مقالات

–59

دانشگاه آزاد اسلامي
واحد تهران مركزي
دانشكده مدیریت ، گروه مدیریت دولتی
پايان نامه براي دريافت درجه كارشناسي ارشد” M.A ”
گرایش: منابع انسانی
عنوان:
بررسی وضعیت جانشینپروری در شرکت نفت براساس مدل شایستگی مدیران
استاد راهنما:
دکتر امیر بابک مرجانی
پژوهشگر:
محمدجواد تاجیک
زمستان 1393

تقدیم به پدر بزرگوار و مادر مهربانم
آن دو فرشتهای که از خواسته هایشان گذشتند، سختیها را به جان خریدند و خود را سپر بلای مشکلات و ناملایمات کردند تا من به جایگاهی که اکنون در آن ایستادهام برسم .

تقدیر و تشکر
شکر شایان نثار ایزد منان که توفيق را رفیق راهم ساخت تا اين پايان نامه را به پايان برسانم. از استاد فاضل و اندیشمند جناب آقای دکتر امیربابک مرجانی به عنوان استاد راهنما که همواره اینجانب را مورد لطف و محبت خود قرار دادهاند، کمال تشکر را دارم.

تعهد نامه اصالت رساله یا پایان نامه تحصیلی
اینجانب محمدجواد تاجیک دانش آموخته مقطع کارشناسی ارشد ناپیوسته به شماره دانشجویی911062085 در رشته مدیریت دولتی که در تاریخ از پایان نامه / رساله خود تحت عنوان بررسی وضعیت مدیریت جانشینپروری در شرکت نفت براساس مدل شایستگی مدیران
.با کسب نمره …………. و درجه …………. دفاع نموده ام بدینوسیله متعهد میشوم :
1) این پایان نامه / رساله حاصل تحقیق و پژوهش انجام شده توسط اینجانب بوده و در مواردی که از دستاوردهای علمی و پژوهشی دیگران ( اعم از پایان نامه، کتاب، مقاله و ….) استفاده نمودهام، مطابق ضوابط و رویه موجود، نام منبع مورد استفاده و سایر مشخصات آنرا در فهرست مربوطه ذکر و درج کردهام.
2) این پایان نامه/ رساله قبلا برای دریافت هیچ مدرک تحصیلی ( هم سطح، پایین تر یا بالاتر) در سایر دانشگاهها و موسسات آموزش عالی ارائه نشده است.
3)چنانچه بعد از فراغت از تحصیل، قصد استفاده و هرگونه بهره برداری اعم از چاپ کتاب، ثبت اختراع و … از این پایان نامه یا رساله را داشته باشم، از حوزه معاونت پژوهشی واحد، مجوزهای مربوطه را اخذ نمایم.
4)چنانچه در هر مقطع زمانی خلاف موارد فوق ثابت شود، عواقب ناشی از آن را میپذیرم و دانشگاه آزاد اسلامی واحد علوم و تحقیقات مجاز است با اینجانب مطابق ضوابط و مقررات رفتار نموده و در صورت ابطال مدرک تحصیلیام هیچگونه ادعایی نخواهم داشت.
نام و نام خانوادگی:
تاریخ و امضاء

بسمه تعالی
در تاریخ
دانشجوی کارشناسی ارشد آقای محمدجواد تاجیک از پایان نامه خود دفاع نموده و با نمره بحروف و با درجه مورد تصویب قرار گرفت.
امضاء استاد راهنما

بسمه تعالی
چکیده
کد شناسائی پایاننامه: 10121210921323 نام واحد دانشگاهی: تهران مرکزی کد واحد : 101
عنوان پایان نامه : بررسی وضغیت مدیریت جانشین پروری در شرکت نفت بر اساس مدل شایستگی مدیران
تاریخ شروع پایان نامه: 23/4/93
تاریخ اتمام پایان نامه: 23/11/93 نام و نام خانوادگی دانشجو: محمدجواد تاجیک
شماره دانشجوئی: 911062085
رشته تحصیلی:
استاد راهنما: جناب آقای دکتر امیر بابک مرجانی
استاد/ استادان مشاور:
آدرس و شماره تلفن: 09124246596
چکیده
مدیریت و برنامهریزی جانشینپروری، کوششی سنجیده و سامانمند است که یک سازمان برای اطمینان از تداوم رهبری در موقعیتهای کلیدی، نگهداری و پرورش سرمایههای فکری و عملی برای پیشرفت و تشویق افراد به ارتقا انجام میدهد. در واقع اين برنامهريزي، ابزاري است كه نيازهاي آتي سازمان به كاركنان را برآورده مينمايد و تعدادي نامزد جانشيني را براي هريك از منصبهاي حساس سازمان در نظر ميگيرد و بر روند ارتقاي كيفيت اين نامزدها، از جنبه شايستگيها و مهارتها تمركز ميكند و افراد را براي رهبري آماده مينمايد. راهبرد جانشين پروري، رهبراني را با توانايي انتقال دانش و تسهيم آن در سازمان فراهم ميآورد و احتمال كاستي دانش در اثر بازنشستگي، ارتقا و سايش نيروها را جبران مينمايد. باتوجه به اهمیت مساله جانشینپروری در سازمانها تحقیق حاضربا هدف «بررسی وضعیت مدیریت جانشینپروری در شرکت نفت براساس مدل شایستگی مدیران» انجام شده است پژوهش از نظر هدف کاربردی و ازنظر نوع توصیفی تحلیلی واز روش اجراپیمایشی میباشد؛ جامعه آماری در این پژوهش کلیه مدیران ارشد و کارشناسان شرکت نفت میباشند که از این تعداد با استفاده از جدول مورگان 66 نفر به عنوان جامعهنمونه انتخاب شدهاند. جهت جمعآوری اطلاعات ترکیبی از پرسشنامه محقق ساخته و استاندارد استفاده گردید. روايي پرسشنامه به صورت صوری (نظر خبرگان) وجهت تعيين پايايي از ضريب آلفاي كرونباخ بهره گرفته شدو باتوجه به ميزان آلفاي كرونباخ (0.8912)، پايايي ابزار تاييد گرديد. اطلاعات پرسشنامه با کمک نرم افزار spss مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت در اين تحقيق براي توصيف دادهها از آمار توصيفي و براي تحليل آنها از آمار استنباطي(آزمون همبستگی و رگرسیون) استفاده شده است.
نتایج یافتههای تحقیق: باتوجه به نتایج بدست آمده مشخص شد که مدل جانشینپروری در در شرکت نفت براساس مدل شایستگی مدیران بوده و در سطح معناداری 05/0 درصد هرکدام از مولفههای مدل شایستگی مدیران شامل مولفههای عقلایی، شخصی؛ ارتباطات؛ تعاملی؛ رهبری ونتیجهمداری بر تعیین وضعیت وفرایند جانشینپروری درشرکت نفت اثرگذار میباشد. براین اساس تاثیر هر6 بعد شایستگی رهبران در فرایند جانشینپروری از نظرخبرگان تحقیق مورد تایید قرار گرفت.
کلیدواژهها: مدیریت جانشینپروری، استعداد یابی، مدل شایستگی رهبران
نظر استاد راهنما برای چاپ در پژوهش نامه دانشگاه است مناسب نیست مناسب تاریخ و امضاء
نکته

فهرست مطالب
TOC o “1-3” h z u فصل اول: کلیات تحقیق1 ـ 1 ـ مقدمه PAGEREF _Toc416506881 h 31 ـ 2 ـ بیان مساله PAGEREF _Toc416506882 h 41 ـ 3 ـ ضرورت و اهمیت تحقیق PAGEREF _Toc416506883 h 51ـ 4 ـ اهداف تحقیق: PAGEREF _Toc416506884 h 61 ـ 4 ـ 1 ـ هدف اصلی : PAGEREF _Toc416506885 h 61 ـ 4 ـ 2 ـ اهداف فرعی: PAGEREF _Toc416506886 h 61 ـ 5 ـ مدل تحقیق: PAGEREF _Toc416506887 h 71ـ 6 ـ فرضیه های تحقیق: PAGEREF _Toc416506888 h 71 ـ 6 ـ 1 ـ فرضیه اصلی : PAGEREF _Toc416506889 h 71 ـ 6 ـ 2 ـ فرضیه های فرعی: PAGEREF _Toc416506890 h 71 ـ 7 ـ روش تحقیق PAGEREF _Toc416506891 h 81 ـ 8 ـ جامعه آماری وحجم نمونه PAGEREF _Toc416506892 h 81 ـ 9 ـ روش وابزار جمع آوری اطلاعات PAGEREF _Toc416506893 h 91ـ 10 ـ قلمرو تحقیق PAGEREF _Toc416506894 h 91 ـ 11ـ تعریف متغیرها و واژه های کلیدی: PAGEREF _Toc416506895 h 9فصل دوم: مبانی نظری وپیشینه تحقیق2 ـ 1 ـ بخش اول: مبانی نظری تحقیق PAGEREF _Toc416506898 h 132ـ 1 ـ 1 ـ ارزیابی PAGEREF _Toc416506899 h 142 ـ 1 ـ 2 ـ ارزیابی برنامه ای PAGEREF _Toc416506900 h 142 ـ 1 ـ 3 ـ رویکردها برای تامین الزامات استعدادیابی در سمتهای کلیدی PAGEREF _Toc416506901 h 142 ـ 1 ـ 4 برنامه ريزي جانشين پروري PAGEREF _Toc416506902 h 162 ـ 1 ـ 5 ـ تعریف مدیریت و برنامه ریزی جانشین پروری PAGEREF _Toc416506903 h 182 ـ 1 ـ 6 ـ اهمیت جانشین پروری در سازمان PAGEREF _Toc416506906 h 252 ـ 1 ـ 7 ـ عوامل تسهيل كننده جانشين پروري PAGEREF _Toc416506907 h 252 ـ 1 ـ 8 ـ عوامل بازدارنده جانشين پروري PAGEREF _Toc416506908 h 272 ـ 1 ـ 9ـ گامهاي اجراي برنامه ريزي جانشين پروري PAGEREF _Toc416506909 h 282 ـ 2 ـ تئوری ها ومدل های جانشین پروری: PAGEREF _Toc416506910 h 322 ـ 2 ـ 1 ـ مدل تفصیلی جانشینی PAGEREF _Toc416506911 h 322 ـ 2 ـ 2 ـ مدل میدان نیرو PAGEREF _Toc416506912 h 332 ـ 2 ـ 3 ـ مدل کانال رهبری(شایستگی مدیران) PAGEREF _Toc416506914 h 342 ـ 2 ـ 3 ـ 1ـ شایستگی PAGEREF _Toc416506915 h 342 ـ 2ـ 3 ـ 2 ـ مدل جانشین پروری بر اساس شایستگی : PAGEREF _Toc416506918 h 372 ـ 2 ـ 3 ـ 3ـ رويكرد شايستگي و فرایند استعدادیابی PAGEREF _Toc416506920 h 392ـ 2 ـ 4 ـ تعريف انواع شايستگي ها (محوري، رهبري، شغلي) PAGEREF _Toc416506921 h 412ـ 2 ـ 5 ـ انواع الگوهاي شايستگي PAGEREF _Toc416506922 h 422 ـ 3 ـ بخش دوم: پیشینه تحقیق PAGEREF _Toc416506926 h 482 ـ 3 ـ 1 ـ پیشینه داخلی PAGEREF _Toc416506927 h 482 ـ 3ـ 2 ـ پیشینه خارجی PAGEREF _Toc416506928 h 49فصل سوم: روش شناسی تحقیق3 ـ 1 ـ روش تحقيق PAGEREF _Toc416506932 h 583 ـ 1 ـ 1 ـ روش تحقیق بر حسب هدف PAGEREF _Toc416506933 h 583ـ 1 ـ 2 ـ روش تحقیق بر حسب نحوه نحوه گردآوری اطلاعات PAGEREF _Toc416506934 h 593 ـ 2 ـ جامعه آماری تحقیق PAGEREF _Toc416506935 h 603 ـ 3 ـ پایایی پرسشنامه: PAGEREF _Toc416506936 h 603 ـ 3ـ 1 ـ تعيين اعتبار (روايي) پرسشنامه: PAGEREF _Toc416506937 h 613ـ 4 ـ روش تجزیه وتحلیل: PAGEREF _Toc416506940 h 653 ـ 5 ـ تکنیکهای آماری مورد استفاده PAGEREF _Toc416506941 h 65فصل چهارم: تجزیه و تحلیل اطلاعات4 ـ 1ـ بخش اول: آمار توصیفی PAGEREF _Toc416506944 h 684 ـ 2ـ بخش دوم: آماراستنباطی PAGEREF _Toc416506954 h 73فصل پنجم: نتیجه گیری و پیشنهادها5 ـ 1ـ نتیجه گیری PAGEREF _Toc416506965 h 825 ـ 2ـ بحث PAGEREF _Toc416506966 h 835 ـ 3ـ پیشنهادهای تحقیق PAGEREF _Toc416506967 h 845 ـ 3ـ 1 پیشنهاد برای تحقیق های آتی PAGEREF _Toc416506968 h 845 ـ 4ـ محدودیت های تحقیق: PAGEREF _Toc416506969 h 86ضمائم منابع و پیوستهامنابع PAGEREF _Toc416506972 h 88

فهرست جدولها
TOC o “1-3” h z u
جدول (2 ـ 1) : خلاصه ای از تعاریف مدیریت جانشین پروری PAGEREF _Toc416507160 h 20جدول (2 ـ 2): مراحل کاربردی مدیریت جانشین پروری PAGEREF _Toc416507161 h 21جدول (2 ـ 3): مدل میدان نیرو PAGEREF _Toc416507169 h 34جدول (2 ـ 4): مدل شایستگی مدیریت جانشین پروری در رده بندی آسیا (ACS) PAGEREF _Toc416507173 h 37جدول (2- 5): مدل جانشین پروری بر اساس شایستگی PAGEREF _Toc416507175 h 38جدول (2-6 ): مدل عمومی مدیریتی اسپنسر PAGEREF _Toc416507179 h 44جدول(2 ـ 7) شایستگی های عملکرد شرودر PAGEREF _Toc416507180 h 46جدول (2 ـ 8): مدل شایستگی های دولویکز PAGEREF _Toc416507181 h 47جدول (2-9) : نمایی اجمالی از پیشینه تحقیقات مدیریت جانشین پروري در خارج PAGEREF _Toc416507185 h 49جدول(3-1): ضریب پایایی درونی پرسشنامه‌ مدیریت جانشین پروری PAGEREF _Toc416507194 h 62جدول(3-2): ضریب پایایی درونی پرسشنامه‌ شایستگی رهبران. PAGEREF _Toc416507195 h 63جدول(4-1) توزیع فروانی پاسخگویان بر حسب جنسیت PAGEREF _Toc416507201 h 68جدول(4-2) توزیع فروانی پاسخگویان بر حسب سن PAGEREF _Toc416507203 h 68جدول(4-3) توزیع فروانی پاسخگویان بر حسب سابقه خدمت PAGEREF _Toc416507205 h 70جدول(4-4) توزیع فروانی پاسخگویان بر حسب تحصیلات پاسخگویان PAGEREF _Toc416507207 h 71جدول(4-5) توصیف مولفه های جانشین پروری PAGEREF _Toc416507209 h 72جدول ( 4 ـ 6) :آزمون Kolmogorov-Smirnov PAGEREF _Toc416507211 h 73جدول(4-7)آزمون رگرسيون بين متغير مولفه های مدل شایستگی، بر وضعیت مدیریت جانشین پروری در شرکت نفت PAGEREF _Toc416507212 h 74جدول(4-8)آزمون رگرسيون بين متغير مولفه های عقلایی، بر وضعیت مدیریت جانشین پروری در شرکت نفت PAGEREF _Toc416507213 h 75جدول(4-9)آزمون رگرسيون بين متغير مولفه های شخصی، بر وضعیت مدیریت جانشین پروری در شرکت نفت PAGEREF _Toc416507214 h 76جدول(4-10)آزمون رگرسيون بين متغير مولفههای ارتباطات، بر وضعیت مدیریت جانشین پروری در شرکت نفت PAGEREF _Toc416507215 h 77جدول(4-11)آزمون رگرسيون بين متغير مولفه های تعاملی، بر وضعیت مدیریت جانشین پروری در شرکت نفت PAGEREF _Toc416507216 h 78جدول(4-12)آزمون رگرسيون بين متغير مولفههای رهبری، بر وضعیت مدیریت جانشین پروری در شرکت نفت PAGEREF _Toc416507217 h 79جدول(4-13)آزمون رگرسيون بين متغير مولفههای نتیجهمداری، بر وضعیت مدیریت جانشین پروری در شرکت نفت PAGEREF _Toc416507218 h 80
فهرست نمودارها
TOC o “1-3” h z u
نمودار(4-1) توزیع فروانی پاسخگویان بر حسب جنسیت پاسخگویان PAGEREF _Toc416507785 h 68نمودار(4-2) توزیع فروانی پاسخگویان بر حسب سن PAGEREF _Toc416507787 h 69نمودار(4-3) توزیع فروانی پاسخگویان بر حسب سابقه خدمت PAGEREF _Toc416507789 h 70نمودار( 4-4) توزیع فروانی پاسخگویان بر حسب تحصیلات پاسخگویان PAGEREF _Toc416507791 h 71

فهرست شکلها
TOC o “1-3” h z u
شکل (2-1) طرح کلی یک نظام جانشین پروری PAGEREF _Toc416515152 h 30شکل(2-2) مدل کوه یخ شایستگی های مدیریتی PAGEREF _Toc416515159 h 36

13970-47688500
فصل اولکلیات تحقیق
1 ـ 1 ـ مقدمهاستراتژي‌هاي سازماني، نيازمند رويكردي كلنگر براي مديريت استعدادهاست، بنابراين رويكردهاي سنتي بهترين تجربه‌ها براي يادگيري، مديريت عملكرد، مديريت جانشين پروري و توسعه مسير شغلي است بايد دوباره‌ ارزيابي و بازنگري شوند. همان‌گونه كه يكپارچگي مديريت عملكرد و يادگيري درموارد زيادي به عنوان مولفههاي جداييناپذير ازاستراتژي مديريت استعداد موثر شناخته شده است، مديريت جانشيني نيز كه توسعه كاركنان و برنامهريزي مسيرشغلي را به هم متصل كرده، نقش استراتژيك ويژهاي در سازمانهاي امروزي پيدا كرده است. اين سازمانها دريافته اند كه جانشين پروري، يك فرآيند پويا و مستمر است، نه يك هدف ايستا. دردنياي پررقابت امروزي براي دستيابي به استعدادها، سازمانها بايد ديدگاهي فراتراز جايگزيني ساده نيروي كار داشته باشند. استراتژي‌هاي مديريت جانشين پروري همان‌گونه كه بايد كاركنان را براي دستيابي به هدفهاي شغلي خود توانمند سازد، بايد بر روي توسعه كاركنان نيز براي دستيابي به هدفهاي سازماني، متمركز باشد.امروزه، مديريت جانشين پروري از راه فرايندي انجام مي پذيرد كه مديريت استعدادها نام دارد . از راه اين فرايند، استعدادهاي انساني سازمان براي تصدي مشاغل و منصب‌هاي كليدي در سالهاي آينده شناسايي شده، از راه برنامههاي متنوع آموزشي و پرورشي، به تدريج براي به عهده گرفتن اين مشاغل و مسئوليت‌ها آماده ميشوند(ابوالعلايي ،1386 ،11-10 ).

1 ـ 2 ـ بیان مسالههیچ سازمانی نمیتوان یافت که رشدی مستمر و موفقیتی پایدار را تجربه کرده باشد مگر آنکه توسط مدیر یا تیمی از مدیران و رهبران شایسته و کارآمد اداره و هدایت شده باشد. دنیای سازمانی آینده همچنین به تعداد بیشتری از مدیران و رهبران نیازمند است. پژوهشهای متعدد تجربی حاکی است که علیرغم ضرورت ورود افکار و اندیشههای جدید مدیریتی به سازمانها ( از طریق جذب و بکارگیری مدیرانی از بیرون سازمان) سازمانههای موفق به میزان قابل توجهی به دورنزایی تاکید دارند و تلاش میکنند تا با شناسایی و پرورش استعداد های مدیریتی درون سازمانی از تامین نیازهای آتی خود به مدیرانی شایسته و اثربخش اطمینان حاصل کنند(سلاجقه و همکاران، 1391، 2).
دارا بودن نیروی متخصص و شایسته در حال حاضر از مهمترین سرمایه‌های هر سازمان یا شرکتی محسوب می‌شوند بطوریکه پیش از این اگر برای افراد متخصص و مجرب سازمان، عبارت “نیروی انسانی” و یا “منابع انسانی” استفاده می‌شد، اما اکنون این عبارت به “سرمایه انسانی” تغییر یافته است. این قاعده کلی برای شرکت‌های نفتی نیز کاملا صادق است. امروزه دارایی اصلی و برگ برنده هر شرکت نفتی سرمایه انسانی آن است و تمامی شرکت‌های نفتی در جذب و نگهداری سرمایه‌های متخصص است و در این ارتباط، رقابت پیچیده‌ای در حال شکل گرفتن است که سوی دیگر آن تهدید برای کشورهای در حال توسعه می‌باشد چرا که بهراحتی نیروهای متخصص خود را از دست می‌دهند. این موضوع برای صنعت نفت ایران با عنایت به برنامه‌های بلند مدت و سند چشم انداز خود از اهمیتی دو چندان برخوردار است و توجه ویژه به مسایل مرتبط با منابع انسانی بخصوص در بخش کارشناسی بنا به دلایل حضور در عرصه‌های بین‌المللی، رویارویی با چالش‌های منابع انسانی در صنعت نفت جهان، و به منظور تحقق اهداف سند چشم انداز شرکت نفت بسیار اهمیت دارد. بنابراین شرکت نفت باید شیوه‌های ایجاد انگیزه در بین کارشناسان متخصص خود را مورد بازنگری قرار دهد چرا که از یک سو الزامات بین المللی، افزایش قیمت نفت و کمبود منابع انسانی متخصص وجود دارد و از سویی دیگر منابع انسانی موجود نیز با عدم رضایتمندی مواجه شده و آمار مهاجرت از شرکت نفت افزایش یافته است. لذا ضرورت دارد که با تدوین برنامه‌هایی تشویقی و انگیزشی منابع انسانی متخصص راحفظ نمود. باتوجه به صحبتهای معاونت توسعه منابع انسانی شرکت نفت در اردیبهشت 1392 ، توسعه سطح کارشناسی حوزه منابع انسانی یکی از اهداف این معاونت بوده تا ارزش‌های سرمایه انسانی به تدریج دچار استهلاک نشود. (نجیرم ، پایگاه تحلیل خبری، 1393 ).
مطالعات در زمینه ساختار حفظ و توانمندسازی منابع انسانی در شرکت نفت بر این واقعیت تاکید دارد که در این شرکت بیشتر تمرکز بر جذب نیروی مجرب و کارآزموده است به جای اینکه به آموزش مهارتهای مورد نیاز این صنعت در حوزه مدیریت ارشد بپردازند. در حال حاضر با توجه به وضعیت مدیریت نیروی انسانی در شرکت نفت، و وجود مشکلاتی مانند غالب بودن تفکرات قدیمی و تکیه صرف بر تجربه و دیدگاه از بالا به پائین مدیران و عدم حضور مدیران ارشد در بین کارکنان میانی و کارکنان صف؛ عدم  انتقال اطلاعات از جانب افراد سابق در سمتها به کارکنان جدید الاستخدام بدلیل ترس از دست دادن جایگاه؛ و وجود رفتار سازمانی ناسالم، از جمله چالشهای امروز صنعت نفت است که نیازمند مدیریت استراتژیک در حوزه نیروی انسانی میباشد. براین اساس و با توجه به اهمیت تربیت نیروهای مجرب جهت جایگزینی با نیروی انسانی در شرف بازنشستگی در شرکت نفت در این پژوهش در نظر است تا ضمن بررسی وضعیت مدیریت جانشین پروری در شرکت نفت، به بررسی میزان تطابق مولفه های جانشینپروری موجود در این شرکت بر اساس مدل شایستگی مدیران پرداخته شود. سوال اصلی تحقیق این است که؛ باتوجه به مدل شایستگی مدیران، وضعیت مدیریت جانشینپروری در شرکت نفت چگونه است؟
1 ـ 3 ـ ضرورت و اهمیت تحقیقدر رقابت جهانی امروز، صنعت نفت وظیفه خطیری در دستیابی به جایگاهی بلند متناسب با شان کشور عزیزمان ایران، بر عهده دارد. در این راستا مدیران نقش بسیار مهمی دارند. صنعت نفت با توجه به بالا رفتن دوره بازنشستگی مدیران و ورود مدیران جدیدتر، نیازمند برنامهریزی برای توسعه و جایگزینی آنهاست. طبق بررسیهای صورت گرفته به دلیل رشد عرصههای جدید، تعویض سریع مدیران یا بازنشستگی نیروهای فعلی، سالانه تعداد زیادی از منصبها خالی میشود؛ در نتیجه، سازمان موظف است برای پرکردن این جاهای خالی، برنامهریزی موثری داشته باشد برهمین اساس، به نظر میرسد در سالهای آتی رقابت برای یافتن مدیران مستعد و کارآمد درکشور، روز به روز بیشتر شود و آمادگی برای پرکردن منصبهای رهبری کلیدی درزمان مناسب، به عنوان یکی از مهمترین چالشها در پیشروی صنعت نفت به شمار میرود. پس بررسی این مساله که صنعت نفت در حال حاضر در چه نقطهای قرار گرفته و برای رسیدن به وضع مططلوب، نیازمند توجه به چه مولفههایی میباشد، حائز اهمیت است(هادیزادهمقدم و سلطانی، 1390 ،41). با توجه به اهمیت استراتژیک صنعت نفت درایران، دراین تحقیق به بررسی وضعیت مدیریت جانشینپروری در شرکت نفت پرداخته شده است.
1ـ 4 ـ اهداف تحقیق:1 ـ 4 ـ 1 ـ هدف اصلی :تعیین وضعیت مدیریت جانشینپروری در شرکت نفت براساس مدل شایستگی مدیران
1 ـ 4 ـ 2 ـ اهداف فرعی:
1 ) تعیین اثر مولفه عقلایی بر وضعیت جانشینپروری در شرکت نفت
2 ) تعیین اثر مولفه شخصی بر وضعیت جانشینپروری در شرکت نفت
3 ) تعیین اثر مولفه ارتباطات بر وضعیت جانشینپروری در شرکت نفت
4 ) تعیین اثر مولفه تعاملی بر وضعیت جانشینپروری در شرکت نفت
5 ) تعیین اثرمولفه رهبری بر وضعیت جانشینپروری در شرکت نفت
6 ) تعیین اثر مولفه نتیجهمداری بر وضعیت جانشینپروری در شرکت نفت
1 ـ 5 ـ مدل تحقیق:مدل تحقیق براساس مدل شایستگی مدیران
1221740197485مولفه عقلایی
وضعیت جانشینپروری در سازمان
مولفه شخصی
مولفه ارتباطات
مولفه تعاملی
مولفه رهبری
مولفه نتیجهمداری
00مولفه عقلایی
وضعیت جانشینپروری در سازمان
مولفه شخصی
مولفه ارتباطات
مولفه تعاملی
مولفه رهبری
مولفه نتیجهمداری

(بردبار و همکاران، 1391، 99).
1ـ 6 ـ فرضیههای تحقیق:1 ـ 6 ـ 1 ـ فرضیه اصلی :
مولفههای مدل شایستگی، بر وضعیت مدیریت جانشینپروری در شرکت نفت اثرگذار است.
1 ـ 6 ـ 2 ـ فرضیههای فرعی:
1 ) مولفه عقلایی، بر وضعیت مدیریت جانشینپروری در شرکت نفت اثرگذار است.
2 ) مولفه شخصی، بر وضعیت مدیریت جانشینپروری در شرکت نفت اثرگذار است.
3 ) مولفه ارتباطات، بر وضعیت مدیریت جانشینپروری در شرکت نفت اثرگذار است.
4 ) مولفه تعاملی، بر وضعیت مدیریت جانشینپروری در شرکت نفت اثرگذار است.
5 ) مولفه رهبری، بر وضعیت مدیریت جانشینپروری در شرکت نفت اثرگذار است.
6 ) مولفه نتیجهمداری، بر وضعیت مدیریت جانشینپروری در شرکت نفت اثرگذار است.
1 ـ 7 ـ روش تحقیقبطور کلی تحقیق حاضر از نظر ماهیت و هدف، کاربردی و از نظر روش جمعآوری دادهها، یک تحقیق توصیفی ـ تحلیلی و از نظر شیوه اجرا میدانی (پیمایشی) میباشد. پژوهش حاضر، تحقیقی کاربردی است و به قصد كاربرد نتايج يافتههايش براي حل مشكلات خاص درون سازمانها انجام ميشود و تلاشي براي پاسخ دادن به يك معضل ومشکل عملي است كه در دنياي واقعي وجود دارد، بنابراین هدف از تحقیق حاضر توسعه دانش کاربردی در یک زمینه خاص است، لذا تحقیق از نظر هدف، کاربردی است.
1 ـ 8 ـ جامعه آماری وحجم نمونه
جامعهآماری این پژوهش کلیه مدیران ارشد شرکت نفت استان تهران میباشند که تعداد آن ها 80 نفر می باشد که پرسشنامه این تحقیق بصورت سرشماری بین آنها توضیع شد و تعداد 66 پرسشنامه عودت داده شد.
مشخصات جامعه آماری تعداد جامعه آماری
مجموع مدیران واحد، منطقهای، عملیاتی و.. 80 نفر

1 ـ 9 ـ روش وابزار جمعآوری اطلاعاتروش جمعآوریاطلاعات دراین پژوهش با توجه به توصیفی وتحلیلی بودن نوع تحقیق، ترکیبی است از روش کتابخانه ای یا اسنادی (جهت جمعآوری مباحث نظری) وروش میدانی (برای جمعآوری اطلاعات بخش جامعه آماری). ابزار متناسب مورد استفاده برای روش کتابخانهای، فیشبرداری از کتابها، منابع، اسناد ومدارک موجود وابزار مناسب بکاررفته برای روش میدانی، پرسشنامه میباشد.
1ـ 10 ـ قلمرو تحقیقالف ـ قلمرو موضوعی: قلمروموضوعی این تحقیق مدیری منابع انسانی است.
ب ـ قلمرو مکانی: از نظر مکانی پژوهش حاضر در شرکت نفت استان تهران انجام شده است.
ج ـ قلمرو زمانی: از نظر زمانی تحقیق به طور تقریبی در بازه زمانی 1 ماه (زمان توزیع پرسشنامه ) انجام شده است. 1 ـ 11ـ تعریف متغیرها و واژههای کلیدی:
جانشینپروری: مفهوم جانشینپروری اشاره به فرآیندی دارد که طی آن استعدادهای انسانی سازمان برای تصددی مشاغل و مناصب کلیدی آن در آینده شناسایی شده و ازطریق برنامهریزی متنوع آموزش و پرورش برای تصدی این مشاغل آماده شوند (سلاجقه و همکاران، 1391، 2).
مدل شایستگی مدیران: شایستگی به رفتارهای قابل بروزی اشاره دارد که بر پایه دانش، مهارت؛ توانایی و سایر ویژگیهای فردی شکل میگیرد و یکفرد برای انجام موفقیتآمیز نقش خود باید از آنها برخوردار باشد. بویانزیس (1982) مدعی است که عملکرد موثر مشاغل مدیریتی، تابع ویژگیهای شخصی است و این ویژگیها را به عنوان شایستگی تعریف میکند(بردبار و همکاران، 1391، 95) دولویکز بر پایه سالها تجربه در زمینه مدیریت ارزیابی و تجزیه و تحلیلهای شغلی، توانست چارچوب شایستگی مدیریتی خود را پایهریزی کند. این مدل شامل 40 ویژگی اصلی در 5 شاخه است که بعدها او این 40 ویژگی را به 45 ویژگی افزایش داد و آنها را در 6 دسته اصلی تقسیم کرد. از بین این 45 عامل، 12 ویژگی به عنوان شایستگیهای برتر تلقی میشود که بهطور مستقیم دررابطه با عملکرد مدیران عالی است (همان،99).
مولفههای مدل شایستگی رهبران:
عقلایی: مولفه عقلایی مدل شایستگی مدیران دولویکز شامل مواردی مانند؛ جمع آوری اطلاعات؛ حلیل مسائل؛ نفسیر عددی؛ قضاوت؛ قدرت نقادی؛ خلاقیت؛ برنامه ریزی ؛ آینده نگری؛ آگاهی سازی؛ آگاهی بیرونی؛ موزش مداری و افراد متخصص میباشد( بردبار و همکاران،1391، 98).
ویژگیهای شخصی : مولفه ویژگیهای شخصی شامل مواردی همچون؛ انطباق پذیری؛ استقلال؛ صداقت؛ تحمل فشار؛ سازگاری؛ آگاهی از جزئیات؛ مدیریت خود و تغییر مداری میباشد( بردبار و همکاران،1391، 98).
ارتباطات : مولفه ارتباط شامل شایستگیهایی مانند توانایی خواندن؛ ارتباطات نوشتاری؛ شنیدن؛ بیان شفاهی ؛ ارایه شفاهی میباشد( بردبار و همکاران،1391، 98).
تعاملی : مولفه تعاملی شامل ویژگیهایی مانند ؛ برخورد؛ قدرت نفوذ؛ حساسیت؛ انعطاف پذیری؛ برتری و مذاکره میباشد( بردبار و همکاران،1391، 98).
رهبری: مولفه رهبری شامل شایستگیهایی مانند؛ سازماندهی؛ توانمند سازی؛ ارزیابی؛ ایجاد انگیزه در دیگران؛ رشد و توسعه ی دیگران و رهبری میباشد( بردبار و همکاران،1391، 98).
نتیجه مداری : مولفه نتیجه مداری شامل مواردی مانند ؛ ریسک پذیری؛ قاطعیت؛ حس تجاری؛ توان توجه به بهترین؛ استحکام؛ خلاقیت ومشتری مداریمیباشد ( بردبار و همکاران،1391، 98).
مدیریت جانشینپروری: مدیریت و برنامهریزی جانشینپروری، کوششی سنجیده و سامانمند است که یک سازمان برای اطمینان از تداوم رهبری در موقعیتهای کلیدی، نگهداری و پرورش سرمایههای فکری و عملی برای پیشرفت و تشویق افراد به ارتقاء انجام میدهد. برنامهریزی جانشینپروری سامانمند وقتی مطرح میشود که یک سازمان، روشهای ویژای را برای شناسایی، پرورش و حفظ و نگهداری افراد متعهد در درازمدت تهیه کند. به بیانی سادهتر مدیریت و برنامهریزی جانشینپروری، به سازمان اطمینان میدهد که کارکنان مناسب را برای تصدی مشاغل شایسته آنان و در زمان مناسب در اختیار خواهد داشت. برنامهریزی جانشینپروری را میتوان تلاشی به منظور طرحریزی و برنامهریزی برای تعداد متناسب و شایستهای از مدیران و کارمندان با مهارت کلیدی دانست؛ به نحوی که آنان را در زمان بازنشستگی، فوت، بیماری یا ارتقای دیگر کارمندان و حتی موقعیتهای جدیدی که در برنامهریزیهای آینده سازمان به وجود میآید جانشینان مناسبی باشند( بردبار و همکاران، 1391، 90 ).

فصل دوممبانی نظری وپیشینه تحقیق
2 ـ 1 ـ بخش اول: مبانی نظری تحقیقمفهوم اساسي مديريت استراتژيك منابع انساني براين فرضيه استوار است که استراتژي منابع انساني موجب ارتقاي استراتژي شرکت ميشود. از طرفي از آن نيز تأثير ميپذيرد. اعتبار اين مفهوم به اندازه اين باور بستگي دارد که کارکنان پايه موفقيت شرکت در کسب مزيت رقابتي و خلق ارزش افزوده کند و بايد با آنها مثل يك منبع استراتژيك بسيار مهم برخورد کرد. اگر چنين فرضياتي را بپذيريم، درنتيجه روایي و اعتبار مفهوم مديريت استراتژيك منابع انساني به ميزان اعمال آن در سازمان و نتايج حاصله وابسته خواهد شد . اين مطلب به معناي توجه به فرآيند مديريت استراتژيك منابع انساني و روشهاي طراحي استراتژي و وجوه خاص استراتژي منابع انساني مي باشد(آرمسترانگ،1390).
کسب و کار امروز با رشد فزاینده رقابت جهانی، تغییر بازارها، و وقایع غیر قابل پیشبینی روبروست. شاید امروز جذب، توسعه و حفظ کارکنان ماهر بسیار مشکلتر از قبل باشد و این شاید چیز عجیبی نباشد. براساس تحقیقات من پاور در اکتبر 2006 ، که تقریبا از 33000 کارمند از 23 کشور انجام شد نشان میدهد که سازمانها بطور وحشتناکی با مشکل پرکردن پستهاي کلیدي بوسیله افراد مستعد مواجه اند. 40 درصد مدیران از مشکلات پر نمودن پستها بدلیل فقدان نیروي مستعد در بازار شکایت دارند. قبل از آن نیز شرکت مکنزي در 1997 اصطلاح جنگ برسراستعدادها را مطرح نمود. آنها در این پروژه چالشهاي مدیران را در یافتن افراد ماهر بیان نمودند. مدیریت استعدادها هرروز مهمتر و چشمگیرتر خواهد شد چراکه سازمانها با از دست دادن یا بازنشسته شدن مدیران و متخصصانشان وکمبود شدید استعدادها بسیار با مشکل مواجه خواهند شد.علیرغم سرمایهگذاري کلان بسیاري از شرکتها درخصوص سیستمهاي مدیریت استعدادها، بسیاري هنوز تلاش میکنند تا با توانایی محدود پستهاي کلیدي را پرکنند و در مسیرپیشرفت گام بردارند. برطبق تحقیقی که در سال 2005 از مدیران منابع انسانی 40 شرکت درسراسر دنیا انجام شد، همگی معتقد بودندکه افراد با قابلیت بالقوه بالا براي پرکردن نقشهاي مدیریتراهبردي بسیارکم است(حاجیکریمی و حسینی، 1389 ، 54).
بر این اساس مدیران معتقدند که در این راه مجزا و جزیرهاي عمل کردن و نبود همکاري بین سازمانی میتواند مشکل جدي ایجاد نماید. حتی مدیران فکر میکنند تلاشهاي مربوط به برنامهریزي جانشینپروري و مسیر پیشرفت شغلی ناکافی و ناکارآمد است و باید فرایند مدیریت استعداد و سیستمها را مورد استفاده قرار داد. مهمترین موانعی که از تحقق برنامههاي مدیریت استعداد جهت رسیدن به ارزشهاي کسب و کار جلوگیري میکنند، همگی انسانی هستند. اخیراً طبق تحقیقی، نیمی از مدیران اجرایی بیان داشتند که رهبران عالی سازمانهایشان همسو با بحث مدیریت استعداد نیستند(حاجیکریمی و حسینی،1389،55).
2ـ 1 ـ 1 ـ ارزیابیارزیابی به معنای آگاهی یافتن، شناخت و تعیین ارزش چیزی است. ارزیابی، فرایند تعیین مقدار ارزشی است که توسط برنامه به فعالیت افزوده میشود و در نهایت اصلاحات اعمال میگردد. ارزیابی غالباً توسط یک ارزیاب یا تیمی از ارزیابان در زمینه مسائل مورد نظر صاحب کار درباره برنامه و کسب اطلاعات برای اتخاذ تصمیمات دقیق، انجام میگیرد(راثول،1383،391).
2 ـ 1 ـ 2 ـ ارزیابی برنامهایارزیابی برنامهای، برنامه مدیریت و برنامهریزی جانشینپروری را به طور جامع در برابر شرح رسالت، اهداف و فعالیتهایش مورد بررسی قرار میدهد. این ارزیابی، یک بازنگری عمیق در برنامهها است که به بازرسان نیروی انسانی این امکان را میدهد تا تمام فعالیتهای منابع انسانی را هدایت کنند. ارزیابی برنامهای معمولاٌ توسط کمیته مشخص رسمی انجام میشود و هماهنگکننده برنامهریزی جانشینی عضو دائمی این کمیته است. نمایندگان واحدهای مهم مدیریت عملیات و نماینده مدیر عامل یا اعضای هیات مدیره نیز ممکن است عضو کمیته باشند(راثول،1383، 403).
2 ـ 1 ـ 3 ـ رویکردها برای تامین الزامات استعدادیابی در سمتهای کلیدیزمانی که سمتهای کلیدی شناسایی شده باشد، به تعیین الزامات کار در آن سمتها، توجه کامل مبذول فرمائید. با وجود این، تنها روشی که میتواند افراد را به عنوان جایگزین برای سمتهای کلیدی آماده کند، در وهله اول، معرفی کاری است که متصدیان مشاغل کلیدی انجام میدهند. برای انجام این کار میتوان حداقل از سه روش استفاده کرد که عبارتند از:
1 ـ انجام تجزیه و تحلیل شغل و کار
تجزیه و تحلیل شغل، فعالیتها، مسئولیتها، وظایف یا کارکردهای اساسی یک شغل را خلاصه و خطوط عمده آن را ترسیم میکند. تجزیه و تحلیل کار، گامی فراتر از تجزیه و تحلیل شغل بر میدارد و آنچه را باید برای انجام هر فعالیت یا دستیابی به هر مسئولیت، وظیفه یا کارکرد اساسی صورت پذیرد، تعیین میکند. نتیجه تجزیه و تحلیل شغل، شرح شغل و نتیجه تجزیه و تحلیل کار، فهرست کار نامیده میشود ( راثول،1383، 264).
2 ـ شاختن شایستگیها و ایجاد یک مدل شایستگی
شناسایی شایستگی گامی احتمالا فراتر از تجزیه و تحلیل شغل و کار، و ابزار تبیین الزامات سمتهای کلیدی است. در این متن «شایستگی به ویژگیهای اصلی یک کارمند اشاره دارد (که عبارت است از، انگیزه، خصیصه، مهارت، خود ادراکی، نقش اجتماعی یا بخش اصلی دانش) که منجر به عملکرد موثر یا عالی میشود» (راثول،1383، 266).
شناسایی شایستگی، به دقت شایستگیها را مشخص میکند؛ یک مدل شایستگی شامل شایستگیهایی است که برای عملکرد شغلی رضایتبخش یا نمونه فرد در زمینه نقشهای شغلی، مسئولیتها و ارتباطات در یک سازمان ومحیط درونی و بیرونی آن، ضروری است.
مدلهای شایستگی، به عنوان رویکرد اصلی مورد استفاده در بسیاری از سازمانها برای انسجام تمام جنبههای مدیریت منابع انسانی به وجود آمدهاست. بسیاری از شرکتهای معروف برنامههای جانشینی خود را براساس مدلهای شایستگی بنا کردهاند(همان،268).

3 ـ ارزیابی سریع نتایج
ضرورت رویکرد جدید به مدل شایستگی، به حداکثر رساندن نقاط قوت و کاهش نقاط ضعف رویکردهای سنتی به حداقل ممکن است. این روش در تجزیه و تحلیل شغل و کار سمتهای فنی و ایجاد برنامه آموزش شغلی در جامعه دانشگاهی به طور گستردهای مورد استفاده قرار گرفته، به ندرت بیان شده است که آیا این روش به عنوان ابزاری برای تعیین الزامات کار در سمتهای تخصصی یا مدیریتی به کار گرفتهاند یا خیر(راثول،1383، 269).
2 ـ 1 ـ 4 برنامه ريزي جانشين پرورياگرچه جانشـين پروري در ابتداييترين تعريف خود به عنوان “تعيين راهبران آينده” تعـريف ميگردد، اما در واقع اين برنامه ريزي به مثابه فراگرد ارادي جهت اطمينان از تداوم رهبري درمنصبهاي كليدي، حفظ و توسعه سرمايه معنوي و دانشي براي آينده، و تشويق افراد به توسعه از راهبرد كلان برنامهريزي نيروي انساني نشأت ميگيرد (هلتون و همكاران، 2007،6- 335). در اين فراگرد نظام يافته، پرورش شخصي و حرفـهاي با اسـتراتژي تركيب ميشود و اين اطمينان حاصل ميگردد كه سازمان آماده است تا هر پست مهمي را كه خالي ميشود؛ در زمان مناسب، با افراد مناسب پر كند (كريستي،2005، 4-23) در ايـن فراگرد شايستگيهاي ضروري تعیين میشود و سپس بر آن مبناي خزانه استعدادهاي انساني جهت اطمينان از تداوم رهبري براي منصبهاي كليدي فـراهم ميشـود (هلتـون و همكـاران، 2007 ،336) و سازمان اطمينان مي يابد كه به منظور پركردن نقشهاي مهم درون سازمان، به تدريج كاركناني استخدام شده و پرورش مييابند .
در شرايط كنوني برنامه جانشينپروري بسيار جدي است، زيرا روشهاي كاري جديد و تغييرات آني، نيروي كار چند نسله و كمبود استعداد انساني در دنياي امروز، چالشهاي جديدي را در بازار سرمايه انساني ايجاد كردهاند كه در دهههاي گذشته موجود نبودند. در واقع اين برنامهريزي، ابزاري است كه نيازهاي آتي سازمان به كاركنان را برآورده مي نمايد و تعدادي نامزد جانشيني را براي هر يك از منصبهاي حساس سازمان در نظر ميگيرد و بر روند ارتقا ي كيفيت اين نامزدها، از جنبه شايستگيها و مهارتها تمركز ميكند و افراد را براي رهبري آماده مينمايد. راهبرد جانشين پروري، رهبراني را با توانايي انتقال دانش و تسهيم آن در سازمان فراهم ميآورد و احتمال كاستي دانش در اثر بازنشستگي، ارتقا و سايش نيروها را جبران مينمايد (هلتون و همكاران، 2007، 336 ).
برنامهريزي جانشين پروري بايد به گونهاي باشد كه همه موقعيتهاي اصلي سازمان را در مسير توسعه وظايف نامزدهاي ارتقا پوشش دهد. ازطريق پرورش كاركنان، سازمانها متعهد ميشوند كه استعدادهاي داخلي خود را پرورش دهند؛ به نحوي كه كاركنان احساس كنند كه در حال رشدند و از اين بابت تشويق مـيشوند. در اين صورت احتمال يافتن شخص مناسـب، بـا مهارتهاي مناسب و در زمان مناسب، در درون سازمان افزايش مييابد، ضمن اينكه افراد اعتقاد پيدا ميكنند كه مديران ارشد سازمان يك شبه به اين درجه نرسيدهاند، بلكه از طريق سالها برنامهريزي دقيق و دورانديشي پرورش يافتهاند. البته نبايد برنامهريزي جانشينپروري را با برنامه ريـزي جايگزيني اشـتباه گرفت. هدف اصلي از برنامه ريزي جايگزيني اين است كه شرايط ناشي از مواجهه با از دست دادن ناگهاني وغير برنامهريزي شده يكي از مقامات اصلي سازمان را كاهش دهد، يعني برنامهريـزي جايگزيني فعاليتهايي را به جريان مياندازد كه آسيبهاي ناشي از رويدادهاي غيرقابل پيشبيني را محدود ميكند؛ در حالي كه برنامهريزي جانشين پروري نوعي برنامهريزي فوق فعال است و تلاش ميكند كه تداوم رهبري را از طريق پرورش استعدادها در سازمان و يا از طريق فعاليتهاي برنامهريزي شده حفظ نمايد (كيم،2006 ، 19-21).
شناسايي و پرورش افراد برخوردار از استعداد بالا، يك سيستم رسميت يافته مديريت جانشين پروري است كه كاركنان مستعد را شناسايي كرده و به گونهاي پرورش ميدهد كه به سوي ايفاي نقشهاي رهبري در آينده حركت كنند. اين رويكرد بر پرورش مجموعه اي از افراد مستعد رهبري تاكيد ميكند تا تضمين نمايد كه سيستم راهبري به اهداف راهبردي سازمان دست مييابد. در حالي كه مديريت جانشين پروري رسمي توجه خود را به سوي تدوين برنامه نظام يافتهاي براي تعيين استعدادهاي بالقوه و ارايه مسير پرورشي افراد مستعد معطوف مي سازد، مديريت جانشين پروري غيررسمي بر تدوين برنامه و ارزيابي مـنظم استعداد هاي بالا تأكيد نداشته، صرفاً برضرورت توسعه فرصتهاي پرورشي تأكيد دارند ( جروسالم 2008، 2-5)
2 ـ 1 ـ 5 ـ تعریف مدیریت و برنامهریزی جانشین پروریبسیاری از سازمانهایی که درمسیر زوال و نابودی قرار دارند؛ برای تامین نیازهای آینده خود به مدیران، برنامهای ندارند و امور را بهدست حادثه و زمان میسپارند و در رویارویی با مسائل به صورتی واکنش عمل میکنند، ولی سازمانهایی که به دنبال حفظ و ارتقای جایگاه خویش هستند برنامهریزیهای خود را بر شناسایی و پرورش استعدادهای مدیریتی درونسازمانی (در ابتدا) و برونسازمانی متکی میکنند(بردبار و همکاران،1391، 88).
مدیریت و برنامهریزی جانشینپروری، کوششی سنجیده و سامانمند است که یک سازمان برای اطمینان از تداوم رهبری در موقعیتهای کلیدی، نگهداری و پرورش سرمایههای فکری و عملی برای پیشرفت و تشویق افراد به ارتقا انجام میدهد. برنامهریزی جانشینپروری سامانمند وقتی مطرح میشود که یک سازمان، روشهای ویژهای را برای شناسایی، پرورش و حفظ و نگهداری افراد متعهد در دراز مدت تهیه کند (رائول ویلیام جی 1994). به بیانی سادهتر، مدیریت و برنامهریزی جانشینپروری، به سازمان اطمینان میدهد که کارکنان مناسب را برای تصدی مشاغل شایسته آنان و در زمان مناسب اختیار خواهند داشت (هیلس، 2009). برنامهریزی جانشینپروری را میتوان تلاشی به منظور طرحریزی برنامهای برای تعداد متناسب و شایستهای ازمدیران و کارمندان با مهارتهای کلیدی دانست؟ به نحوی که آنان در زمان بازنشستگی، فوت، بیماری یا ارتقای دیگر کارمندان و حتی موقعیتهای جدیدی که در برنامههای آینده سازمان به وجود میآیند جانشینان مناسبی باشند (سام بروک ،2005) گروه مشاوران هاگبرگ، برنامه جانشینپروری را چنین تعریف میکند :«فرایند پویا و مستمری که نیازهای رهبری و مدیریتی را برای وظایف راهبردی آینده سازمان، شناسایی، تعیین و توسعه می بخشد»
سازمانهای دهههای پیشین، برنامه جانشینپروری را تنها برای مشاغل به خصوصی به کار می گرفتند؛اما با گذشت زمان، سازمانهای پیشرو سعی در به کارگیری مفهومی وسیعتر تحت عنوان مدیریت جانشینپروری نمودند. در واقع، درمدیریت جانشینپروری، همین درنظر گرفتن تغییرات سریع محیطی، به جای یک برنامه جایگزینی ساده برتشکیل و به روزرسانی خزانه استعداد به صورت پویا و مستمر تاکید میگردد (بیهام،1998) به طور کلی، به منظور تامین نیاز سازمانها به نیروی انسانی متخصص، سه رویکرد وجود دارد.
1-تامین نیروی انسانی برنامه ریزی نشود و امور به دست حادثه یا مرور زمان سپرده شود.
2-نیازهای سازمان از خارج سازمان تامین شود که شامل افراد غیر شاغل و کارکنان سازمان های دیگر است.
3- نیازهای سازمان از داخل سازمان تامین شود؛ به صورتی که استعدادهای داخلی سازمان شناسایی شده و پرورش یابند. همانطور که استنباط میشود، سومین رویکــرد، روحیهها را بهبود میبخشد؛ استعدادها را در سازمان حفظ میکند؛ به توانمندسازی کارکنان میانجامد و به تقویت و تثبیت فرهنگسازمان منجر میشود (رابینسون،1385 به نقل از بردبار و همکاران،1391، 89).
تعـاریف متنوعی از مدیریت جانشین پرور وجود دارد، که در جدول 1 به تعدادي از آنها اشاره شده است. بایهام (1999) مراحل یک برنامه مدیریت جانشین پروری را به صورت زیر عنوان کرده است (هادیزاده مقدم و سلطانی،1390، 42):
شناسایی شایستگیهاي مدیریتی مورد نیاز بر اساس نیازها، ارزشها و استراتژيهاي آینده
شناسایی افراد با پتانسیل بالا و ارزیابی این افراد براي شناسایی نقـاط قـوت و شکافهاي مهارتی موجود
ایجاد برنامههاي توسعه اي شامل چرخش شغلی، برنامههاي خاص و مربیگري
انتخاب و جایگزین کردن افراد در مشاغل کلیدي بر پایه عملکرد، تجربیات و توان آنها
نظارت بر سیستم مدیریت جانشین پروری
کسب حمایت مدیریت ارشد (هانته و همکاران،2004 به نقل از هادیزاده مقدم و سلطانی، 1390، 42).
متـز (1998) ادر طراحی فرایند مدیریت جانشین پـروری، براي مواجهه با انتظارات و تقاضاهاي حال و آینده، حداقل 5 عامل کلیدي را بااهمیت دانسته است:
جدول (2 ـ 1) : خلاصه ای از تعاریف مدیریت جانشینپروری
نام نویسنده سال تعاریف مدیریت جانشین پروری
ولف 1996 برنامه ای است که سازمان به طور نظاممند، تداوم رهبری را برای منصبهای کلیدی تأمین می کند
کاران و همکاران 2001 مدیریت جانشین پروری، مزیت رقابتی برای سازمان به وسیله پر کردن مسیر ارتقا شغلی، سازمانی از طریق افراد با استعداد برای اطمینان از وجود این افراد، هم برای زمان حال و هم آینده، برای هر سطح رهبری در سازمان ایجاد می کند.
بایهام و همکاران 2002 فرایندی که به سازمان اطمینان میدهد که افراد با تجربه و توانا برای پرکردن منصب های مدیریتی و ارشد موجود است
روزول 2003 مدیریت جانشین پروری، فرایندی برای آماده سازی افراد برای مواجهه با نیازسازمان به استعداد ها در یک دوره زمانی بلند مدت است .
دولت آلبرتا 2004 مدیریت جانشین پروری ،یک نگرش نظاممند برای اطمینان از داشتن ذخیره همیشگی از بهترین استعدادها از طریق کمک به توسعه این افراد است.
روزول 2010 فرایند آماده نمودن افراد برای پذیرش مسئولیت بالاتر
(هادیزاده مقدم و سلطانی،1390،43)

شایستگیها و تواناییهاي کلیدي، انتخاب کاندیداها، توسعه بر مبناي شایستگی، ارتباطات باز، و بازنگري مداوم(هانت و همکاران،2004). دراین میان، پرکاربردترین مدلها در مدیریت و برنامهریزي جانشین پروري عبارتند از مدل ستارهاي هفت نقطهاي روزول (2010،2003) و مدل مـسیر ارتقـاي رهبري کاران (2000) و مدل تیم تسریع بایهام(2002) کیم (2006) مدل عملکـرد مدیریت جانشین پروری (مقایسه سه مدل اصلی) را با ترکیبی از سه مدل بالا ارائـه داده است. مدل کیم سه مدل اصلی را با یکدیگر مقایسه کرده و در نهایت4 مرحلـه کلـی را از طریق مصاحبه با 7 شرکت چندملیتی آسیایی در امریکا ارائـه داده کـه مراحـل هـر 3 مدل را دربر میگیرد. این مقایسه و مشابهتها در جدول زیر آمده است (هادیزاده مقدم و سلطانی، 1390، 42).
جدول (2 ـ 2): مراحل کاربردی مدیریت جانشین پروریمراحل کاربردی مدیریت جانشین پروری مدل ستاره هفت نقطه ای خزانه تسریع مسیر ارتقاءرهبری
مرحله اول: تعیین خط مشی گام1: ایجاد تعهد به مدیریت جانشین پـروری نظـام منـد و پیاده سازي برنامه مدیریت جانشین پروری
گــام 2: ارزیابی نیازها و شرایط کار فعلی
گام3: ارزیابی عملکرد شغلی فردي
گام 4: ارزیـابی نیازها وشرایط کار در آینده ایجاد مدل خزانه تسریع گام1: سازگار کردن مدل مـسیر ارتقـاء رهبري بــا نیازهاي جانشینی سازمان
گام2: ایجاد یک زبان مشترك بـراي تعیــین معیارهایی براي عملکرد و قابلیت در سازمان
گام3: مستندسازي و ابلاغ معیارها مبتنی بر گام قبلی
ارزیابی: ارزیابی کاندیداها به صورت انفرادی گام5: ارزیابی قابلیت فردي گام1: کاندید کردن و شناسایی افـراد با قابلیت زیاد
گام2: تشخیص فرصت هاي توسعه گام4: ارزیابی کاندیداهاي جانـشین پروري از طریـق ادغام ماتریس عملکرد -قابلیت
توسعه: توسعه کاندیداها گام6: بستن شکاف توسعه گام3: تجویز راه حلهایی براي فرصتهاي توسعه
گام 4: اطمینان از ایـن کـه توسعه اتفاق میافتد ارزیابی برنامه مدیریت جانشین پروری گام7: ارزیابی برنامه مدیریت جانشین پروری گام5: بازنگري پیشرفت کار و تعیین برنامههاي جدید گام5: بررسی جـدي برنامه ها و پیشرفت کل مسیر ارتقا
( هادیزاده مقدم و سلطانی،1390،42)
برنامه جانشينپروري به صورت تلاش آگاهانه و نظامند سازمان براي اطمينان از تداوم توانمندي در شغلهاي كلیدي و تشويق توسعه فردي تعريف ميشد با مطالعه مقالات مرتبط و تطبيق آنها، زيرفعاليتها و زيرا فرايندهاي مطرح شده در مورد برنامه جانشين پروري را ميتوان به سه مبحث كل فرايند، برنامهريزي جانشينپروري، انتخاب جانشين و توسعه جانشين تقسيمبندي كرد(ناصحیفر و همکاران،1390، 194).
1- مديريت فرايند
منظور از اين عنوان، فعاليتهاي هماهنگ كننده و يكپارچه كننده در برنامه جانشينپروري ميباشد. بسياري از مقالات به اهميت گرهزدن جانشينپروري بـه برنامههاي استراتژيك اشاره كردهاند. در حالت ايدهآل با برنامه ريزي استراتژيك شامل برنامهريزي نيروي انساني، اطمينان حاصل ميشود كه سازمان براي رسيدن به اهداف استراتژيك خـود نيروي انساني مورد نياز را هم از لحاظ كميت و هم از لحاظ كيفيت داراست. به این ترتيب هم فرصتهاي ارتقا مشخص خواهد شد و هم نيازهاي آموزشي براي كانديداهاي ارتقا مشخص خواهد شـد. اين گره زدن اين نتيجه را در بر خواهد داشت كه مديران ارشد و رهبران سازمان از برنامه از طريق مشاركت فعال و آشكار حمايت كنند البته در مطالعات موردي مشخص شده اسـت كه اين ارتباط حتي در سازمانهايي با بهترين برنامههاي جانشين پروري در عمل برقرار نشده است و بيشتر چيزي مطلوب و ايدهآل محسوب ميشود تا تجربهاي موفق (ناصحیفر و همکاران،1390، 194).
در مورد جانشينپروري نيز مانند ديگر تغييرات گسترده سازماني جلب حمايت مديران كليدي بسيار ضروري است. بدون اين حمايت، حتي اگر فرايند جانشينپروري طراحي شـود، قابليت اجرا ندارد. توانايي نداشتن در جذب منابع، علاقه نداشتن مديران به اين برنامـه و عـدم مشاهده عملكرد افراد در طول زمان و عدم انتخاب و آموزش و مربيگري جانشينان آينـده از عوامل نداشتن قابليت اجرايي ميباشند. در مورد اطلاعرساني، بـيشترين توصيهها در مورد شفاف بودن عمليات است. گرچه ممكن است شفافيت در برخي موارد مانند صحبت درباره افرادي كه به عنـوان جانشين انتخـاب نشدهانـد، چالش برانگيز باشد ولي به هرحال به نظر ميرسد بهترين حالت هم براي سازمان و فرد اين است كـه ايـن موضوعات واضح مطرح شوند و مورد بحث آشكار قرار گيرند. هم چنین توصیههایی برای كنترل و بهبود مستمر برنامه نيز ارائه شده است كه متمركز بـر داشتن اهداف مشخص و معين و چك كردن ميزان نيل به هدف متمركز مي باشـد. ايـن بخش از توصـيهها و بهترين تجارب در مورد هر برنامه بهبود سازماني صادق است و توصيههاي كلي مرتبط با مديريت فرايند تغيير و بهبود ميباشد (ناصحیفر و همکاران،1390، 195).
توصيه شده است كه در برنامه جانشينپروري، شغلها و مأموريتهاي كليدي در نظر گرفته شود. البته با توجه به دانش محور بودن مشاغل در بنگاههاي با تكنولوژي بالا و ارزش بالاي تمام مشاغل سازمان، روند كنوني به سمت در بر گرفتن كل سازمان است. براي شفاف تر ساختن و قابل پذيرشتر كردن برنامه، تعيين شايستگيهـاي كليدي نيز ضروري است. البته بايد به اين نكته نيز توجه داشت كه شايستگيها با توجه به تغييرات محيطي و تغييرات استراتژيك سازمان هميشه در معرض تغيير و تحول است.
2- انتخاب جانشين
در اين بخش روي انتخاب فرد قابل ارتقا و داراي استعداد بحث ميشـود. افراد بايد از روي مجموعه مهارتها و پيشينه خود انتخاب شوند و براي هر كدام گزينههاي چندگانهاي وجود داشته باشد. داشتن چندين معيار و استفاده از چندين روش و آموزش مديران پرورش دهنـده از توصيه هاي رايج مي باشـد. لي توضـيح ميدهد كه نيازسـنجي و سنجش قابليتهاي فعلي كاركنان ضـروري است . ايـن سنجش بـراي گام توسـعه ضروري است. استفاده از ارزيابي عملكرد و مراكز ارزيابي نيز به طور اكيد توصيه شده است . همچنین شناخت زودهنگام استعدادها به خصوص براي شغلهاي مديريت ارشد بسيار كليدي ارزيابي شده است؛زيرا زمان زياد و گستره وسيعي از موارد براي تجربه و يادگيري مورد نياز اسـت. روشهاي گوناگون انتخاب جانشين شامل ارزيابي عملكرد، بازخورد360 درجه، توصيه مدير، مراكز ارزيابي، آزمونهاي روانشناختي، توجه به پرونده شايستگيها، نوع مدرك تحصيلي، محل اخذ مدرك و سـتي كارهاي واگذارشده، ميباشد. معمولاً ويژگيهاي شخصيتي، مهارتها وشايستگيهاي شخصي در انتخاب نقش مهمي دارند. رايجترين مواردي كه در فرايند انتخاب در نظر گرفته مـي شـوند، به شـرح زيـر اسـت:
مهارتهاي بين فردي قوي، مهارتهاي ارتباط كتبي و شفاهي، هوش بالا، مشتريگرايي، هدفگرايي و انگيزه، نتيجه گرايي، كنار آمدن موفق با شرايط سخت، كارايي عملياتي و بـه كارگيري بهينه منابع، توانايي ارتباط دادن امور به استراتژيهاي سازمان، توانايي انجام كار بدون رفتارهاي متكبرانه و از هم گسيختن سازمان(از بعد رفتار سياسي و مهارت) توانايي برنامهريـزي و سازماندهي، توانايي انتخاب و توسعه كاركنان كليدي و درنهايت مديريت استرس(ناصحیفر و همکاران،1390، 196).
زنگر و فولكمن در مطالعات خود در مورد مهارتهاي رهبري بـه ايـن نتيجـه دست پيدا كردند كه مدير آينده بايد حداقل قابل قبولي از مهارتهاي زير را داشته باشد: توانايي يادگيري از اشتباهات و توسعه مهارتهاي جديد، شايستگيهاي بين فردي، بازبودن بـه ايدئالهاي جديد، پذيرش مسؤوليت شخصي نسبت به نتايج و توانايي برعهده گرفتن و پيشبرد يك برنامه جديد يا تغيير. نداشتن حداقل هر يك از اين موارد، يك عيب اساسي محسـوب ميشود. درسطح كارشناسان نيز آيندهنگري، توانايي كار بينبخشي، اثربخشي گروهي، داشتن انعطاف و پذيرش تغيير، الگوهاي ذهني فراگير و شايستگيهاي فني از معيارهاي مهم هستند.

3- توسعه جانشين
علاوه بر تعيين مجموعه مهارتها و دانش مورد نياز تصدي شغل، بسيار ضروري اسـت كـه برنامه جانشينپروري براي فراهم آوردن فرصت رشد و توسعه براي كار كنان روش و برنامهاي داشته باشد. تجارب و توصيههاي محققان در اين مورد اينجا بررسي شـده اسـت. توسعه ميتواند از طريق تكاليف شغلي آموزش، گردش شغلي، جلسههاي بررسي آموختهها، امكان كار نزديك با مديران كليدي، قائم مقام بـودن بـراي مدير فعلي و برنامه رسمي مربيگري باشد. بيش تر مقالات براي توسعه، تجربه زمان كار شامل تعريف پروژههاي خاص و مأموريتهاي مشكل و گردش شغلي را به عنوان بهترين روش توصيه كردهاند. برنامه جانشينپروري بايد شامل مسير شغلي فرد باشد؛ يعني براي كانديداها ارتقاي موقعيت فعلي و موقعيتي كه دوست دارند، مشخص شده و معين باشد. همچنين بايد مشخص باشد كه براي رسيدن به آن، چه مهارتها و قابليتهايي مورد نياز اسـت (ناصحیفر و همکاران،1390، 197).
2 ـ 1 ـ 6 ـ اهمیت جانشینپروری در سازماندر مورد اهمیت فرایند جانشینپروری در سازمانها لاوینگا (2005) عنوان میکند که جانشینپروری یک عامل اساسی و حیاتی است که باید با اهداف استراتژیک سازمان مرتبط باشد و از استراتژی سازمان گرفته شود و به طور مستقیم مدیریان صف را درگیر کند. نادلر (2006) نیز معتقد است که جانشینی مدیران، دومین موضوع مهمی است که سازمانهای امروزی با آن مواجهاند (متقی و بهشتیفر، 1388، 25).
2 ـ 1 ـ 7 ـ عوامل تسهيل كننده جانشين پروري
جهت تسهيل در برنامه ريزي جانشين پروري در سازمانها، موارد متفاوتي قابل طرحنـد . بـه طور كلي ميتوان از شش عامل تسهيل كننده نام برد. كه طرحهاي برنامه ريزي جانشين پروري را تحت تاثير قرار داده و تسهيل مي كنند.
الف- حمايت و مشاركت مديريت بالا: مشاركت مديريت عالي باعث ميشود كه ساير افراد برانگيخته شوند و اطمينان حاصل كنند كه عزم تيم مديريت، در احيا برنامه جانشین پروري جدي است.
ب- رويكرد نظام يافتـه: وجود فراگردهاي مستمر و منظم جهت توسعه برنامههاي جانشين پروري در كل سازمان و در نظر گرفتن روابط نظام يافته خرده سيستمهاي آن ضرورت دارد؛
ج-برنامههاي توسعه معين: افراد بايد باور كنند كه ميتوانند با شركت در برنامههاي توسعه شركت براي رهبري در آينده آماده شوند. برخي از برنامهها در ارتباط بـا سطح تجربه مشاركت كنندگان در سازمان، ممكن است درسه گام مدنظر قرار گيرد:
گام 1- تيم مستعد و اثربخشي براي آينده درنظر گرفته ميشود كه مملو ازمشاركت كنندگان كم تجربه است؛ در اين مرحله به آنها مجموعهاي از مهارت هاي عمومي آموزش داده مي شود.
گام 2- افراد آموزش ديده و پرورش يافته در تجارب توسعه سهيم مي شوند و موقعيتهاي مهم را احراز مي كنند.
گام 3- افراد موقعيتهاي مهم را احراز كرده و اشغال ميكنند؛ زيرا آنها براي موقعيت هاي بالاتر آموزش ديدهاند.
د ـ فرهنگ سازماني: تا هنگامي كه محيط مناسبي براي رشد تجارب در بخشي از سازمان ايجاد نشود، رهبران آينده در آن رشد نميكنند؛ دربرنامه جانشين پروري بايد به كسب دانش و مهارتها ومتمايز نمايي تواناييهاي سازمان تاكيد شود و ظرفيت فرهنگي سازمان براي رشد مدنظر افراد تحت آموزش قرار گيرد.
ه ـ تاكيد بر ارتقا كيفيت: برنامه جانشين پروري بر ضرورت كيفيت تاكيد ميكند تا از اين طريق امكان جابهجايي افراد را براي شغلهاي سطوح بالاتر فراهم آورد. شايان ذكر است كه برنامههاي جانشين پروري بايد بر آمادگي افراد براي جابـهجايي از يك موقعيت سازماني به موقعيتي بالاتر تاكيد كنند و در افراد براي پيشرفت در شغلهاي بعدي شايستگي ايجاد كنند .
وـ تاكيد بر ارشديت: معمولاً مربيان يا مرشدها پندهايي را درباره نحوه برخورد با چالشهاي شخصي، سازماني و سياسي به افراد ارايه مي دهند تـا در دوران زندگي براي آن ها رهگشا باشند. مرشديت هنگامي اتفاق ميافتد كه اشخاص تازه وارد و مستعد به يك فرد مافوق بصير و داراي نفوذ دلبستگي پيدا كنند. فرد مافوق و بصير و متنفذ كسي است كـه توانايي آن را دارد تا با افراد ارتباط برقرار کند. اين افراد معمولاً از توسط شاگردان به مثابه مرشد انتخاب ميشوند؛ بنابراين اگر چه بعضي از سازمانها از مرشديت رسمي پشتيباني ميكنند و آنها تلاش كه كاركنان تازه وارد با تجارب بيشتر را با كاركنان ارشد تطبيق دهند، ولي معمولاً ايـن امر به صورت غيررسمي اتفاق ميافتـد (راسول،2005 ،8-56).
2 ـ 1 ـ 8 ـ عوامل بازدارنده جانشين پروريمديران و سرپرستان ممكن است با عوامل بازدارنده اي روبرو شوند كه به وسيله مديران اجرايي ايجاد شدهاند اين موانع از اجراي برنامه جانشين پروري ممانعت ميكند. طرح برنامه ريزي و مديريت جانشين پروري را تحت تاثير قرار ميدهـد. شش مـورد از ايـن عوامل بازدارنده عبارتند از :
ـ فقدان پشتيباني: اگر مديران بالاتمايل نداشته باشند كه از رويكرد نظاميافته برنامه جانشين پروري پشتيباني كنند، اين برنامهها موفق نمی شوند .
ـ خط مشي شركت: خطمشي شركت ممكن است به جاي ارتقاي كاركنان، به دنبال ارتقاي دوستان و همكاران مديران باشد. این خط مشي، ممكن است به تخریب جدی سطح عملكرد و استعداد كاركنان منجر شود.
ـ نگرش سريع ـ ثابت: رويكرد سنتي به برنامه جانشينپروري، ممكن است باعث تشويق رفتارهاي سريع- ثابت گردد. نبايد اثربخشي جانشينپروري قرباني شتاب و عجله شود. رهبران سريع و آسان پرورش نمیيابند، بلكه رهبران ممتاز در طول زمان پرورش مييابند.
ـ ديربازدهي : مديران اجرايي سطح بالا هميشه نميتوانند مزاياي مستقيم و سريع جانشینپروري را ببينند. مديران منابع انساني قصد برقراري و اجراي برنامههاي گوناگون جانشين پروري را دارند؛ اما مديران عالي که هيچ گونه منافع زود هنگامي را در فعاليتهاي آنها درك نميكنند مديران منابع انساني را جابه جا مي كنند. از اين رو، بايد بر وضوح فوايد جانشين پروري تأكيد شود.
ـ تغيير سريع سازماني: برنامه ريزي جابه جايي سنتي در محيط ها و سازمانهاي ثابت بـه خوبي فعاليت مي كند؛ ولي مديران بايد به فراتر از راه حل هاي تكنولوژيكي ساده بينديشند. به كارگيري نرم افزار برنامه ی جانشين پروري؛ ميتواند توانايي سازمان را افـزايش دهد تا سرعت انطباق آن با نيازهاي كاركنان و تغييرات حفظ شود .
ـ تشريفات زايد اداري: مديران عالي بيشـتر سازمانها، تشريفات زايد اداري را تحمل نميكنند؛ از اين رو برنامه جانشين پروري نبايد گرفتار تشريفات زايد اداري شود.
برنامهريزي جانشين پروري، فراگرد آساني نيست كه بتوان آن را به سادگي برنامهريزي كرد و به كار بست؛ موانع و مشكلاتي وجود دارد كه اگر مد نظر قـرار نگيرند و حل نشوند اين فراگرد را كند و حتي محو مينمايند. البته اين موانع، متناسب بـا شرايط فرهنگي، استراتژيكي و وضعيتهاي اقتصادي شركتها، متفاوتند (ماندي ، 2008، 40)
2 ـ 1 ـ 9ـ گامهاي اجراي برنامهريزي جانشين پروري
گام اول: شناسايي مشاغل کلیدي تقريباً تمام محققان حوزه جانشين پروري به اين موضوع اشاره كردهاند كه برنامه ريزي جانشين پروري براي مشاغل كليدي سازمان انجام ميشود. راههاي شناسايي مشاغل كليدي عبارتند از:
1-بررسي مشاغل كليدی در نمودار ساختار سازماني كه در اين روش به اين سوال پاسخ داده ميشود كه آيا در نبود مديران بخشهاي اصلي سازمان، امور آن بخش همچنان اثربخش انجام ميشود؟ اگر پاسخ به سوال منفي باشد احتمالاً سِمت مربوطه، نياز به پرورش جانشين دارد و اگر پاسخ مثبت باشد اگر دليل آن، وجود كاركناني توانمند در آن واحد باشد احتمالاً آن كاركنان نياز به پرورش جانشين دارند؛ 2- بررسي ريشه ها وعواقب ناشي از نبود شاغل در يك شغل در گذشته يا زمان حال كه در آن، میتوان متوجه شد با خالی بودن كدام سمتها در زمان حال يا ترك خدمت در كدام مشاغل در گذشته، بيشترين مشكلات براي فعاليتهاي شركت بوجود آمده است ؛و 3- شناسايي مشاغل كليدي از طريق پرسش از مديران در حوزه مسؤوليت خود. تفاوت روش بررسي نمودار سازماني با روش پرسش از مديران در اين است كه در روش پرسش از مديران، هر مدير نسبت به حوزه عملياتي خود و مشاغل كليدي آن نظر ميدهد اما در روش بررسي نمودار سازماني فرض بر اين است كه نمودار سازماني كامل است و يك مقام ارشد و مطلع از سازمان ميتواند اين روش را براي شناسايي مشاغل كليدي اجرايي نمايد(کرباسی وعلوی،1390، 5).
گام دوم :تعیین شایستگيهای محوري مورد نیاز براي هر شغل كليدي
بعضي سازمانها، براي تعيين شايستگيهاي مورد نياز مشاغل خود، مدلهاي شايستگي براي اين مشاغل طراحي ميكنند. دريك مدل شايستگي، شايستگيهاي شغل عموماً از روشهاي محكزنی، تجزيه و تحليل شغل، تجزيه و تحليل فرايندهاي كليدي سازمان، و جمعآوري نظرات متخصصان داخلي و بيروني در مورد مشاغل، بدست ميآید(کرباسی وعلوی،1390، 6).
گام سوم: شناسايي گروه اولیه كانديداها
دو رويكرد اصلي نسبت به اين گام وجود دارد. برنامه جانشين پروري بصورت كلي ميتواند به روش علني يا غيرعلني انجام بگيرد. مهمترين دليلي كه اختفاي برنامهريزي جانشين پروري را ممكن است توجيه كند، نگراني تصميمگيرندگان از افزايش انتظارات غيرواقع بينانه كانديداها با آگاهي از موقعيتشان در طرحهاي جانشين پروري، و دلسردي آنها يا ترك خدمت سازمان در صورت انتخاب نشدن به عنوان جانشين نهايي سمت مورد نظرمیباشد؛ اما درمقابل، ازمعایب برنامه جانشينپروري غيرعلني، میتوان به احتمال ترك سازمان فعلي توسط كارمندان با استعداد برجسته و نيز محدوديت در كمك به توسعه اين افراد(گتی 1993) به دلیل آگاه نبودن از موقعیت آن در سازمان اشاره کرد.
با توجه به اين دو رويكرد كلي، شناسايي كانديداها به دو روش ميتواند انجام شود :اعلان عمومي برنامه و درخواست از داوطلبين براي ثبت نام، شناسايي افراد مستعد توسط مديران(کانتور،2005) كه اين روش دوم، خود ميتواند به سه حالت اعلان عمومي اسامي افراد انتخاب شده، شناسايي افراد مستعد بدون اطلاع خود افراد انتخاب شده (گتي، 1993؛ راثول، 2000)، و مطلع ساختن خود اين افراد و عدم علني ساختن آن در سازمان انجام شود .

-8001056515ارزیابی داخلی
آزمون از کاندیداها، مصاحبه با کاندیداها، ارزیابی 360درجه،ارزیابی مدیران اجرایی از استعداد افراد
استفاده از ارزیاب بیرونی (روش مراکز ارزیابی)
شناسایی مشاغل کلیدی
تعیین شایستگی های هر شغل کلیدی
شناسایی گروه اولیه از کاندیداها
ارزیابی اولیه کاندیداها
انتخاب و تشکیل خزانه کاندیداها
آموزش و توسعه
ارزیابی عملکرد و شایستگی ها
انتخاب جانشین مشاغل کلیدی
بررسی نمودار سازمانی
بررسی ریشه ها و عواقب ناشی از نبود شاغل در یک شغل در گذشته یا زمان حال
پرسش از مدیران
تلفیق چند روش
محک زنی تجزیه و تحلیل مشاغل تحلیل فرایندهای کلیدی سازمان
پرسش از متخصصان تلفیق چند روش
داوطلب شدن افراد انتخاب از طرف مدیر
اعلان عمومی
کاملا محرمانه
اطلاع به خود افراد
تلفیق چند روش
استفاده از آموزش های بیرون سازمان
استفاده از آموزش های داخلی
یادگیری عملی در کنار یک مدیر، چرخش شغلی، سپردن نقشهای چالش برانگیز به افراد، سپردن وظایف با محدودیت و فشار زمانی
00ارزیابی داخلی
آزمون از کاندیداها، مصاحبه با کاندیداها، ارزیابی 360درجه،ارزیابی مدیران اجرایی از استعداد افراد
استفاده از ارزیاب بیرونی (روش مراکز ارزیابی)
شناسایی مشاغل کلیدی
تعیین شایستگی های هر شغل کلیدی
شناسایی گروه اولیه از کاندیداها
ارزیابی اولیه کاندیداها
انتخاب و تشکیل خزانه کاندیداها
آموزش و توسعه
ارزیابی عملکرد و شایستگی ها
انتخاب جانشین مشاغل کلیدی
بررسی نمودار سازمانی
بررسی ریشه ها و عواقب ناشی از نبود شاغل در یک شغل در گذشته یا زمان حال
پرسش از مدیران
تلفیق چند روش
محک زنی تجزیه و تحلیل مشاغل تحلیل فرایندهای کلیدی سازمان
پرسش از متخصصان تلفیق چند روش
داوطلب شدن افراد انتخاب از طرف مدیر
اعلان عمومی
کاملا محرمانه
اطلاع به خود افراد
تلفیق چند روش
استفاده از آموزش های بیرون سازمان
استفاده از آموزش های داخلی
یادگیری عملی در کنار یک مدیر، چرخش شغلی، سپردن نقشهای چالش برانگیز به افراد، سپردن وظایف با محدودیت و فشار زمانی

شکل (2-1) طرح کلی یک نظام جانشین پروریگام چهارم: ارزيابي اولیه كانديداها
شايد بتوان روشهاي ارزيابي كانديداها را به دو دسته كلي ارزيابي داخلي و ارزيابي بيروني (مانند استفاده از مراكز ارزيابي بيروني) تقسيم نمود. ارزيابي داخلي (راثول، 2000؛ كانتور، 2005) شامل روشهايي مانند آزمون علمي از كانديداها، مصاحبه با كانديداها به منظور شناخت بهتر شايستگيهاي فعلي آنها، ارزيابي 360 درجه، و ارزيابي مديران اجرایي از استعداد افراد ميباشد؛ كه روش اخير، خود به دو صورت ارزيابي رهبر- محور از استعداد فردي (كه روشي است كه در آن، رهبران فرم ارزيابي را در مورد استعدادهاي كارمندانشان پر ميكنند و درواقع بخشي ازاجراي برنامه جانشين پروري به حالت غيرعلني ميباشد) و ارزيابي مشاركتي استعداد فردي (كه در آن، تبادل نظر بين خود افراد و سرپرستان آنها صورت ميگيرد) انجام ميشود.
گام پنجم: انتخاب كانديداهاي برتر و تشكیل خزانه كانديداها
بر اساس نتايج ارزيابي كانديداها، خزانه كانديداهاي سازمان شناسايي و تشكيل ميشود دارد؛ این خزانه حالتی پویا دارد؛ برخي از افراد داخل آن ممكن است عضو جديد خزانه و در حال شروع كسب آمادگيهاي بيشتر باشند و برخي ديگر درميانه راه باشند، عدهاي نیز آموزشهای لازم را كسب نمودهاند و آمادگي لازم را براي احراز سمتهای كليدي حفظ مينمايند.
گام ششم: آموزش و توسعه
جمعبندي روشهاي مختلف آموزش و توسعه افراد درون خزانه كانديداها بطور خلاصه شامل استفاده از آموزشهاي بيرون سازمان و استفاده از آموزشها و توسعههاي داخلي مي باشد كه آموزش و توسعه داخلي به روشهايي مانند يادگيري عملي در كنار يك مدير، مربيگري، چرخش شغلي، سپردن نقشهاي چالش برانگيز به افراد، و سپردن وظايف با محدوديت و فشار زماني، صورت ميگيرد (پوليت، 2005؛ شنکمن ،2005؛ گروز2007،راث ول،2000 به نقل از کرباسی وعلوی،1390، 7).
گام هفتم: ارز يابي عملكرد و شایستگيها
ارزيابي عملكرد افراد پس از برنامههاي آموزشي نيز به همان روشهاي ذكر شده در گام چهارم انجام ميشود با اين تفاوت كه در اين مرحله يكي از ملاكهاي مهم ارزيابي (برخلاف مرحله چهارم كه ملاك ارزيابي عموماً استعداد افراد و شايستگيهاي مورد نياز مشاغل كليدي بود) ميزان يادگيري از برنامههاي آموزشي و توسعهاي ميباشد. به علاوه، ارزيابي عملكردي كه افراد در طي دوره آموزش و توسعه داشتهاند نيز همواره ميتواند يكي از ملاكهاي انتخاب براي ورود به مرحله بعدي باشد.

گام هشتم: انتخاب جانشین سمتهاي كليدي
در هنگام خالي شدن يك سمت يا باز شدن يك سمت جديد، بر اساس ميزان آمادگي و توسعه افراد در خزانه كانديداها، جانشين نهايي سمت مورد نظر انتخاب ميشود(کرباسی وعلوی،1390، 8).
2 ـ 2 ـ تئوریها ومدلهای جانشین پروری:فرآیند پرورش افراد شایسته و مورد اعتماد برای احراز توانمندیهای مورد نیاز برای انجام وظایف و مسئولیتهای یک مدیر چه در حضور و چه در غیاب او برای اداراه امورسازمانها و اعمال مدیریت مناسب و مورد انتظار و ایجاد فرصتهای مطلوب برای تعالی انسانها و تامین نیازهای آنان، را جانشینپروری گویند. جانشینپروری به صورت سنتی یک سیستم ضروری منابع انسانی برای همه شرکتها و سازمانها تلقی میشود(زراءنژاد و زرگانی، 1388، 6).
2 ـ 2 ـ 1 ـ مدل تفصیلی جانشینیمدل تفصيلي نظام جانشيني را مبتني بر 9 مولفه اصلي ذيل طراحي وتدوين نمودند كه با توجه به زمينه بكارگيري آن در شركت پالايش و پخش فرآورده هاي نفتي ايران به شرح زير ارايه مي گردد.

متن کامل پایان نامه ها در 40y.ir

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *