را جایگزین کند، اما به ندرت قادر به رسوخ در لایه های اساسی، یعنی باورها و نگرش های افراد خواهد بود و این عناصر را تحت تاثیر قرار نمیدهد. لذا به دلیل تضاد میان رفتاری که افراد از خود بروز می دهند از یک سو، و اعتقادات و نگرش های آن ها از سوی دیگر، این تغییرات رفتاری پایدار نخواهند بود و به محض کاهش یا از بین رفتن فشار مدیریت، رفتارهای جدید نیز به خاموشی می گراید (سعادتی ،1386).
2-2-7)نقش مدل ها در امر تشخیص سازمانی
رفتار سازمانی، در سطوح مختلف خود، پدیدهای بسیار پیچیده میباشد. این چنین نیست که بتوان به سادگی نوع تعامل و ارتباط میان مؤلفهها و متغیرهای تأثیرگذار بر نحوۀ کارکرد سازمان را درک کرد و یا حتی آن را مورد بررسی قرار داد. از این رو لازم است تا آنچه در دنیای واقعی اتفاق میافتد در قالب مدل هایی ارائه گردد تا از این طریق توجه مسئولین و کارشناسان امر، عمدتاً بر موارد ذیل جلب گردد.
-تعداد محدودی از عناصر اصلی که میتوان آنها را نمایش مناسبی از دنیای واقعی تلقی نمود.
-رابطه این عناصر با یکدیگر که گاهی آنرا رابطه علیت یا قانون اثر مینامند.
-نتایح و ستادههای حاصل از این روابط.
مدل هایی که آشکارا به ستادهها اشاره نمودهاند، امکان ارزشیابی عملکرد و ارزیابی اثربخشی را میسّر مینمایند. تلقی هریک از ما در مورد نحوۀ کارکرد سازمان ها تابع مدل های نظری (ادراکی) ما میباشد. و همین مدل ها هستند که:
-تعیین میکنند از میان انبوه اطلاعات محیطی، کدامیک بیش از سایرین مورد توجه ما قرار گیرد.
-سپس چگونه به تفسیر این اطلاعات بپردازیم.
-متناسب با آن تصمیمگیری نماییم.
شکلگیری این مدل ها، بر مبنای تجربیات شخصی ما صورت میپذیرد. که یا عضوی از اعضای سازمان هستیم یا به عنوان فردی از خارج سازمان شاهد رفتارهای سازمانی هستیم. گاهی اوقات این مدل ها، مبنایی مناسب جهت شناخت وضعیت موجود محسوب میشود. همچنین با بهرهگیری از این مدل ها میتوان تعیین نمود که به منظور اعمال تغییرات مناسب چه اقداماتی باید صورت پذیرد. ولی این مدل ها، اغلب ماهیتی جانبدارانه داشته بسیار دور از واقعیت میباشند. به نحوی که برخی از جنبههای کارکردی سازمان را مورد تأکید بیش از حدّ قرار داده سایر جنبهها را کاملاً به دست فراموشی میسپارند. در نتیجه نمیتوان آنها را راهنمایی مفید جهت مدیریت تحول محسوب نمود.
2-2-7-1)مروری بر گونههای مختلف مدل های تشخیص
تمامی مدل هایی که در این بخش مورد بررسی قرار میگیرد، کم و بیش مدل های کلنگر محسوب میشود. اوّلین گروه از مدل های ارائه شده با تشخیص میزان همترازی سازمان با محیط در ارتباط است. از جمله این مدل ها میتوان به،SWOT PEST چرخۀ رفتاری رقابتی «استربل» اشاره کرد. دومین گروه از مدل ها، عمدتاً با تشخیص میزان همترازی میان عناصر داخلی سازمان در ارتباط است. که از جمله مدل های ارائه شده در این گروه میتوان به مدل سازمانی شش خانهای «ویسبورد»، و مدل هفت اسِ «اتوز و پاسکال» اشاره کرد.
سومین گروه، در بردارندۀ چندین مدل سیستمهای باز است که توجه بیشتری را بر همترازی عناصر داخلی سازمان و نیز همترازی سازمان با محیط معطوف میکند. از جمله این مدل ها میتوان به مدل منسجم کنندۀ پویایی سازمانی اشاره کرد که مدل پیشنهادی کاتر میباشد. همچنین نمونههای دیگر، مدل همخوانی سازمان ها و مدل علت و معلولی عملکرد سازمانی میباشند که اوّلی مدل پیشنهادی نادلر و تاشمن و دوّمی مدل پیشنهادی بورک – لتوین میباشد.
تشخیص میزان تناسب میان سازمان و محیط
عددهایی در دست هستند که بر ارزیابی محیط و میزان تأثیرگذاری تغییرات محیطی بر عملکرد سازمان تأکید دارند.
2-2-7-1-1)تجزیه و تحلیل PEST
مدیران با بهرهگیری از این رویکرد میتوانند محیط پیرامون سازمان را بررسی نمایند و به دنبال شواهدی باشند که نشانگر بروز تغییر در محیط بوده و دال بر بروز برخی مشکلات یا فرصت ها میباشند. کلمه اختصاری PEST نماد چهار گروه از عوامل سیاسی اقتصادی، فرهنگی – اجتماعی و تکنولوژیکی است.
عوامل سیاسی عبارتند از: وضع قوانین جدید در حوزههایی چون مدیریت محیطی، حمایت از مشتری و اشتغال؛ تنظیم بازارها در حوزههایی چون ارتباطات راه دور و پیامرسانی، سیاست های مالی و غیره. سازمان هایی که در بازارهای بینالمللی فعالیت دارند باید نسبت به تغییراتی که در عرصۀ قانونگذاری و یا در ثبات سیاسی بخش های مختلف دنیا روی میدهد آگاهی داشته از چگونگی تأثیرگذاری این تغییرات بر فعالیتهای خویش مطّلع باشند.
عوامل اقتصادی دربرگیرندۀ موضوعاتی است از قبیل نرخ ارز، هزینههای ناشی از استقراض، تغییر در سطوح درآمد مصرف شدنی، هزینه مواد خام و چرخه تجاری.
عوامل فرهنگی اجتماعی عبارتند از: تغییرات جمعیتی، از جمله کاهش نرخ تولید یا افزایش درصد افراد کهنسال در جامعه. همچنین گرایش جامعه به سمت تحصیل، کار، و تفریح، از جمله عوامل فرهنگی اجتماعی محسوب میشوند که میتوانند بر روی دسترسیپذیری به نیروی کار آموزش دیده، الگوهای مصرف و غیره تأثیر بگذارند. همچنین عوامل فرهنگی میتوانند اصول اخلاقی تجاری و نحوۀ پرداختن به فعالیتهای تجاری در بخش های مختلف دنیا را تحت تأثیر قرار دهند.
عوامل تکنولوژیکی در برگیرندۀ موضوعاتی نظیر میزان سرمایهگذاری رقبا در امور تحقیق و توسعه و بازده حاصل از این سرمایهگذاری؛ میزان دسترسی به روش های توزیع، فرایندهای تولید، محصولات، و مواد جدید، میزان استهلاک و نیاز به سرمایهگذاری مجدد در ارتباط با کارخانههای و نیروی انسانی، هستند.
2-2-7-1-2)تجزیه و تحلیل SWOT
این رویکرد بر نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت ها و تهدیدات تأکید دارد. این رویکرد علاوه بر ارزیابی فرصت ها و تهدیدهای موجود (که در تحلیلPEST نیز مورد بررسی قرار میگرفت) به ارزیابی نقاط قوت و ضعیف سازمان و نیز ارزیابی توانایی سازمان در نشان دادن واکنش مناسب نسبت به تهدیدات و فرصت های موجود میپردازد.
2-2-7-1-3)چرخه تکاملی رفتار رقابتی استربل

متن کامل و مطالب مشابه در سایت هماتز

« (Previous Post)
(Next Post) »

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *