–47

دانشگاه آزاد اسلامی
واحد کرمانشاه
دانشکده تحصیلات تکمیلی
پایان‏نامه جهت دریافت کارشناسی ارشد رشته مدیریت بازرگانی (M.A)
عنوان
بررسی فاکتورهای موفقیت مدیریت تغییر و تحول در بانکداری الکترونیک
( مطالعه موردی: بانک صادرات شهر کرمانشاه)
استاد راهنما:
خانم دکتر فتانه علیزاده مشکانی
استاد مشاور :
جناب آقای دکتر بابک جمشیدی نوید
نگارنده:
محمد احمدپور
شهریور 1392

سپاسگزاری :
با سپاس فراوان از تمامی اساتیدی که در این مقطع از تحصیلات نزد آن ها تلمذ نمودم به ویژه اساتید راهنما و مشاورم خانم دکتر علیزاده و جناب آقای دکتر جمشیدی نوید که بی شک تلاش ها و راهنمایی های بی دریغ و دلسوزانه آن ها در جهت هر چه بهتر شدن این پایان نامه به من کمک بسیاری کردند و همچنین با سپاس از زحمات و نظرات اساتید داوران داخلی و خارجی جناب آقایان دکتر نمامیان و دکتر هاشمی که با وقت گذاشتن برای مطالعه این پایان نامه و ابراز نظرات دلسوزانه و معلم وارانه خود به این جانب منت گذاشتند.
تقدیم به :
خانواده عزیزم به ویژه پدر و مادرم که در تمامی مراحل زندگی و گذرگاه های سخت وصعب العبور زندگی بعد از خداوند متعال بزرگترین پشتیبانم بودند و همچنین تقدیم به تمام ره پویان علم و آنانکه به دنبال ارتقاء درجات علمی کشور و دغدقه پیشرفت ایران عزیز رادارندوبه امید پیشرفت کشور عزیزمان ایران
فهرست عنوان……………………………………………………………………………………………..……………………………………………………… صفحه
چکیده………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. 1
فصل اول : کلیات تحقیق 1-1) مقدمه ………………….……………………………………………………………………………………………………………………… 3
1-2) بیان ساله………………….……………………………………………………………………………………………………………………. 4
1-3) اهمیت و ضرورت انجام حقیق…………………………………………………….…………………………………………………… 6
1-4) اهداف تحقیق …………………………………….……………………………………………………………………………………….. 7
1-4-1) هدف کلی…………………………………………………..……………………………………………………………………… 7
1-4-2) اهداف جزئی………………………………………………………………………………………………………………………… 7
1-5) فرضیه‏های تحقیق……………….…………….…………………………………………………………………………………………… 8
1-6) قلمرو حقیق…………………………..………………………………………………………………………………………………………. 10
1-6-1)قلمرو وضوعی……..……………………………………………………………………………………………………………….. 10
1-6-2) قلمرو مکانی ……………………………………………………………………………………………………………………….. 10
1-6-3) قلمرو زمانی حقیق………………………………..……..………………..………………………………………………………. 10
1-7)تعریف واژه‏ها و اصطلاحات فنی و تخصصی (به صورت مفهومی و ملیاتی)………………………………………….. 10
1-7-1) تعاریف مفهومی ………………….……………………………………………………………………………………………. 10
1-7-2) تعاریف عملیاتی…………….…….………………………..……………………………………………………………………… 11
فصل دوم: ادبیات و پیشینه تحقیق 2-1) مقدمه……………………….…………………..……………………………………………………………………………………………….. 15
2-2) مبانی نظری……………………..…………………..…….………………………………………………………………………………….. 17
2-2-1)تعاریف تغییر وتحول……………………………………………………………………………………………………………… 17
2-2-2)ابعاد و مختصات تغییر…………………………………………………………………………………………………………….. 18
2-2-3)عوامل مؤثر در ایجاد تغییر……………………………………………………………………………………………………….. 19
2-2-4)مراحل اصلی فرایند تحول……………………………………………………………………………………………………….. 19
2-2-4-1شناخت…………………………………………………………………………………………………………………….. 19
2-2-4-2)آغاز فرایندتحول……………………………………………………………………………………………………….. 20
2-2-4-3)تشخیص…………………………………………………………………………………………………………………… 20
2-2-4-4)بررسی وضعیت وجود……………………………………………………………………………………………….. 21
2-2-4-5)تعیین وضعیت آتی ازمان…………………………………………………………………………………………… 21
2-2-4-6)آمادهسازی و برنامهریزی جهت اجرا…………………………………………………………………………….. 22
2-2-4-7)اجرای تغییر………………………………………………………………………………………………………………. 22
2-2-4-8)بازنگری و تحکیم (تثبیت)……………………………………………………………………………………….. 23
2-2-5)راهبردهای تغییر در ازمان…………………………………………………………………………………………………………….. 23
2-2-5-1)راهبرد تغییر فناوری…………………………………………………………………………………………………………… 23
2-2-5-2)راهبرد تغییر ساختار…………………………………………………………………………………………………………. 23
2-1-5-3)راهبرد تغییر وظیفه…………………………………………………………………………………………………………… 23
2-2-5-4)راهبرد تغییر افراد……………………………………………………………………………………………………………… 24
2-2-6)شیوه های اعمال تغییرات……………………………………………………………………………………………………………….. 24
2-2-6-1)شیوه مشارکتی اجرای تغییر………………………………………………………………………………………………. 24
2-2-6-2)شیوه اجباری اجرای تغییر…………………………………………………………………………………………………. 24
2-2-7)ضرورت تحول صنعت بانکداری…………………………………………………………………………………………………… 25
2-2-8)مدیریت تغییر و تحول…………………………………………………………………………………………………………………… 26
2-2-9)آمادگی پذیرش تحوّل سازمانی……………………………………………………………………………………………………… 27
2-2-10)مدیران و تغییر………………………………………………………………………………………………………………………….. 29
2-2-11)ویژگیهای سازمانهای نوآور……………………………………………………………………………………………………. 30
2-2-12)مفهومسازی ساختار سازمانی……………………………………………………………………………………………………….
2-2-12-1)اهمیت ساختار سازمانی مناسب……………………………………………………………………………………………….
2-2-12-2)ویژگیهایساختاری…………………………………………………………………………………………………………….
2-2-12-3)بررسی رابطه بین استراتژی و ساختار سازمانی…………………………………………………………………………… 32
34
35
37
2-2-12-4) الزاماتمحیطیساختارسازمانی……………………………………………………………………………………………..
2-2-13)تغییرات استراتژیک در صنعت بانکداری………………………………………………………………………………………… 40
40
2-2-13-1)استراتژی های مدیریت تغییر تحول آفرین……………………………………………………………………………… 41
2-2-14) برنامه ریزی نیروی انسانی در سیستم بانکی…………………………………………………………………………………… 42
22-14-1)تعریف برنامه ریزی نیروی فرآیند نیروی انسانی……………………………………………………………………………. 43
2-2-14-1-1)مدل کسب و کار استراتژیک منابع انسانی……………………………………………………………………… 46
2-2-14-1-2)پیوند استراتژی منابع انسانی با استراتژی های کلی و کلان سازمان …………………………………………… 47
2-2-15)استراتژی های تحول سازمانی………………………………………………………………………………………………………. 48
2-2-15-1)سطوح تغییر در نیروی انسانی…………………………………………………………………………………………….. 49
2-16)سیر تحولات الکترونیکی…………………………………………………………………………………………………………………. 50
2-17)چالش های تحول الکترونیکی ………………………………………………………………………………………………………… 51
2-2-18)مزیت های بانکداری الکترونیکی………………………………………………………………………………………………….. 52
2-2-19)مدیریت ارتباط بامشتری در نظام مؤسسات مالی و خدماتی…………………………………………………………… 52
2-2-20)محرک های راهبردی توسعه بانکداری الکترونیک………………………………………………………………………….. 54
2-2-21)چالش های توسعه بانکداری الکترونیک……………………………………………………………………………………….. 55
2-3) پیشینه تحقیق………………………………………………………………………………………………………………………………….. 56
2-3-1) تحقیقات داخلی……………………………………………………………………………………….. 56
2-3-2) تحقیقات خارجی…………………………………………………………………………………………………………………….. 58
فصل سوم: روش شناسی تحقیق 3-1) مقدمه……………………………………………………………………………………………………………………………………………… 61
3-2) روش تحقیق…………………………………………………………………………………………………………………………………… 61
3-3) جامعه آماری…………………………………………………………………………………………………………………………………. 62
3-4) روش نمونه گیری و تعیین حجم نمونه…………………………………………………………………………………………….. 62
3-5) ابزار گردآوری داده‌هاو اطلاعات……………………………………………………………………………………………………… 63
3-5-1)تشریح پرسشنامه…………………………………………………………………………………………………………………………. 63
3-6)روش تجزیه و تحلیل دادهها……………………………………………………………………………………………………………….. 64
3-7)روایی و پایایی پرسش نامه………………………………………………………………………………………………………………… 65
3-8)روش ها و ابزار تجزیه و تحلیل داه ا………………………………………………………………………………………………….. 66
3-8-1)مدل معادلات ساختاری…………………………………………………………………………………………………………………. 67
3-8-2)معیارهای برازش………………………………………………………………………………………………………………………….. 67
3-8-2-1) NFI…………………………………………………………………………………………………………………………………….. 67
3-8-2-2) RFI………………………………………………………………………………………………………………………………………
3-8-2-3) IFI………………………………………………………………………………………………………………………………………..
3-8-2-4)CFI……………………………………………………………………………………………………………………………………….
3-8-2-5) RMR………………………………………………………………………………………………………………………………..
38-2-6) GFI…………………………………………………………………………………………………………………………………..
3-8-2-7)AGFI …………………………………………………………………………………………………………………………….. 68
68
68
68
69
69
3-8-2-8)RMSEA………………………………………………………………………………………………………………………….. 69
فصل چهارم: تجزیه وتحلیل داده ها 4-1) مقدمه………………………………………………………………………………………………………………………………………………. 71
4-1) بخش اول : آمار توصیفی…………………………………………………………………………………………………………………… 72
4-2-1)ویژگی‌های جمعیت شناختی پاسخدهندگان……………………………………………………………………………………… 72
4-2-1-1)جنسیت …………………………………………………………………………………………………………………………………. 72
4-2-1-2)سن………………………………………………………………………………………………………………………………………… 72
4-2-1-3)تحصیلات ……………………………………………………………………………………………………………………………… 73
4-2-1-4)نوع استخدام …………………………………………………………………………………………………………………………. 74
4-2-1-5)سابقه خدمت …………………………………………………………………………………………………………………………. 75
4-3)آزمون نرمال بودن دادهها ………………………………………………………………………………………………………………….. 76
4-4)استانداردسازی ابزار اندازه‌گیری مفاهیم تحقیق……………………………………………………………………………………. 76
4-5)تحلیل عاملی اکتشافی متغیر بعد مشتری………………………………………………………………………………………………. 77
4-5-1)تحلیل عاملی تاییدی متغیر بعد مشتری……………………………………………………………………………………………. 80
4-6)تحلیل عاملی اکتشافی بعد تکنولوژی …………………………………………………………………………………………………. 82
4-6-1)تحلیل عاملی تاییدی متغیر بعد تکنولوژی ……………………………………………………………………………………….. 83
4-7)تحلیل عاملی اکتشافی بعد ساختار سازمانی …………………………………………………………………………………………. 84
4-7-1)تحلیل عاملی تاییدی متغیر بعد ساختار سازمانی ……………………………………………………………………………….. 87
4-8)تحلیل عاملی اکتشافی بعد نیروی انسانی……………………………………………………………………………………………… 88
4-8-1)تحلیل عاملی تاییدی متغیر بعد نیروی انسانی …………………………………………………………………………………… 90
4-9)تحلیل عاملی اکتشافی بعد محیط داخلی ……………………………………………………………………………………………… 91
4-9-1)تحلیل عاملی تاییدی متغیر بعد محیط داخلی……………………………………………………………………………………. 93
4-10)تحلیل عاملی اکتشافی بعد محیط میانی …………………………………………………………………………………………….. 94
4-10-1)تحلیل عاملی تاییدی متغیر بعد محیط میانی …………………………………………………………………………………… 95
4-11)تحلیل عاملی اکتشافی بعد محیط خارجی …………………………………………………………………………………………. 96
4-11-1)تحلیل عاملی تاییدی متغیر بعد محیط خارجی………………………………………………………………………………… 99
4-12)تحلیل عاملی اکتشافی بعد نگرش نسبت به تغییر و تحول……………………………………………………………………. 100
4-12-1)تحلیل عاملی تاییدی متغیر بعد نگرش نسبت به تغییر و تحول………………………………………………………….. 102
4-13)تحلیل عاملی اکتشافی متغیر تمایل به استفاده ……………………………………………………………………………………. 102
4-13-1)تحلیل عاملی تاییدی متغیر تمایل به استفاده ………………………………………………………………………………….. 104
4-14)تحلیل عاملی اکتشافی متغیر بازنگری در قوانین و مقررات…………………………………………………………………. 105
4-14-1)تحلیل عاملی تاییدی متغیر بازنگری در قوانین ومقررات………………………………………………………………….. 107
4-15)تحلیل عاملی اکتشافی متغیر آموزش همگانی……………………………………………………………………………………… 108
4-15-1)تحلیل عاملی تاییدی متغیر آموزش همگانی ………………………………………………………………………………. 110
4-16)مدل ساختاری تحقیق (بررسی مدل اصلی تحقیق)………………………………………………………………………………. 111
4-17)مفروضات رگرسیون خطی چندگانه……………………………………………………………………………………………….. 113
فصل پنجم: نتیجه گیری و پیشنهادها 5-1) مقدمه ……………………………………………………………………………………………………………………………………………. 116
5-2) نتایج فرضیات ………………………………………………………………………………………………………………………………… 117
5-3) نتیجه گیری مبتنی بر فرضیات…………………………………………………………………………………………………….. 117
5-4) نتیجه گیری کلی………………………………………………………………………………………………………………………………. 121
5-5) پیشنهادها براساس فرضیات……………………………………………………………………………………………………………….. 123
5-6)پیشنهادهای کاربردی………………………………………………………………………………………………………………………….. 125
5-7) محدودیت های تحقیق…………………………………………………………………………………………………………………… 126
5-8) پیشنهادها برای تحقیقاتآتی……………………………………………………………………………………………………………… 127
منابع و مآخذ منابع فارسی…………………………………………………………………………………………………………………………………………….. 129
منابع لاتین……………………………………………………………………………………………………………………………………………… 130
پیوست ها……………………………………………………………………………………………………………………………………………… 131
جدول های تحقیق جدول1-1) متغیرهای تحقیق……………………………………………………………………………………………………………………… 9
جدول 2-1) انواع تغییرات سازمانی……………………………………………………………………………………………………………. 18
جدول3-1) تشریح پرسش نامه…………………………………………………………………………………………………………………… 64
جدول 3-2) جامعه آماری تحقیق………………………………………………………………………………………………………………. 62
جدول 3-3 مقادیر آلفای کرونباخ ………………………………………………………………………………………………………………. 66
جدول 4-1 توزیع فراوانی و درصد پاسخگویان بر حسب جنسیت آنها……………………………………………………………. 72
جدول 4-2 توزیع فراوانی و درصد پاسخگویان بر حسب سن آنها………………………………………………………………… 73
جدول 4-3 توزیع فراوانی و درصد پاسخگویان بر حسب تحصیلات آنها……………………………………………………….. 74
جدول 4-4 توزیع فراوانی و درصد پاسخگویان بر حسب نوع استخدام آنها…………………………………………………….. 74
جدول 4-5 توزیع فراوانی و درصد پاسخگویان بر حسب سابقه خدمت آنها……………………………………………………. 75
جدول 4-6 نتایج آزمون کلموگروف ـ اسمیرنوف جهت بررسی پیروی داده ها از توزیع نرمال…………………………. 76
جدول 4-7 نتایج آزمون KMO-Bartlett در بعد مشتری……………………………………………………………………………. 78
جدول 4-8 کل واریانس تبیین شده عامل مکنون مشتری…………………………………………………………………………… 79
جدول 4-9 ماتریس همبستگی باز تولید شده بر مبنای بارهای عاملی………………………………………………………………. 80
جدول 4-10 شاخصهای برازش مدل اندازه گیری بعد مشتری……………………………………………………………………… 81
جدول 4-11 نتایج آزمون KMO-Bartlett عامل مکنون تکنولوژی……………………………………………………………. 82
جدول 4-12 کل واریانس تبیین شده عامل مکنون تکنولوژی ……………………………………………………………………….. 82
جدول 4-13 ماتریس همبستگی باز تولید شده بر مبنای بارهای عاملی……………………………………………………………. 83
جدول 4-13 ماتریس همبستگی باز تولید شده بر مبنای بارهای عاملی……………………………………………………………. 83
جدول 4-14 شاخصهای برازش مدل اندازه گیری تکنولوژی……………………………………………………………………….. 84
جدول 4-15 نتایج آزمون KMO-Bartlett عامل مکنون ساختار سازمانی…………………………………………………… 85
جدول 4-16 کل واریانس تبیین شده عامل مکنون ساختار سازمانی………………………………………………………………… 85
جدول 4-17 ماتریس همبستگی باز تولید شده بر مبنای بارهای عاملی………………………………………………………….. 86
جدول 4-18 شاخصهای برازش مدل اندازه گیری ساختار سازمانی …………………………………………………………… 88
جدول 4-19 نتایج آزمون KMO-Bartlett عامل مکنون نیروی انسانی…………………………………………………… 89
جدول 4-20 کل واریانس تبیین شده عامل مکنون نیروی انسانی………………………………………………………………. 89
جدول 4-21 ماتریس همبستگی باز تولید شده بر مبنای بارهای عاملی……………………………………………………………. 90
جدول 4-22 شاخصهای برازش مدل اندازه گیری نیروی ا نسانی…………………………………………………………………. 91
جدول 4-23 نتایج آزمون KMO-Bartlett عامل مکنون محیط داخلی…………………………………………………… 92
جدول 4-24 کل واریانس تبیین شده عامل مکنون محیط داخلی …………………………………………………………………. 92
جدول 4-25 ماتریس همبستگی باز تولید شده بر مبنای بارهای عاملی………………………………………………………… 93
جدول 4-26 شاخصهای برازش مدل اندازه گیری محیط داخلی ………………………………………………………………….. 93
جدول 4-27 نتایج آزمون KMO-Bartlett عامل مکنون محیط میانی…………………………………………………………. 94
جدول 4-28 کل واریانس تبیین شده عامل مکنون محیط میانی……………………………………………………………………… 94
جدول 4-29 ماتریس همبستگی باز تولید شده بر مبنای بارهای عاملی……………………………………………………………. 95
جدول 4-30 شاخصهای برازش مدل اندازه گیری محیط میانی……………………………………………………………………. 96
جدول 4-31 نتایج آزمون KMO-Bartlett عامل مکنون محیط خارجی……………………………………………………… 96
جدول 4-32 کل واریانس تبیین شده عامل مکنون محیط خارجی…………………………………………………………………… 97
جدول 4-33 ماتریس همبستگی باز تولید شده بر مبنای بارهای عاملی……………………………………………………………. 97
جدول 4-34 شاخصهای برازش مدل اندازه گیری محیط خارجی……………………………………………………………….. 99
جدول 4-35 نتایج آزمون KMO-Bartlett عامل مکنون نگرش نسبت به تغییر و تحول ………………………………. 100
جدول 4-36 کل واریانس تبیین شده عامل مکنون نگرش نسبت به تغییر و تحول…………………………………………….. 100
جدول 4-33 ماتریس همبستگی باز تولید شده بر مبنای بارهای عاملی………………………………………………………….. 101
جدول 4-34 شاخصهای برازش مدل اندازه گیری نگرش نسبت به تغییر و تحول ………………………………………… 102
جدول 4-35 نتایج آزمون KMO-Bartlett…………………………………………………………………………………………….. 103
جدول 4-36 کل واریانس تبیین شده عامل مکنون تمایل به استفاده……………………………………………………………. 103
جدول 4-37 ماتریس همبستگی باز تولید شده بر مبنای بارهای عاملی………………………………………………………… 104
جدول 4-38 ) شاخصهای برازش مدل اندازه گیری تمایل به استفاده …………………………………………………………… 105
جدول 4-39 نتایج آزمون KMO-Bartlett…………………………………………………………………………………………….. 105
جدول 4-40 کل واریانس تبیین شده عامل مکنون بازنگری در قوانین و مقررات……………………………………………… 106
جدول 4-41 ماتریس همبستگی باز تولید شده بر مبنای بارهای عاملی……………………………………………………………. 106
جدول 4-42 ) شاخصهای برازش مدل اندازه گیری بازنگری در قوانین و مقررات………………………………………. 108
جدول 4-43 نتایج آزمون KMO-Bartlett…………………………………………………………………………………………….. 108
جدول 4-44 کل واریانس تبیین شده عامل مکنون آموزش همگانی………………………………………………………………… 109
جدول 4-45 ماتریس همبستگی باز تولید شده بر مبنای بارهای عاملی…………………………………………………………… 109
جدول 4-46 ) شاخصهای برازش مدل اندازه گیری آموزش همگانی……………………………………………………………. 111
جدول 4-47 شاخصهای برازش مدل معادلات ساختاری…………………………………………………………………………….. 112
جدول 4-48 بررسی فرضیات پژوهش با استفاده از مدل معادلات ساختاری…………………………………………………. 112
جدول4-49 ماتریس همبستگی بین متغیرهای مستقل با متغیر وابسته تحول در بانکداری الکترونیکی………………….. 113
جدول 4-50 تحلیل رگرسیون چند متغیره برای متغیر وابسته تحول در بانکداری الکترونیکی و متغیرهای مستقل.
114
اشکال تحقیق نگاره شماره 1-1)مدل مفهومی تحقیق…………………………………………………………………………………………………………. 9
شکل 2-1) : انواع تغییر از دیدگاه بالاگان و هیلی………………………………………………………………………………………… 18
شکل 2-2) : انواع تحول سازمانی از دیدگاه نادلر و توشمن………………………………………………………………………….. 18
شکل2-3) مراحل فرایند تحول…………………………………………………………………………………………………………………. 20
شکل2-4) بازیگران تغییر و رفتار آنان………………………………………………………………………………………………………… 28
شکل2-5) تعیین کننده بودن استراتژی در تعیین ساختار سازمان…………………………………………………………………. 40
شکل2-18) مدل جامع فرایند تحول…………………………………………………………………………………………………….. 45
شکل 4-1) مدل اندازه گیری متغیر بعد مشتری در حالت تخمین استاندارد…………………………………………………….. 80
شکل 4-2) مدل اندازه گیری متغیر بعد تکنولوژی در حالت تخمین استاندارد………………………………………………… 84
شکل 4-3) مدل اندازه گیری متغیر بعد ساختار سازمانی در حالت تخمین استاندارد…………………………………………. 88
شکل 4- 4) مدل اندازه گیری متغیر بعد نیروی انسانی در حالت تخمین استاندارد………………………………………… 91
شکل 4-5) مدل اندازه گیری متغیر بعد محیط داخلی در حالت تخمین استاندارد…………………………………………… 94
شکل 4-6) مدل اندازه گیری متغیر بعد محیط میانی در حالت تخمین استاندارد…………………………………………….. 96
شکل 4-7) مدل اندازه گیری متغیر بعد محیط خارجی در حالت تخمین استاندارد…………………………………………. 99
شکل 4-8) مدل اندازه گیری متغیر بعد نگرش نسبت به تغییر و تحول در حالت تخمین استاندارد……………………. 102
شکل 4-9 مدل اندازه گیری متغیر تمایل به استفاده در حالت تخمین استاندارد…………………………………………………. 104
شکل 4-10 مدل اندازه گیری متغیر بازنگری در قوانین و مقررات در حالت تخمین استاندارد…………………………… 107
شکل 4-11 مدل اندازه گیری متغیر آموزش همگانی در حالت تخمین استاندارد……………………………………………. 110
شکل 4-12) مدل معادلات ساختاری در حالت تخمین استاندارد…………………………………………………………………..
111
نمودارهای تحقیق
نگاره شماره 1-1)مدل مفهومی تحقیق………………………………………………………………………………………………………………………9
نمودار2-13) دیدگاه سیستمی و ساختار سازمانی………………………………………………………………………………………………………32
نمودار2-24) مدل کسب و کار استراتژیک منابع انسانی بانک بین‌المللی بارودا- هند………………………………………………………47
نمودار 4-1 درصد فراوانی پاسخگویان بر حسب جنسیت آنها…………………………………………………………………………………….72
نمودار 4-2 توزیع فراوانی پاسخگویان بر حسب سن ( سال ) آنها……………………………………………………………………………….73
نمودار 4-3 توزیع فراوانی پاسخگویان بر حسب تحصیلات آنها………………………………………………………………………………….74
نمودار 4-4 درصد فراوانی پاسخگویان بر حسب نوع استخدام آنها………………………………………………………………………………75
نمودار 4-5 توزیع فراوانی پاسخ گویان بر حسب سابقه خدمت ( سال ) آنها……………………………………………………………….75
نمودار 4-6 نمودار اسکری برای تعیین تعداد عوامل مکنون سازه مشتری……………………………………………………………………..79
نمودار 4-7 نمودار اسکری برای تعیین تعداد عوامل مکنون سازه ساختار سازمانی…………………………………………………………85
نمودار 4-8 نمودار اسکری برای تعیین تعداد عوامل مکنون سازه نیروی انسانی ………………………………………………………… 89
نمودار 4-9 نمودار اسکری برای تعیین تعداد عوامل مکنون سازه محیط داخلی……………………………………………………………..92
نمودار 4-10 نمودار اسکری برای تعیین تعداد عوامل مکنون سازه محیط میانی…………………………………………………………… 95
نمودار 4-11 نمودار اسکری برای تعیین تعداد عوامل مکنون سازه محیط خارجی…………………………………………………………97
نمودار 4-12 نمودار اسکری برای تعیین تعداد عوامل مکنون سازه نگرش نسبت به تغییر و تحول…………………………………101
نمودار 4-13 نمودار اسکری برای تعیین تعداد عوامل مکنون سازه تمایل به استفاده………………………………………………….. 103
نمودار 4-14 نمودار اسکری برای تعیین تعداد عوامل مکنون سازه بازنگری در قوانین و مقررات ………………………………….106
نمودار 4-15 نمودار اسکری برای تعیین تعداد عوامل مکنون سازه آموزش همگانی……………………………………………………..109
چکیده
در این تحقیق سعی شده است فاکتورهای موفقیت مدیریت تغییر و تحول بانکداری الکترونیکی در بانک صادرات شهر کرمانشاهبررسی گردد به منظور استخراج و تحلیل فاکتورهای موثر بر موفقیت تغییر و تحول در بانکداری الکترونیک ،پرسشنامهای طراحی شد. این تحقیق، از نوع توصیفی- پیمایشی است. جامعه آماری این تحقیق مدیران، کارشناسان مراکز تحقیقاتی بانک و مشاورینIT در بانک صادرات شهر کرمانشاه تشکیل داده اند. (N=535) با استفاده از فرمول ککران و روش نمونه گیری تصادفی ساده، نمونه های تحقیق انتخاب شدند (305n=) پس از اطمینان از روایی و پایایی، بر اساس نظر اساتید، در اختیار افراد جامعه آماری قرار داده شد. جهت بررسی میزان پایایی ابزار سنجش از ضریب آلفای کرونباخ بهره گرفته شد که 748/0= α نشان از پایایی مناسب ابزار داشت. پس از تکمیل پرسشنامهها، با استفاده از روش تحلیل فاکتور اکتشافی، مولفههای اثرگذار به صورت فاعلانه تعیین شدند و مدل پیشنهادی تکمیل و تببین شد. پس از آن به منظور اعتبارسنجی نهایی مدل، از رگرسیون چند متغیر گام به گام، آزمون های تحلیل میانگین بهره جستهایم. به منظور تجزیه و تحلیل داده ها از نرم افزار آماری های,AMOS,SPSS استفاده شد. مدل نهایی تغییر و تحول بانکداری الکترونیکی، با پنج بعد از مدیریت تغییر و تحول سازمانی در ارتباط است که عبارتند از مشتری، تکنولوژی، ساختار سازمانی، نیروی انسانی، محیط داخلی ، میانی و خارجی رابطه معنیدار دارد.
کلمات کلیدی:مدیریت تغییر و تحول،بانکداری الکترونیک، بانک صادرات.
فصل اول
کلیات تحقیق
1-1)مقدمه
دنیا به طور مداوم در حال تغییر و تحول است. گفته شده است که هیچ چیز غیر از تغییر، ثابت نیست. با وجود این، مدیران، سرپرستان و حتی نیروهای صف غالبا نسبت به تغییر در هر شکلی مقاومت نشان داده و حفظ وضع موجود را ترجیح میدهند. اما تغییر در حال وقوع است و همچنان روی خواهد داد. بانک ها می توانند مقاومت کنند یا این چالش را بپذیرند و روی منافع احتمالی آن سرمایه گذاری کنند (میلر و هس، 1382: 187-186).پیترز، یکی از صاحب نظران خبره مدیریت در آمریکا می نویسد: « اصل تحول، تنها اصل ثابتی است که در جهان معاصر بر همه سازمان های دولتی و خصوصی حاکم است. او در ادامه بیان می دارد که استعمال لفظ تغییر در این رابطه از پوشش معنایی و فراگیری لازم برخوردار نیست؛ زیرا این شتاب حاصل از سرعت تغییرات و گستره آن است که انواع دگرگونی در اقدامات و شیوه ها را رقم می زند. قدرت پاسخگویی و سازگاری با تحولات جامعه و استفاده از نیروی تحول به عنوان یک نیروی سازنده، و یا عدم آن، وجه تمایز عمده بین پیروزی و شکست است» (پیترز، 1994 به نقل از میس و اورتمایر، 1380).
تحول سازمان نوعی راهبرد «بهسازی سازمان» است که در اواخر دهه 1950 و اوایل دهه 1960 مطرح شد. اساس آن بر بینش ها و آگاهی های حاصله از پویایی های گروهی و نظریه ها و کابردها است که می تواند بسیاری از مسائل مهم انسانی موجود در سازمان را حل و فصل کند (فرنچ و بل، 1385: 13).
تحول سازمان از سازمان ها و هم چنین افرادی که درون سازمان ها هستند و چگونگی کارکرد آن ها بحث می کند. همین طور در زمینه تغییرات برنامه ریزی شده ای که منجر به ترغیب افراد، گروه ها و سازمان ها به کارکردی بهتر می شود، سخن به میان می آورد. تغییر برنامه ریزی شده مستلزم آگاهی های کلی، کار و فعالیت سخت و مجدانه در طی زمان، دارا بودن رویکردی اصولی و هدف مدار، و دانشی معتبر در مورد پویایی های سازمانی و چگونگی تغییر آن هاست. دانش معتبر و صحیح از علوم رفتاری نظیر روان شناسی، روان شناسی اجتماعی، جامعه شناسی، انسان شناسی، نظریه سیستم ها، رفتار سازمانی، تئوری سازمان و عمل مدیریت به دست می آید. ماحصل این علوم تحول سازمانی است که برای بهبود سازگاری و تطبیق بین افراد و سازمان، بین سازمان و محیطش و میان عناصر و اجزای سازمانی نظیر راهبرد، ساختار و فرآیندها، رهنمودهایی ارائه می دهد. این رهنمودها از طریق برنامه ها و فعالیت های ایجاد تغییر که هدف آن ها رفع مشکل در شرایط خاص و مسئله ساز است، اجرا می شود (فرنچ و بل، 1385).
1-2)بیان مسأله
در دوره ای که رقابت شدید از طریق تکنولوژی افزایش یافته است، بانک ها برای متمایز کردن خدمات خویش و حفظ جایگاه بازار باید رویکردی بازار محور داشته باشند. این امر منجر به تأکید گسترده بر روی کیفیت و کارایی از سوی مدیریت در جهت به دست آوردن یک موضع رقابتی مناسب می شود. راهکار موفق در دستیابی به یک جایگاه مناسب در بازار رقابتی، ارائه ارزش به مشتریان فعلی و بالقوه بر مبنای نیازها و خواستهای آنان است. امروزه با توجه به تحولات عظیم صورت گرفته در ساختارهای اقتصادی و نظامهای مالی، نقش بانکها به عنوان ارگانهای تأثیر گذار در اقتصاد، بیش از پیش پررنگتر و مهمتر شده و میطلبد که بانکها نیز همگام با تحولات خود، سرمنشاء تحولات جدیدتری باشند(سرافرازی و معمار زاده، 24:1388).چرا که بانکها از این قاعده مستثنی نبوده و نیستند و ارائه شیوههای نوین خدمات بانکداری با بهرهگیری از ابزارهای ارتباطی و اطلاعاتی گوناگون مورد توجه تمامی بانکهای کشور میباشد. لذا نباید این مسئله را از ذهن دور ساخت که تحولات معاصر جهانی در عرصه اقتصاد، حاصل همگرایی جریانها و مسائل گوناگونی است و در این بین بانکداری نیز از تحولاتی همچون انقلاب اطلاعات، جریان سرمایه، تحولات سازمانی بیتاثیر نبوده است. بنابراین با داشتن یک دیدگاه اصلاحمدار در عرصه ارائه خدمات نوین بانکداری، میتوان اصلاحات راهبردی نظامهای بانکی کشور را در سمت و سویی قرار داد که اولا با تحولات و تغییرات جهانی همگام باشد و ثانیاٌ ازجنبهارگانیک و سازمانی این ظرفیت در ساختار علمی، فرهنگی و منابع انسانی بانکها برای پذیرش و انطباق سریع با شرایط جدید فراهم باشد. از طرفی بانکداری امروز، به کارگیری شیوههای نو، مشتری مداری موثر، ارائه تکنولوژیهای نو، سرویس دهی و خدمات مورد نظر مشتری را میطلبد که هر بانکی در این امور موفقتر عمل کند در بازار رقابتی موفق به جذب منابع بیشتر و در نتیجه دوام و بقای دایمی آن بانک با بهرهوری بالا خواهد شد و بانکداری الکترونیک تنها گزینه فرآروی این بانکها جهت تحقق این اهداف است. از این رو کشورهای پیشرفته و همچنین کشورهای در حال توسعه در این زمینه از سالها پیش بسترها و زیرساختهای لازم را به وجود آوردهاند و در یک حرکت مستمر و منطقی و همه جانبه به نحو مطلوب از فناوری اطلاعات و ارتباطات در عرصه تجارت و بانکداری استفاده کرده و از مزایای آن بهرهمند شوند. اما همچنان نظام بانکی کشور در مقایسه با استاندارهای بین المللی در سطح پایینی قرار دارد و نیاز به تسریع در اقدامات و سرمایهگذاری دارد. لذا در این پژوهش سعی بر آن است که با بررسی عوامل و فاکتورهایی چون : تبلیغات و آموزش های همگانی، کاهش خطای انسانی ، سرویس دهی سریع و ارزان و.. در بعد مشتریان؛ استفاده از سیستم های جذاب، راحتی استفاده، رعایت استانداردها و الزامات بین المللی، امنیت سرویس ها و انتخاب نرم افزارهای مناسب در بعد تکنولوژی؛ بهبود کارآیی و کیفیت خدمات ، ارتباط و همکاری بین سازمانی، تنوع و انعطاف پذیری خدمات در بعد ساختار سازمانی؛ رضایت مندی کارکنان ، نظام های آموزشی و انگیزشی مناسب و تغییر در دانش، نگرش و رفتار فردی، گروهی و سازمانی در بعد نیروی انسانی و با در نظر گرفتن محیط های داخلی، میانی و خارجی به تغییر و تحول در بانکداری الکترونیک و بستر سازی یک جایگاه مناسب و سازگار با محیط داخلی کشور در بانک صادرات شهر کرمانشاه، اقدام شود از طرفی نظام بانکداری ما طی بیست سال گذشته بنا به ضرورت ها و تفکراتی، دولتی اداره شده و چنین مدیریتی اعمال رویه های تکلیفی و دستوری خسارات جبران ناپذیری به نظام اقتصادی کشور زده است در نظام بانکی ما مشتری ساعتها در صف می ماند و زمان، که ارزشمند ترین سرمایه آدمی است به بی اعتبارترین ارزش ها بدل گشته است. مشتریان و کارمندان از وضع موجود ناراضی هستند. خدمات محدود و گران است.تولیدکننده خدمت، انگیزه ای برای خلاقیت خدمت ندارد. حاکمیت مدیریت دولتی بر بانکها و فقدان فضای رقابتی هر دو بنیان نظام بانکی را ویران کرده و مشتری به دلیل اینکه سود ناشی از مشارکت از طریق بانک کفایت حتی تورم را نمی کند در بیرون از سیستم بانکی مشارکت بهتری دارد. امروزه در بانکهای ایران به بیش از 35 نوع خدمات مالی نمی توان اشاره کرد (یوسفی ،14:1389).همچنین با توجه مدلهای بانکداری در دنیا که روز به روز نیز بهینه می شود اگر نتوانیم ازفرصت و بسترهای موجود به نحو مطلوبی استفاده کنیم قطعا در آینده نزدیک در ایران با چالشهای بسیاری برای توسعه اقتصاد دیجیتالی که پایه و اساس آن را بانکداری الکترونیک تشکیل می دهد مواجه خواهیم شد. بنابراین شناسایی فاکتورهای موفقیت مدیریت تغییر و تحول در بانکداری الکترونیک در بانک صادرات شهر کرمانشاه و ارائه استراتژیهای مناسبی در این زمینه، ضروری به نظر می رسد.
1-3)اهمیت و ضرورت انجام تحقیق
اقداماساسیبهمنظورایجادیکتحولپایدار،تغییرباورهاوچارچوبهایذهنیاست،مسلماًباورهایامروزمادردنیایآینده،کاملاًتغییرخواهدیافت. انساندرچارچوبپارادایم-مجموعهایازتفکرات،تصوراتوارزشهاییاستکهیکبینشازواقعیتراشکلمیدهد-میاندیشدوقضاوتمیکند.آنهاییکهبرپارادایمهایقبلیوابستهاند و درمقابلتغییرازخودمقاومتنشانمیدهند،معمولاًازدرکحقایقخارجازپارادایممحرومند،وانسانهاییکهمیتوانندبهدنیایخارجازپارادایمبیندیشندنشانازخلاقیتونوآوریآنهاست. بسیاریازسازمانهانشاندادهاندکهرویکردهایموفقیتآمیزگذشتهنمیتواندمبناییبرایموفقیتامروزباشد. سازمانهایموفقدرجهانامروز،سازمانهاییهستندکهتغییر وتحولرادرچارچوبتشکیلاتیخودبگنجانند. برکسیپوشیدهنیستکهبنیانهرسازمانبرپایهبرآوردهسازینیازهاستوازآنجائیکهنیازانسانهادائمدرحالتغییرویامیلبهسمتنیازجدیداست،بنابراینلزومتحولدرسازمانهاهموارهدیدهمی شودواحساسنیازبهمدیریتبررویاینتحولاتبیشازپیشخودرانشانمیدهد.
سرعتانجامکار،سهیمشدندراطلاعاتوهدایتمبادلاتبازرگانیباشبکه های ارتباطی،امروزهبهصورتیکاصلتردیدناپذیرموفقیتدربازاردرآمدهاست.ویژگی اصلیهمهاینفعالیتهاتسهیلفرایندها،کاهشهزینه هاازطریقافزایشهماهنگی، بهبوددسترسیبهمشتریوافزایشتنوّعخدماتارائهشدهبهمشتریاناست(میلیند،352:1999).ضمنآنکهبرایتوسعهتجارتالکترونیکدرکشورونیزورودبهبازارهایجهانیوعضویتدرسازمانهایینظیرسازمانتجارتجهانی،داشتن نظامبانکی کارآمدازالزاماتاساسیبه شمارمی رود. ازسوییاستقراربانکداریالکترونیکعلاوهبر ارتقایسطحکیفیخدمات،60تا70درصدهزینههایبانکهاراکاهشمی دهد(آکین ،15:2009).ومی تواندبابرقراریارتباطسریعباتماممخاطبان (سیوهمکاران،2004) ارائهخدماتمبتنیبرنیازهایفرد – فردآنان،تحولهمه جانبهدرنظامبانکیایجاد کند.حالکهازیکسونظامبانکیکشوراستفادهازابزارهایالکترونیکیراباورکرده وازسویینیزعدمارائهخدماتبانکیبه موقع،بهعنوانمانعیجدیدرزمینه گسترشوتوسعهاقتصادیکشورمحسوبمی شود،لازماستفاکتورهای موفقیت مدیریت تغییر و تحول دربانکداریالکترونیکیکشورموردمطالعهوبررسیدقیققرارگیرد. ازاینرو درپژوهشحاضرسعی بر آن خواهد شدتاباتوجهبهنقشروبهگسترشبانکهای خصوصیدرنظامپولیوبانکیکشورازیکسووخصوصی سازیبانکهایبزرگ دولتیازسویدیگر،بهمطالعه فاکتورهای موثر بر مدیریت تغییر و تحول در بانک صادرات شهر کرمانشاه پرداخته شود.
1-4)اهداف تحقیق
1-4-1)هدف کلی: بررسی فاکتورهای موفقیت مدیریت تغییر و تحول تحقق بانکداری الکترونیک (مطالعه موردی: بانک صادرات شهر کرمانشاه).
1-4-2)اهداف جزیی
-شناسایی عوامل و فاکتورهای موثر بر تغییر و تحول در بعد مشتری.
-شناسایی عوامل و فاکتورهای موثر بر تغییر و تحول در بعد تکنولوژی.
–شناسایی عوامل و فاکتورهای موثر بر تغییر و تحول در بعد ساختار سازمانی.
–شناسایی عوامل و فاکتورهای موثر بر تغییر و تحول در بعد نیروی انسانی.
–شناسایی عوامل و فاکتورهای موثر بر تغییر و تحول در محیط داخلی.
–شناسایی عوامل و فاکتورهای موثر بر تغییر و تحول در بعد محیط میانی.
–شناسایی عوامل و فاکتورهای موثر بر تغییر و تحول در بعد محیط خارجی.
– شناسایی عوامل و فاکتورهای موثر بر نگرش نسبت به تغییر و تحولدر بانکداری الکترونیک.
-شناسایی عوامل و فاکتورهای موثر بر تمایل به استفاده و تحول در بانکداری الکترونیک.
– شناسایی عوامل و فاکتورهای موثر بر آموزش های همگانی و تحول در بانکداری الکترونیک.
– شناسایی عوامل و فاکتورهای موثر بر بازنگری در قوانین و مقررات و و تحول در بانکداری الکترونیک.
– شناسایی و تدوین استراتژی های مطلوب برای بانکداری الکترونیک در بانک صادرات شهر کرمانشاه.
1-5)فرضیه‏های تحقیق
1- بین استراتژی های تغییر و تحول در بعد مشتری و تحول در بانکداری الکترونیک رابطه مثبت و معنی دار وجود دارد.
2- بین استراتژی های تغییر و تحول در بعد تکنولوژی و تحول در بانکداری الکترونیک رابطه مثبت و معنی دار وجود دارد.
3- بین استراتژی های تغییر و تحول در بعد ساختار سازمانی و تحول در بانکداری الکترونیک رابطه مثبت و معنی دار وجود دارد.
4- بین استراتژی های تغییر و تحول در بعد نیروی انسانی و تحول در بانکداری الکترونیک رابطه مثبت و معنی دار وجود دارد.
5- بین استراتژی های تغییر و تحول در محیط داخلی و تحول در بانکداری الکترونیک رابطه مثبت و معنی دار وجود دارد.
6- بین استراتژی های تغییر و تحول در محیط میانی و تحول در بانکداری الکترونیک رابطه مثبت و معنی دار وجود دارد.
7- بین استراتژی های تغییر و تحول در محیط خارجی و تحول در بانکداری الکترونیک رابطه مثبت و معنی دار وجود دارد.
8- بین نگرش نسبت تغییر و تحول در بانکداری الکترونیک رابطه مثبت و معنی دار وجود دارد.
9- بین تمایل به استفاده و تحول در بانکداری الکترونیک رابطه مثبت و معنی دار وجو دارد.
10- بین آموزش های همگانی و تحول در بانکداری الکترونیک رابطه مثبت و معنی دار وجود دارد.
11- بین بازنگری در قوانین و مقررات و و تحول در بانکداری الکترونیک رابطه مثبت و معنی دار وجود دارد.
جدول1-1)متغیرهای تحقیق
ردیف متغیرها ازنظر نقشی که در تحقیق دارند از نظر اندازه گیری از نظر میزان دستکاری
کمی کیفی فعال ویژگی
پیوسته گسسته 1 مستقل: عوامل مرتبط با مشتریان √ − − √ −
2 مستقل:عوامل مرتبط با تکنولوژی( فناوری)
√ − − √ −
3 مستقل:عوامل مرتبط با ساختار سازمانی − − √ √ −
4 مستقل:نیروی انسانی − − √ √ −
4 مستقل:عوامل مرتبط با محیط داخلی √ − − √ −
5 مستقل:عوامل مرتبط با محیط میانی √ − − √ −
6 مستقل:عوامل مرتبط با محیط خارجی √ − − √ −
7 وابسته:تغییر و تحول در بانکداری الکترونیک − − √ √ −
8 تعدیل گر:بازنگری در قوانین و مقررات √ − − √ −
9 مداخله گر: آموزش های همگانی − − √ √ −
فاکتورهای مدیریت تغییر و تحول

بازنگری در قوانین
و مقررات

مدیریت تغییر و تحول
در بانکداری الکترونیک
نگرش نسبت به تغییر و تحول
تمایل به استفاده

عوامل مرتبط با محیط های داخلی، میانی و خارجی
آموزش های همگانی

نگاره شماره 1-1)مدل مفهومی تحقیق : ترکیبی از پیشینه نگاشته ها، مطالعه هنسمی ، 2004 و بنان ، 2010
1-6)قلمرو تحقیق
1-6-1)قلمرو موضوعی
بررسی فاکتورهای موفقیت مدیریت تغییر و تحول در بانکداری الکترونیک (مورد مطالعه: بانک صادرات شهر کرمانشاه).
1-6-2)قلمرو زمانی تحقیق
دوره زمانی تحقیق حاضر از ابتدای فروردین1392 تا پایان مرداد سال1392 می باشد که طراحی پرسشنامه و جمع آوری داده های مربوط به تحقیق در این بازه زمانی انجام گرفته است.
1-6-3)قلمرو مکانی تحقیق
قلمرو مکانی این تحقیق در برگیرنده شعب بانک صادرات در شهرکرمانشاه میباشد که اطلاعات مورد نیاز از کارشناسان و متصدیان امور بانکی شاغل در این بانکها، جمع آوری گردیده است.
1-7)تعریف واژه‏ها و اصطلاحات فنی و تخصصی (به صورت مفهومی و عملیاتی)
1-7-1)تعاریف مفهومی
-بانکداری الکترونیکی: استفاده از فناوری الکترونیکی در امور عملیات بانکی برای ارائه خدمات بانکی، به عبارت دیگر استفاده از تکنولوژی پیشرفته رایانه، شبکهها و مخابرات جهت انتقال منابع (پول) در سیستم بانکداری را بانکداری الکترونیکی مینامند (بیدآباد،83،1387).
تغییر:بهطورکلیتغییر،آوردنهرچیزیازسطحیبهسطحدیگررابیانمیکند. اینامر بیانگرتغییریاستکهازعوضکردنجاهایاشخاصواشیاگرفتهتادرآوردندانش، توانایی،مهارتو…شخصیازوضعیتموجودبهیکجایگاهمتفاوتاست.تغییردر سازمانهانیزبهاینمعناستکهفعالیتهایسازمانازجایگاه (وضعیت)موجودبه یکوضعیتمتفاوتدرمیآید. تغییرمداومهمبهاینمعناستکهدر هرموضوع ،شخصیاسازمانهابهطورمداومبهیکحالتمتفاوتدرمیآیند؛یعنی بهجایگاهووضعیتهایجدیدومتفاوتباوضعیتقبلمیرسند(امیرکبیری،1385: 585).
تغییردرسازمان:عبارتاستازفرآیندتحولودگرگونیکهدررفتارها، ساختارها،خطمشیها،منظورهاویابروندادههایپارهایازواحدهایسازمانیرخ میدهد( الیو و همکاران ، :9:2005).
محیطداخلی: شاملمولفههاییاستکهمیزانکارآییواثربخشیسازمانراتحتتاثیر قرارمی دهدکهاینمولفههاطبقنظریههارولدلویتعبارتنداز: ساختار سازمانی،تکنولوژیسازمانی،وظایفوکارکردهاونیروهایانسانی(تصمیمگیرندههاومجریان)هرگونهتغییریکهدریکیاچندموردازموارد ذکرشدهاعمالگرددبدانتغییروتحولسازمانیگویند ( لورنزی ، 23:2000).
محیطمیانی: شاملآندستهازمحیطخارجیمی گرددکهبطورمستقیمبرمحیطداخلی سازمانوروندحرکتآناثرمی گذارد. برحسباینکهسازمانماتولیدکننده محصولویاارائهکنندهخدمتیباشدمی توانازنمونهمحیطمیانیآنبه(شرکاء،سهامداران،رقبا،تولیدکنندهها،تجهیزکنندهها،عرضهکننده خدماتومشتریان) اشارهکرد.کهتغییراتآنرابهلحاظاستراتژیکبودن رفتارشانبرایسازمانتغییراتاستراتژیکگویند ( لورنزی ، 38:2000).
محیطخارجی: کلیهمتغیرهاومولفههایموجوددرجامعهرادربرمی گیردکهشامل متغیرهایاجتماعی،سیاسی،حقوقی،نظامی،اقتصادی،زیستمحیطیو جغرافیاییمیگردد. بهلحاظعمومیتمتغیرهایاجتماعیونیازبهکلان نگریدرتغییراتآنهاتغییروتحولهریکازمتغیرهاراتغییراتکلانیا مدیریتعمومی جامعهگویند ( لورنزی ، 17:2000).
1-7-2)تعاریف عملیاتی
بعد مشتری: میزان تبلیغات و آموزش های همگانی، میزان کاهش خطای انسانی، میزان سرویس دهی سریع و ارزان، میزان شناسایی ، خاص هر بخش از بازار و مشتریان، میزان تقسیم بخش‌های مختلف بازار و بهبود فرایند ارتباط با مشتریان هدف، میزان افزایش رضایتمندی و وفاداری مشتریان، میزان بهینه‌سازی کانال‌های خدمت‌دهی به مشتریان، میزان کسب نظرات و علاقه‌مندی‌های مشتریان و…
بعد تکنولوژی: میزان استفاده از سیستم های جذاب، میزان راحتی استفاده، میزان رعایت استاندارد ها و الزامات بین المللی، میزان امنیت سرویس ها، میزان انتخاب نرم افزار های مناسب، میزان سرمایه گذاری در فنآوری اطلاعات، میزان دسترسی به روش های توزیعو…
بعد ساختار سازمانی: میزان اندازه سازمان،میزان حیطه نظارت، میزان تمرکز و عدم تمرکز، میزان انعطاف پذیری برای محیط های رقابتی، میزان ارتباط و هماهنگی ساختار با استراتژی، میزان پیچیدگی مشاغل، میزان وسائل و ابزار هماهنگی و کنترل، میزان ارتباطات درون سازمانی، میزان تخصیص منابع مورد نیاز برای تحقق اهداف،میزان ارتباطات بهینه و مستمر در راستای افزایش سودآوری در سازمان، میزان ایجاد فرآیندهای خودکار( یکپارچه) برای جمع آوری و پردازش اطلاعات، میزان تامین نظرات جمع ذی نفعان سازمان، میزان بهبود کارآیی و کیفیت خدمات، میزان ارتباط و همکاری بین سازمانی، میزان تنوع و انعطاف پذیری خدمات و…
بعد نیروی انسانی: میزان تغییر در دانش کارکنان توسط برگزاری دوره های آموزشی، میزان تغییر در نگرش کارکنان توسط گروه های سازمانی، میزان پیش بینی نیروی انسانی مورد نیاز و نحوه تامین ، توزیع صحیح، میزان استفاده بهینه از نیروی انسانی موجود و انتخاب صحیح کارکنان، میزان ایجاد تغییرات در ویژگی های کمی و کیفی نیروی انسانی، میزان انگیزش نیروی انسانی، میزان تجزیه و تحلیل شغل، میزان تدارک ابزار لازم جهت ارزیابی موثر نیروی انسانی با توجه به اهداف و استراتژی های سازمان، میزان تطبیق فعالیت های مختلف پرسنلی با اهداف و استراتژی های سازمانی، میزان رضایت مندی کارکنان، میزان نظام های آموزشی و انگیزشی مناسب و…
بعد محیط داخلی: میزان استفاده از ساختار سازمانی مناسب، میزان استفاده از تکنولوژی پیشرفته، میزان رضایت مندی نیروی انسانی، میزان همخوانی اهداف، سازمان، مشتریان و کارکنان با یکدیگر(احساس یگانگی)، میزان اشتراک در عقاید، باورها و ارزش هایی که منجر به همکاری، تشریک مساعی و ارتباط دوستانه بین کارکنان می شود(سازگاری درونی)، میزان تعامل مبتنی بر همکاری و تشریک مساعی بین واحدها، بخش ها، شعبه ها و بخش های مختلف سازمان (یکپارچگی سیستمی)، میزان نقش سهام داران، میزان تعداد عرضه کنندگان خدمات، میزان مشتریان
بعد محیط خارجی
محیط سیاستی: میزان قوانین جدید حمایت از مشتری، میزان ارتباطات راه دور و پیام رسانی، محیط اقتصادی، میزان تغییرات نرخ ارز، میزان تغییر در سطوح درآمد، میزان هزینه ابزارها و تجهیزات
محیط فرهنگی و اجتماعی: میزان گرایش جامعه به سمت تحصیلات و…
نگرش نسبت به تغییر و تحول: میزان نوآوری در ارائه خدمات، میزان پاسخ گویی، میزان سهولت استفاده، میزان انعطاف پذیری در سیستم بانکداری الکترونیک، میزان بالا رفتن کیفیت خدمات، میزان استفادهازسیستمهایموردنظرو…
تمایل به استفاده: میزان بالا رفتن سرعت و دقت در خدمات رسانی، میزان سیستم پاداش، میزان صرفه جویی در زمان و هزینه ها، میزان دانش مشتری از کانال های مختلف، میزان بازنگری در قوانین و مقررات، میزان رسیدگی و بازرسی به موقع و مستمر، میزان شفافیت لازم در سیاست گذاری های کلان برای مدیران و…
آموزش های همگانی: میزان آموزش های لازم به مردم در جهت اعتماد ، پذیرش و استفاده از روش های جدید، میزان آموزش مستمر کارکنان بانکها در ارائه خدمات بانکداری الکترونیکی، میزان تبلیغات و بازاریابی در زمینه نظام بانکداری الکترونیک، میزان محیط هایآموزشیمناسباینترنتوبانکداری آنلاین و…
و در قالب سوالات پرسش نامه سنجیده می شود.
فصل دوم
ادبیات و پیشینه تحقیق

2-1)مقدمه
قرن حاضر سرشار از تحول و دگرگونی است. جوامع بشری در هیچ عصری از اعصار تا این حد دستخوش تغییر و دگرگونی نبوده است. اطلاعات به عنوان عامل اصلی تولید ثروت مدنظر قرار گرفته و جامعه اطلاعاتی که مبتنی بر فناوری اطلاعات و ارتباطات است، تکوین می یابد. ورود و پیشرفت چشمگیر فناوری اطلاعات و ارتباطات در سازمان ها، تغییرات متعددی را ایجاد کرده؛ که از جمله آن ها تغییر در ساختار، تغییر در خط مشی، عملکرد افراد و نحوه مدیریت در سطح سازمانی است (فتحیان، 1384: 3).
سازمان ها جهت نیل به اهداف خود نیازمند استفاده از فناوری اطلاعات و ارتباطات هستند. این فناوری به مدیران امکان می دهد با پردازش سریع اطلاعات، امکان کنترل و هماهنگی ساختارهای پیچیده تر را داشته باشند و عملکرد سازمان با انسجام و بازخورد سریع صورت پذیرد (مزیدآبادی، 3:1384).
شتابناک بودن سرعت سرمایه گذاری و نوآوری در فناوری اطلاعات و ارتباطات سبب ایجاد دیدگاه های متفاوتی نسبت به گذشته در کلیه فعالیت های سازمانی شده است. مدیران موفق به ارزش اطلاعات و ارتباطات پی برده و می دانند که کسب و کار خود را باید با دانش فناوری اطلاعات و ارتباطات درهم آمیخته و در تصمیم گیری ها از آن استفاده کنند. تغییر و تحولات و ظهور فناوری های جدید، به خصوص فناوری اطلاعات و ارتباطات، سبب تغییر و تحولات ویژه ای در سازمان ها در طول زمان می شود. هدف اصلی هر سازمانی، ارتقای شاخص های مهم در سازمان از طریق بالا بردن میزان عملکرد و تعهد سازمانی مدیران و کارکنان است؛ که به پذیرش تغییر و بازنگری مستمر در ساختار، خط مشی ها و روش های اجرای فعالیت های نیروی انسانی در سازمان بستگی دارد. هر سازمانی در دنیای پرتلاطم امروزی برای ادامه حیات سازمانی و انجام فعالیت های کارا و اثربخش، نیازمند سازگاری و تطابق با الزامات و اقتضائات اجتماعی و تکنولوژیکی است. لازمه آن قبول ضرورت تغییر و تحول در حوزه اندیشه و عمل در سازمان است. در چند دهه اخیر، فناوری اطلاعات و ارتباطات بر موقعیت و عملکرد بسیاری از جوامع و سازمان ها، اثرات قابل ملاحظه ای گذاشته و به موازات آن، پیشرفت های شگرفی به وجود آمده است. استفاده از فناوری اطلاعات و ارتباطات، برخی از تغییرات را در سازمان ها ایجاد کرده که در حوزه هایی مثل ساختار، اقتدار قدرت، محتوای شغل، نظارت و … دیده می شود. با ورود فناوری در سازمان، سازمان می تواند با مدیران میانی اندکی، عملیات خود را انجام دهد. در واقع بدون نظام اطلاعات، ساختار سازمان همچون هرم است که همه تصمیم گیری ها در بالا انجام می گیرد. با به کار گیری فناوری اطلاعات و ارتباطات در سازمان، دستیابی به اطلاعات آسان تر شده و نیاز به کارکنان فرودست کاهش می یابد. در واقع هرچه سرعت و پیچیدگی های تغییرات فنی، شتاب بیشتری می گیرد، تقاضا برای دانشگرانی که با مهارت های خود بتوانند از مزایای کامل فناوری های جدید استفاده کنند، افزایش می یابد (علاقه بند، 1384 :171).
چرخه دگرگونی سریع امروز، با ابداع واژه هایی چون تغییر الگو، تغییر ساختار، مهندسی مجدد و تجدید حیات که توسط صاحب نظران علوم مدیریت مطرح شده است، با سه محرک عمده فناوری، تغییر نقش دولت دراقتصاد و جهانی شدن، شتاب و سرعت بیشتری گرفته است. با این اوصاف، لاجرم مدیریت تغییر یک مهارت الزامی و کلیدی است. مدیریت تغییر در سازمان ها عبارت است از دگرگونی سازمان از وضعیت موجود در حداقل یکی از حوزه های ساختار، نیروی انسانی، قواعد و خط مشی ها، وظایف و عملکردها، و رسیدن به وضعیت مطلوب (اخوان،27:1384).
پیش از دهه 1970 رهبران به محیط بیرونی به اندازه کافی توجه نداشتند. تنها نکته پراهمیت این بود که سهمی از بازار را در اختیار بگیرند. در طی دهه 1970 نیروهای محیطی از قبیل فناوری، مقررات زدایی و نوآوری، بسیاری از سازمان ها و صنایع را با تغییرات شدید مواجه ساختند. دراواخر دهه 1970، قلمرو تغییرات گسترش یافت. تمرکز بر تغییر سازمان در اواسط دهه 1980 و سپس در ابتدای دهه 1990 با طغیان مهندسی مجدد ادامه یافت. این حرکت امروزه با جنبش فناوری اطلاعات و ارتباطات، برنامه ریزی منابع و جستجو برای یافتن راهی که بتوان از تغییر بهترین بهره برای سازمان حاصل شود، به کار خود ادامه می دهد (اندرسون و اندرسون، 1387 ترجمه نقوی : 23).
در واقع بیش از دهه 1980 واژه تغییر، هر چیزی را که لازم بود در سازمان متفاوت باشد، توصیف می کرد. با این وجود، همچنان که تغییر، فراگیرتر می شد و تجربیات بیشتری حاصل می گردید، تفاوت در تغییرات سازمان جلب توجه کرد.
2-2)مبانی نظری
2-2-1)تعاریف تغییر و تحول
به طور کلی تغییر، انتقال چیزی از سطحی به سطح دیگر است. تغییر در سازمان ها به این معناست که فعالیت های سازمان از جایگاه (وضعیت) موجود به یک وضعیت متفاوت در می آید. تغییر در سازمان عبارت است از فرایند تحول و دگرگونی که در رفتارها، ساختارها، خط مشی ها، منظورها و یا برون داده های پاره ای از واحدهای سازمانی رخ می دهد.
تغییر مداوم هم به این معناست که در هر موضوع شخص یا سازمان ها به طور پیوسته به یک حالت متفاوت درمی آیند؛ یعنی به جایگاه و وضعیت های جدید و متفاوت نسبت به وضعیت قبل می رسند. از این رو تغییر فرآیند به کار بستن یک ابداع و نوآوری در سازمان می باشد.
اما تحول، تغییر در محیط، ساختار، فناوری یا افراد یک سازمان، تحول سازمان و یا فعالیت یا تلاشی است برنامه ریزی شده در سراسر سازمان که به وسیله مدیریت عالی سازمان اداره شده و اثربخشی و سلامتی سازمان را از طریق برنامه های تغییر برنامه ریزی شده در فرآیندهای سازمان، با استفاده از علوم رفتاری افزایش می دهد. طبق تعریفی دیگر، تحول سازمان عبارتست از مجموعه ای از نظریه ها و ارزش ها، استراتژی ها و فنون مبتنی بر علوم رفتاری که در فرآیند تغییر برنامه ریزی شده محیط کاری سازمان (به منظور افزایش بهبود عملکرد فردی و سازمانی، از طریق تغییر رفتار اعضای سازمان در شغلشان) بکار گرفته می شود. گانون نیز تحول سازمان را این گونه تعریف می کند: فرآیند برنامه ریزی شده در تغییر فرهنگ یک سازمان از طریق بهره گیری از نظریه، پژوهش و فنون علوم رفتاری. تحول سازمان نوعی راهبرد بهسازی سازمان است که در اواخر دهه 1950 و اوایل دهه 1960 مطرح شد. تحول سازمانی، از سازمان ها و همچنین افرادی که درون سازمان ها هستند و چگونگی کارکرد آن ها بحث می کند. در زمینه تغییرات برنامه ریزی شدهای که منجر به ترغیب افراد، گروه ها و سازمان ها به کارکردی بهتر می شود، سخن به میان می آورد. تغییر برنامه ریزی شده مستلزم آگاهی های کلی، کار و فعالیت سخت و مجدانه در طی زمان، دارا بودن رویکردی اصولی و هدف مدار و دانشی معتبر در مورد پویایی های سازمانی و چگونگی تغییر آن هاست. دانش معتبر و صحیح از علوم رفتاری نظیر روان شناسی، روان شناسی اجتماعی، جامعه شناسی، انسان شناسی، نظریه سیستم ها، رفتار سازمانی، تئوری سازمان و عمل مدیریت به دست می آید.
2-2-2)ابعاد و مختصات تغییر
از دیدگاه بالاگان (1999) تغییر و تحول در دو بعد زمان و میزان تغییر، اتفاق می افتد. وی تکامل را یک تغییر بنیادی معرفی می کند که به تدریج صورت می پذیرد و منشا این نوع تغییر را مدیران ارشد سازمان می داند که ضرورت تغییر را پیش بینی کرده اند. تغییر انقلابی را نیز یک تغییر بنیادی می شمارد که در بازه زمانی کوتاهی صورت می پذیرد و می تواند برنامه ریزی شده باشد. وی در ادامه تغییر انطباقی و تغییر ساختاری را در گروه تغییرات پراکنده جای می دهد که از حیث قدرت، توان تغییر در مبانی و اصول پایه ای سازمان (پارادایم) را ندارند. بالاگان حدود تغییر از دیدگاه بنیادی و غیربنیادی بودن را در توانایی آن به منظور تغییر در پارادایم های سازمان توصیف کرده است (نظری،15:1387).
حدود تغییر غیربنیادی بنیادی تغییر انطباقی تکامل تدریجی و بلندمدت
تغییر ساختاری انقلابی یکباره و کوتاهمدت
شکل 2-1) : انواع تغییر از دیدگاه بالاگان و هیلی (1999) (نظری،14:1387)
در تغییر اصلاحی، سازمان به دنبال رویه های بهتر برای حصول به استراتژی خود و یا دفاع از آن است. تغییر انطباقی پاسخی تدریجی است به ضرورت های فوری از جانب سازمان. جهت گیری مجدد مستلزم تغییر اصولی در سازمان است و تغییراتی بنیادین را در سطح سازمان پدید می آورد. بازآفرینی نیز یک تغییر واکنشی است که طی آن تغییرات سریع رد مؤلفه های اساسی سازمان صورت می گیرد.
تدریجی ناپیوسته
پیش بینی کننده اصلاحی جهت گیری مجدد
واکنشی تطبیقی بازآفرینی
شکل 2-2) : انواع تحول سازمانی از دیدگاه نادلر و توشمن (1995) (نظری،19:1387)
2-2-3)عوامل مؤثر در ایجاد تغییر
عوامل متعددی سازمان را به تغییر می کشاند. بنتز (1995: 14 به نقل از میلر و هس، 1382: 187) می گوید که برخی از موضوعات ما را به سوی گردبادی از تغییرات هل می دهند، از آن جمله: پیشرفت های فناوری؛ ساختار متغیر جمعیت؛ مضیقه های مالی؛ تغییر ارزش ها؛ مسائل جهانی .
2-2-4)مراحل اصلی فرآیند تحول
کارایی مدیریت تحول اغلب کمتر از میزانی است که انتظار میرود زیرا افرادی که مسئولیت مدیریت تحول را برعهده دارند به برخی جنبههای مهم فرایند تغییر توجه نمیکنند. مدل معرفی شده از سوی «هیس و هاید» (1998) که در بخش ذیل ارائه شده است، چارچوبی نظری را در اختیار مینهد که امکان تأمل درباره مدیریت تحول را فراهم مینماید در نگاه اوّل به این مدل، تغییر را فرایندی خطی و منطقی مییابیم که شکلی منظم داشته فاقد پیچیدگی میباشد. حال آنکه در عمل، وضع گونهای دیگر است.
گاهی نمیتوان در آغاز فرآیند، پایانی مطلوب را انتظار داشت. به عبارت دیگر دستیابی به نتایج مطلوب، گاهی از آغاز راه مشخص نیست. همچنین خطوط نقطهچین شکل نشانگر حلقههای بازخور و اقداماتی است که مکرراً در طول فرآیند انجام میپذیرد. حلقه موجود میان «بازنگری» و «عوامل بیرونی» نشان میدهد که به ندرت میتوان نمونهای را یافت که در هنگام بروز تغییر از حالت ثبات خارج شده به حالتی دیگر از ثبات دست یابد. فرآیند تغییر عموماً فرآایندی مستمر است و اغلب حتی پیش از کامل شدن تغییراتی که در دست اجرا میباشند فشارهای جدیدی احساس میگردد که نیاز به اجرای تغییراتی جدیدتر را ایجاب مینماید.
2-2-4-1)شناخت: شناخت ضرورتهای محیطی یا نیازهای درونی سازمان و آگاهی یافتن از لزوم ایجاد تغییر، نقطه آغازین فرآیند تغییر محسوب میشود. شناخت با فرایندهای پیچیدهای چون ادراک، تفسیر و تصمیمگیری در ارتباط است که چنانچه این فرآیندها، آنچنان که باید مدیریت نشود، نتایج نامطلوبی را در پی خواهد داشت. طوری که به عنوان مثال ممکن است زمانی که نیاز به ایجاد تغییر ضروری است، سازمان توان ایجاد تغییرات را نداشته باشد و یا برعکس هنگامی که نیازی به ایجاد تغییر نیست، تغییراتی غیرضروری یا نادرست را اعمال نماید.
2-2-4-2)آغاز فرایند تحول: در آغاز فرایند تحول لازم است که نیاز به ایجاد تغییر، جای خود را به تمایل و اشتیاق نسبت به تغییر بدهد. و در مرحلۀ بعد سازمان تعیین مینماید که مدیریت تحول برعهده چه کسی قرار داده شود؛ و خصوصاً زمانی که قرار باشد فردی از خارج سازمان، به عنوان عامل تغییر، با سازمان همکاری نماید، ایجاد ارتباطی سالم و مؤثر میان این فرد و کارکنان از اهمیت بسزایی برخوردار است.
تغییرات خارجی:
مشکلات و فرصتها
تشخیص نیاز به تحول
آغاز فرایند تحول
تشخیص
بررسی → تعیین
وضع وضعیت
موجود ← آتی
برنامهریزی و آمادهسازی جهت اجرا
اجرای تغییر
بازنگری

شکل2-3) مراحل فرایند تحول
منبع: هایس و هید،1998
این مرحله از تغییر، شکلی کم و بیش صریح و رسمی دارد و عموماً در این مرحله مطالعاتی در مورد امکانپذیر بودن فرایند تحول صورت میپذیرد. به علاوه در این مرحله است که باید به منظور خارج ساختن کارکنان از حالت انجماد و جلب حمایت آنان روشی اندیشیده شود.
2-2-4-3)تشخیص: اگرچه بررسی وضع موجود و تعیین موقعیت آتی سازمان، در نگاه اوّل، دو اقدام جداگانه به نظر میرسد، ولی در عمل، میان این دو اقدام، انسجام و یکپارچگی وجود دارد. بررسی وضعیت موجود و تعیین موقعیت آتی سازمان، با اندیشیدن و تعمق درباره مفاهیم آغاز شده به نتایجی عینی، ملموس و قابل اجرا ختم میگردد. به علاوه صاحبنظران در ارتباط با این سؤال که آیا در ابتدا باید وضع موجود سازمان را مورد بررسی قرار داد و یا موقعیت آتی آن را تعیین نمود، با یکدیگر اختلافنظر دارند. گروهی از صاحبنظران که به لزوم بررسی وضعیت موجود، در بدو فرایند، اعتقاد دارند در توجیه نظرات خود اذعان میکنند که بررسی موقعیت موجود، میتوان نگاه واقع بینانهتری به آینده داشت. و اینکه عدم وجود شناخت نسبت به موقعیت فعلی سازمان موجب میشود که تصویری آرمانی و دور از واقعیت از آینده ترسیم گردد که شاید دستیابی به آن با توجه به موقعیت فعلی سازمان مقدور نباشد. از سوی دیگر اگر توجه خود را صرفاً به بررسی وضعیت فعلی سازمان معطوف نماییم، افقهای دید خود را محدود کرده، به هنگام هدفگذاری، بیش از حد، محتاطانه عمل خواهیم نمود. هنگامی که نیاز به ایجاد تغییراتی بنیادی در سطح سازمان احساس میگردد، شاید بهتر باشد که به جای توجه کردن بر نقطه آغاز تغییر بر جهت تغییر و نحوۀ رهبری آن توجه نماییم. بنابراین دلایل در شکل مؤلفۀ مذکور (شناخت وضع موجود، و تعیین موقعیت آتی سازمان) در یک خانه و رو در روی یکدیگر قرار گرفتهاند.
2-2-4-4)بررسی وضعیت موجود: شناخت وضع موجود سازمان اغلب با بهرهگیری از تاریخچه سازمان و بررسی محیط درباره آن میسّر میگردد. اهداف این بررسی اغلب بسته به نوع تغییر، متفاوتند و عموماً بررسی وضعیت موجود به منظور دستیابی به اهداف ذیل صورت میپذیرد.
1-تشخیص علل ایجادی مشکلات موجود، شناسایی کمبودها و یا فرصتهای موجود به منظور تعیین تغییرات مورد نیاز.2-تعیین یک خط مبنا به نحوی که با توجه به آن بتوان تعیین نمود که چه اموری در حال تغییر هستند.
3-تعیین جهتگیری آتی سازمان.
اطلاعاتی را که از طریق انجام این بررسی حاصل میگردد میتوان به منظور ارزیابی نحوۀ واکنش اعضای سازمان و گروههای ذینفع نسبت به تغییر مورد استفاده قرار داد. به علاوه این اطلاعات در امر آمادهسازی افراد جهت پذیرش تغییر نیز مثمرثمر میباشند.
2-2-4-5)تعیین وضعیت آتی سازمان: بسته به نوع تغییری که مسئولین سازمان قصد اعمال آن را دارند و نیز بسته به نقش مدیران تحول در سرتاسر فرآیند، مؤلفههای مختلفی جهت تعیین وضعیت آتی سازمان، مورد نیاز است. اگر ابتکار عمل جهت اجرای فرآیند تغییر به دست مدیران تحول سپرده شده باشد، در آن صورت این افراد موظفند تصویری از آینده سازمان ایجاد کرده آنرا در اختیار سایرین قرار دهند. چنانچه نقش این مدیران تنها به اجرای فرآیند تحول محدود باشد یا به عبارت دیگر ابتکار عمل و تعیین ویژگیهای فرآیند تحول برعهده افرادی دیگر قرار داشته باشد، در آن صورت این مدیران وظیفه اندیشیدن در مورد تأثیرات احتمال ناشی از تغییر و ترسیم این تأثیرات را برعهده خواهند داشت. نحوه مدیریت مرحلۀ تشخیص، تعیین مینماید که پس از احساس نیاز نسبت به ایجاد تغییر امکان تبدیل ساختن این حس به گرایش و علاقمندی به تغییر از چه طریقی میسّر میگردد. مشاهدات نشان میدهند که افراد هنگامی قادر به رها ساختن وضعیت موجود و دستیابی به وضعیت مطلوبتر هستند که فرآیند تشخیص:
-در تلقی مثبت آنان درباره وضعیت موجود تردید ایجاد نماید.
-با زیر سؤال بردن باورها و طرز تلقی افراد، و آگاه ساختن آنان نسبت به مشکلات موجود، حس تشویش و دلواپسی را در آنها تقویت نماید تا حدی که افراد از انگیزه کافی به منظور پذیرش تغییر و جستجو برای یافتن روشهای جدید برخوردار گردند.
-ارائه چشمانداز از موقعیت آتی سازمان موجب میگردد افراد تلاش در راه ایجاد تغییر را ارزشمند و مثمرثمر تلقی نمایند.
2-2-4-6)آمادهسازی و برنامهریزی جهت اجرا: تحلیل جزء به جزء وضعیت کنونی و وضعیت آتی، منجر به شناسایی فهرست طویلی از امور میگردد که لازمه عینیت بخشیدن به طرح پیشنهادی تغییر میباشند. کلیه این امور به هنگام تدوین طرح اجرای فرآیند، باید مورد توجه قرار گیرند. توجه داشته باشید که اجرای فرآیند تغییر تنها یک مقولۀ فنی نیست. اجرای فرآیند، در بردارندۀ یک بُعد سیاسی مهم است. در این مرحله باید توجه داشت که افراد تا چه حد نسبت به پذیرش تغییر آمادگی دارند و اینکه افراد، تغییر را تهدیدی برای موقعیت خود تلقی مینمایند یا خیر. به علاوه انتخاب روش اجرای تغییر از دیگر نکاتی است که در این مرحله باید مورد توجه قرار گیرد و همچنین تعیین گردد که آیا تغییرات در ابتدا در قالب طرح مقدماتی و آزمایشی اجرا گردد و یا از همان ابتدا در قالب برنامهای جدی به اجرا در آیند.
2-2-4-7)اجرای تغییر: هر آنچه تا این هنگام در قالب برنامه، شکل گرفته است، اکنون باید مورد اجرا قرار گیرد. بنابراین در این مرحله توجه اصلی بر اجرای تغییر معطوف میگردد. همچنین کنترل و نظارت بر روند اجرا از دیگر موارد قابل توجه در این مرحله به شمار میرود.
2-2-4-8)بازنگری و تحکیم (تثبیت): شاید اصطلاح بازنگری، تلویحاً به معنای مروری بر فرآیند اجرا تلقی گردد که پس از پایان یافتن فرآیند اجرا صورت میپذیرد ولی واقعیت آن است که نظارت بر فرآیند اجرا و بررسی روند پیشرفت، اقداماتی است که به شکل مستمر انجام میپذیرد، چرا که به منظور تعیین میزان پیشرفت باید وضع موجود را در مقایسه با رویدادهای مهم اساسی سنجید. منظور از تحکیم همان تثبیت است. در هنگام تثبیت باید اطمینان حاصل نمود که به منظور استحکام بخشیدن به رفتارهای جدید و اعمال کنترل بر آنها، امکان برخورداری از سیستمهای پاداش و مکانیزمهای بازخور میسّر است. اگرچه لازم به ذکر است که در این مرحله نباید تنها به مستحکم ساختن شالودۀ وضعیت جدید اکتفا نمود بلکه در صورت بروز ضرورتهای جدید محیطی با نیازهای درونی جدید سازمان، ایجاد تغییرات جدید نیز ضروری مینماید.
2-2-5)راهبردهای تغییر در سازمان
2-2-5-1)راهبرد تغییر فناوری: به لحاظ تنوع پذیری و رشد روزافزون فناوری در جوامع امروز، پیش بینی تغییرو تحولات در زمینه گسترش بهره برداری از انواع آن در آینده غیرممکن می شود. اتخاذ این راهبرد مستلزم داشتن دانش و تخصص جدید پیرامون سازمان هاست، ضمن اینکه کارگزار تغییر بایستی به طور دقیق توان سنجش تاثیر این تغییر بر روی ساختار، وظایف و نگرش افراد را داشته باشد تا بتواند با دقت هرچه تمام تر نتایج تغییرات را به سمت افزایش کارایی و اثربخشی و در نهایت کسب کمال سازمانی سوق دهد.
2-2-5-2)راهبرد تغییر ساختار: از آن جایی که ساختار سازمانی متاثر از عوامل متعددی از جمله ارتباطات، حیطه نظارت، میزان اختیارات و مسئولیت ها، تمرکز یا عدم تمرکز امور و مواردی از این دست است. اعمال تغییر در آن، تغییر در هریک از موارد فوق را در بر خواهد داشت؛ زیرا با تغییر و تحول همراه خواهد شد. به دلیل حساسیت ساختار و تاثیر سریع آن بر سایر متغیرهای سازمانی، اعمال تغییرات در آن مستلزم دقت و بذل توجه کافی به تاثیر و تاثیرات میان متغیرها با سایر متغیرهای یاد شده است.
2-1-5-3)راهبرد تغییر وظیفه: طراحی مجدد مشاغل یکی دیگر از ابزارهای تغییر در سازمان است که در آن سعی می شود با اعمال تدابیری بر میزان انگیزه، روحیه، رضایت و تمایل به کار کارکنان از یک سو و تنوع و گوناگونی شغل، استقلال و آزادی عمل آن از سوی دیگر، افزوده شود تا فرد با میل و رغبت بیشتری به کار پرداخته و نتایج مطلوب تری از آن کسب کند.
2-2-5-4)راهبرد تغییر افراد: این راهبرد بر تحول در سازمان از طریق تغییر رفتار اعضای آن تأکید دارد. مراد از تغییر افراد در سازمان، انتقال یا اخراج آن ها نیست، بلکه هدف، اعمال تغییرات لازم در گرایش ها، ارزش ها، انگیزه ها، مهارت ها و رفتار فردی آنهاست.
2-2-6)شیوه های اعمال تغییرات
شیوه های اعمال تغییر به دو دسته کلی تقسیم می شوند:
2-2-6-1)شیوه مشارکتی اجرای تغییر: هدف در این شیوه آن است که تغییر، نخست در ارزش ها و باورها ایجاد گردد و سپس نگرش ها تحت تاثیر باورهای جدید دستخوش تحول گردند و نهایتا منجر به تغییر در رفتار فردی و گروهی شود. برای تحقق این هدف لازم است درک ضرورت و لزوم تغییر، برنامه ریزی اجرای تغییرات و اجرا و نهادینه کردن تغییرات برنامه ریزی شده، با مشارکت کامل افراد تحت تغییر صورت گیرد. تئوری ها و تحقیقات انجام شده در حوزه رفتار سازمانی این نکته را بیان می کنند که تنها با شیوه مشارکتی، تغییر در زیرساخت های رفتاری، یعنی نگرش ها و ارزش ها رخ خواهد داد.همچنین این تحقیقات نشان می دهند که تغییراتی که از این المانهای بنیادین آغاز گردند برای مدت طولانی بادوام و پایدار خواهند بود. هرچند این شیوه اعمال تغییرات نیازمند صرف زمان بیشتر، تلاش و مساعی بیشتر و نهایتا هزینه بیشتری نسبت به سایر شیوه ها می باشد.
2-2-6-2)شیوه اجباری اجرای تغییر: در این شیوه به جای مشارکت افراد تحت تاثیر تغییر در تمامی مراحل، هدفگذاری، طراحی تغییر و برنامه ریزی آن تماما توسط مدیریت ارشد سازمان انجام می گیرد و آنگاه تغییرات به سطوح اجرایی دیکته می شوند و با اعمال فشار و استفاده از قدرت فرماندهی مدیریت، سعی در اعمال تغییرات می گردد. این شیوه تغییر اگرچه می تواند سریع تر و با هزینه کمتری نسبت به شیوه مشارکتی رفتار سازمانی افراد هدف را تحت تاثیر قرار دهد و رفتار جدید را جایگزین کند، اما به ندرت قادر به رسوخ در لایه های اساسی، یعنی باورها و نگرش های افراد خواهد بود و این عناصر را تحت تاثیر قرار نمیدهد. لذا به دلیل تضاد میان رفتاری که افراد از خود بروز می دهند از یک سو، و اعتقادات و نگرش های آن ها از سوی دیگر، این تغییرات رفتاری پایدار نخواهند بود و به محض کاهش یا از بین رفتن فشار مدیریت، رفتارهای جدید نیز به خاموشی می گراید (سعادتی 14:1386).
2-2-7)ضرورت تحول صنعت بانکداری
در دنیای کسب و کار امروزی که با پیشرفت سریع علم و تکنولوژی همراه می باشد، تغییرات زیادی در تعاملات و فرآیندهای گوناگون سازمان ها به وجود آمده است. بنابراین در شرایط حاکم تنها سازمان هایی در میدان رقابت باقی خواهند ماند که با چشم اندازی مناسب و اتخاذ استراتژی کارآ به استقبال این تغییرات رفته و با آن همگام شوند. اما تکنولوژی جدید و موثر در حال حاضر، تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات است که فعالیت ها و فرآیندهای صنعت بانکداری را تحت تاثیر خود قرار داده است. نکته مهم دیگر آنکه طرز تلقی سازمان ها از مشتری متحول شده است. در گذشته مشتری مجبور به استفاده از کالا یا خدمات ارائه شده بود، اما در حال حاضر این مشتری است که نوع کیفیت کالا یا خدمت را تعیین می کند. در واقع سازمان ها دریافته اند که برای بقا و افزایش سود باید استراتژی “مشتری مداری” را اتخاذ کنند.
در اینجا سوالی قابل طرح می باشد و آن اینکه مشتریان از صنعت بانکداری چه انتظاری دارند؟ در پاسخ باید گفت: آن ها خواستار این هستندکه ارائه خدمات بانکی افزایش یابد و با حذف محدودیت مکانی و زمانی به سهولت به حساب های خود دسترسی داشته باشند، در صف ها معطل نشوند، خدمات با کیفیت تری دریافت کنند و مواردی از این قبیل، که مناسب ترین شیوه برای پاسخگویی به این توقعات بانکداری الکترونیک است. گذشته از موارد فوق که به بانک به عنوان یک موسسه مستقل اشاره داشت بایدتوجه کرد که از دیدگاه دیگر، بانک ها موسساتی مالی هستند که بر پیشرفت و افزایش کارآیی سایر سازمان ها و صنایع و در نهایت رشد اقتصادی کشور تاثیری چشم گیر دارند. در واقع گسترش بازرگانی الکترونیک و ارائه خدمات مناسب الکترونیکی از سوی سایر سازمان ها منوط بر وجود بانکداری الکترونیکی قوی و مورد قبول می باشد. از سوی دیگر مسئله جهانی شدن و پیوستن کشور ما به سازمان تجارت جهانی لزوم ایجاد بسترها و زیرساخت های مناسب فرهنگی، اقتصادی، سیاسی و اجتماعی را می طلبد. در این میان صنعت بانکداری (به عنوان یکی از بخش های مهم اقتصادی) بایستی با برنامه ریزی مناسب و همگام شدن با تحولات جاری، برای گذر از مرزهای جغرافیایی و همکاری موثر با سایر بانک ها در سطح بین المللی اقدام نماید. بانکداری الکترونیک با استفاده از ابزارهای مختلف ارتباطی (نظیر تلفن، کانال های تلویزیونی،اینترنت و اینترانت و … ) چنین امکانی را برای بانک ها ایجاد نموده است (فکور ثقیه،39:1384).
2-2-8)مدیریت تغییر و تحول بانکداری
محیطی که سازمانها در آن مشغول به فعالیت هستند، در عصر رقابتهای تجاری منطقهای، ملی و جهانی، قرار دارد. تکنولوژی تولید و ارتباطات با سرعتی خارقالعاده در حال تغییر است. بعلاوه، جابجاشدن افراد از طریق کاهش سطوح مدیریتی و تجدید ساختار امری معمول و رایج است. همزمان انبوهی از کسب و کارهای تازه تاسیس وجود دارند (فرنچ و بل،324:2007). کسب و کارها و مدیران، امروزه با محیطهای بسیار پیچیده و پویا روبرو هستند. ائتلافهای استراتژیک، افزایش ارزش افزوده از طریق زنجیرهتامین در عین کاهش هزینه‌هایتامین، به طور شتابندهای اسلحه رقابتی سازمانها در آینده است. تنها بخش کوچکی از این تغییرات کوچکسازی سازمانها است، که منجر می‌شود کارکنان باقیمانده در استخدام سازمان، فعالیتهای گوناگونی را انجام دهند. تغییر مسیرهای راهبردی، جهانی سازی، تغییر ساختار، یکپارچهسازیها و ادغامها و خریدها، اغلب تأثیراتی را با خود بر توسعه نیروی کار و مدیریت به همراه دارند. این روندها در دهه اول قرن 21 شدت گرفته در حالی که، هم زمان شرکتها در حال سازگاری با کاهش جهانی نرخ رشد اقتصادی هستند.
در ایران نیز سازمانها از فشارهای محیطی دور نیستند. طبق اصل 44 قانون اساسی، بخش اعظمی‌ از مؤسسات و بنگاه‌های دولتی به بخش خصوصی واگذار می‌شوند. واگذاری شرکتهای دولتی به بخش خصوصی علاوه بر این که اقتصاد ایران را رقابتیتر می‌کند، بر نحوه اداره این شرکتها، ساختار و تشکیلات و نحوه خدمت رسانی آنها تأثیر خواهد گذاشت. تغییر در شکل مالکیت شرکتها بر نوع حاکمیت شرکتی، نوع روابط بین ذینفعان سازمانی، استراتژیهای شرکتها، ساختار و روابط بین واحدها، شیوه‌های سازماندهی کار و سبک مدیریت تأثیر خواهد گذاشت، یا به عبارتی تحوّل در کل سیستم را در پی خواهد داشت. از جمله صنایعی که به بخش خصوصی واگذار خواهند شد، صنعت بانکداری است. تقریباً به غیر از بانک ملی و بانک سپه و بانکهای تخصصی، بقیه بانکهای ایرانی به بخش خصوصی واگذار خواهند شد، که این واگذاری به بخش خصوصی الزاماتی را در خصوص تحوّل در بانکها ایجابخواهد نمود. علاوه بر بانکهایی که به بخش خصوصی واگذار می‌شوند، بانکهایی نیز که هماکنون خصوصی هستند از دامنهای تغییرات و فشارهای رقابتی دور نخواهند ماند، که الزام تغییر و تحوّل در این سیستمها نیز احساس می‌شود.
مدیریت مؤثر تغییر، در موفقیت آتی این شرکتها نقش خواهد داشت و در صورت عدم موفقیت در اداره تغییر این شرکتها از سوی رقبای خود تهدید می‌شوند. در این بین چالش فراروی مدیران منابع انسانی شرکتها شناسایی رفتارهای تسهیلگر تحوّل است. شناسایی این گونه رفتارها به مدیران منابع انسانی در حذف یا ایجاد و تقویت این رفتارها کمک خواهد کرد، که در نهایت منجر به اداره مؤثر تغییر خواهد شد.
2-2-9)آمادگی پذیرش تحوّل سازمانی
مطالعاتنشانازآنداردزمانیکهمدیریتارشد،تغییررابپذیرد،برایاجراییشدن تغییربایدعلایقکارکنانمانندمدیرانپایینیومیانیدرنظرگرفتهشودونیازبهتغییررا درآنهامتقاعدکرد.بسیاریازموانعتغییر،ریشهدرآمادگیپذیرشتحوّلسازمانیدارند. ازلحاظروانشناسیاینموانع،نظیرموانعمدیریتی،توسطناامنیوترسازنتایجمنفیبرای افرادمی‌تواندتشریحشود.اینعلایقبوسیلهمشارکتمستقیمیامشارکتقانونی،دسته بندیومعرفیمی‌شود (دی ویت میر ، 209:2004).
از طرفی نگرشبهدوبخش ” نگرشنسبتبه تغییردرکل ” ونگرشنسبتبهتغییر فردی (موقعیتکنونی) تقسیممی‌شود.اگر هردونگرشباهممطابقتداشتهباشند،یکموضعمشخصبهعنوانپیشقدم (نگرشهای مثبت) ویابهعنوانمخالف (نگرشهایمنفی) گرفتهمی‌شود.نگرشهایمختلفمنجربه دودلیمی‌شود،کهبهشکلجزئی تریمی‌توانآنرابررسیکرد.ازآنجاییکهماانتظار داریمنگرشبهتغییرفرد (درموقعیتکنونی)، غالبباشد،رفتارافرادمی‌تواندازاینجاناشی شود.اینممکناستدرفرهنگهامتفاوتباشد،جائیکهافراددارایارزشهایمنفعت سیستماجتماعیبیشترینسبتبهنتایجفردیباشند.برخیازافرادممکناست پیشقدمی‌بالقوه باشند، اگرنگرشکلیآنهانسبتبه تغییرمثبتباشد،امابهعلتزیانهایموردانتظارنگرشآنهانسبتبهتغییرفردی (در موقعیتکنونی) می‌تواندمنفیباشد.اغلبیکنگرشمنفینسبتبهتغییرفردیمی‌تواند به وسیلهموانعانگیزشیوموانعقابلیتیتشریحشود.
بهطورمشابهی،می‌توانمخالفانپنهان رابوسیلهیکنگرش منفینسبتبهتغییردرکل،امایکنگرشمثبتبهتغییرفردی (درموقعیتکنونی)، به خاطرمزایایموردانتظاردرقالبفرصتطلبان تشریح کرد (دی ویت میر ، 210:2004).

شکل2-4) بازیگران تغییر و رفتار آنان
همانگونهکهتحقیقاتدرموردپذیرشفنآورینشانمی‌دهد،اغلببیننگرش(درونی) ورفتار (بیرونی) شکافهاییوجوددارد.ازاینرورفتارپیشقدمیبالقوهومخالفانپنهان به وسیلهتمایزبینپذیرشنگرشوپذیرشرفتارنسبتبهتغییر،توضیحدادهشود. مخالفان،نگرشورفتارمنفیدارنددرحالیکهدرموردپیشقدمیهردورامی‌پذیرند. زمانیکهدوویژگیپذیرشمتفاوتباشند،وضعیتکمترآشکاراست.فردیکهرفتاراو مثبتاست (پذیرشرفتاریمثبت، الزاماًبه هماناندازهنگرشمثبتیندارد.بههرحالاودرانجامفرآیندهایتغییربهشکلکموبیش داوطلبانهیاازرویاجبارکمکمی‌کند (فرصت طلبان، جانبداران، هنگامی‌کهلازمباشدآمادهتغییراستیابهدلایلتاکتیکیاوبهشکل مثبتیعملمی‌کندبدوناینکهواقعاًمتقاعدشدهباشد (مخالفان مخفی، شکل).
نقطهمقابلپیشقدمی‌بالقوههستند،کسانیکهبهشکلکلیباتغییرموافقندامافاقد اعتقادنهاییبرایحمایتازتغییرهستند.پذیرشکمرفتاریبوسیلهفقدانانگیزه (موانع انگیزشی) ویابوسیلهدانشومهارتهایکم (موانعقابلیتی) می‌تواندتشریحشود(دی ویت میر ، 211:2004).
باتوجهبهمطالبذکرشدهپذیرشنگرشی (درونی) مثبتبهتغییروپذیرشرفتاری (بیرونی) مثبتبهتغییررامی‌توانبهعنوانابعادآمادگیپذیرشتحوّلسازمانیدرنظر گرفت.جاییکهافرادازهردوبعدنگرشی (درونی) و رفتاری (بیرونی) تغییررامی‌پذیرند، تحوّلسازمانیتسهیلخواهدشد.پذیرشنگرشی (درونی) مثبتبهتغییر،بهمعنیاینکه کارکناندیدگاهمثبتیرانسبتبهتغییردرکلدارندوپذیرشرفتاری (بیرونی) مثبتبه تغییر،بهاینمعنیکهکارکنانبهارزشهایمنفعتسیستماجتماعیبیشترپایبندهستند، تامنافعفردیوخودراباوضعیتجدیدبهراحتیتطبیقمی‌دهند (دی ویت میر ، 210:2004).
2-2-10)مدیران و تغییر
تغییر سریع بارزترین شاخصه جامعه معاصر است. بیشتر تدابیر راهبردی یا به دلیل اینکه مدیریت بر تغییرات را مورد توجه قرار نمی دهند با شکست مواجه می شوند و یا اینکه تمام هم خود را به پیش بینی آینده معطوف می دارند و به بهره برداری انعطاف پذیر از راهبرد مورد نظر عنایتی ندارند شکست می خورند. با توجه به فراگیر بودن سرعت تغییر، رمز موفقیت راهبردی، این است که مدیر بتواند به نحوی تغییرات را تحت کنترل داشته باشد. در محیطی که به طور دائم در حال تغییر و تحول است، موفقیت در صورتی حاصل می شود که افراد و سازمان ها، با ابتکارات و خلاقیت های جدید، همواره اهداف خود را متناسب با شرایط تعریف و همیشه برای رویارویی با چالش ها آمادگی داشته باشند. اعمال مدیریت بر تغییر در بالاترین سطح، عبارت است از اینکه مدیر بتواند زمام تغییر و هدایت آن را در دست بگیرد. رهبران پیشرو به جای برخورد انفعالی در مقابل تغییرات خود اقدام به تغییرآفرینی می نمایند. این بدان معنی است که مدیران و سازمان های پیشرو نه تنها تغییرات را پیش بینی و در مقابل آن از خود واکنش نشان می دهند، بلکه همواره جلوتر از تغییر و تحولات گام بر می دارند و حتی اصول و قواعدی را خلق و به مرحله اجرا می گذارند که به تغییرات خاص مورد نظر آن ها منتج شود. بهترین بازیگران کسانی هستند که در زندگی شخصی و محیط کار خود، تغییرات را رهبری می کنند. افراد پیشرو به عنوان رهبر، روند و سرعت تحولات را کنترل کرده و محیطی را فراهم می کنند که همواره خروجی سیستم، نظر آن ها را تأمین کند. مدیریت بر تغییر و تحولات چندان هم ساده نیست. شناسایی، کشف و تعقیب مسیر نامطمئن تحولات کار مشکلی است؛ زیرا در این مسیر نه می توان روی تغییر خاصی متمرکز شد و نه می توان دست روی دست گذاشت و در انتظار آینده نشست؛ بلکه باید به نوعی بین حفظ وضع موجود و آینده، تعادل ایجاد کرد.
به پیشنهاد پیترسون (1994: 50 به نقل از میلر و هس، 1382: 188): « روشن است که تحمل تغییر یکی از ویژگی های با ارزش مدیران در سال 2001 (هزاره سوم) خواهد بود.» رابینز و دی سنزو (1389: 242) معتقدند: اگر تغییر و تحولی در کار نبود، کار مدیران نسبتا ساده بود و برنامه ریزی بدون مشکل بود؛ زیرا امروز با فردا فرقی نمی کرد و مشکل مربوط به طراحی سازمان نیز حل می شد. از آن جا که محیط باثبات بود، نیازی به تطبیق نبود. همین طور تصمیم گیری به شدت ساده بود؛ زیرا پیامد هر تصمیم گیری با قطعیت قریب به یقین قابل پیش بینی بود. کار مدیران ساده بود اگر رقبا تولیدات و خدمات جدید معرفی نمی کردند، اگر مشتریان درخواست های تازه مطرح نمی کردند، اگر مقررات دولت هیچ گاه تغییر نمی کرد، اگر فناوری هیچ گاه ترقی نمی کرد، یا اگر نیازهای کارکنان همیشه یکسان بود.

این نوشته در مقالات ارسال شده است. افزودن پیوند یکتا به علاقه‌مندی‌ها.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *