متن کامل پایان نامه را در سایت منبع fuka.ir می توانید ببینید متن کامل پایان نامه را در سایت منبع 2 fuka.ir می توانید ببینید

*285

متن کامل پایان نامه را در سایت منبع fuka.ir می توانید ببینید

-3086101652270
-253365-455295دانشگاه آزاد اسلامیواحد علوم و تحقیقات خوزستانپایان نامه برای اخذ درجه کارشناسی ارشد M.Aرشته:مدیریت آموزشیعنوان:بررسی استراتژی بلوغ سازمانی به منظور ارائه استراتژی مناسب برای اداره آموزش و پرورش بندر امام خمینی (ره)استادراهنما:دکتر محمد حسین پورنگارنده:آرزو افشار
سال تحصیلی 1393-1394سپاس خدای یکتایی را که وجودش مایه امیدواری و یادش تنها دلیل آرامش ، خداوندی که بندگی او زیباترین جلوه آزادی و ستایش شایسته او باعث پرواز از خاک به فلک است.
با سپاس فراوان از استاد راهنمای بزرگوارم جناب آقای دکتر حسین پور که با رهنمودهای ارزشمند خود ، سعه صدر و دقت وافر در تمام مراحل انجام پایان نامه مرا یاری نموده است .
و با سپاس فراوان از سایر همکارانی که در اداره آموزش و پرورش بندر امام خمینی (ره) در انجام پایان نامه کمال همکاری را داشته اند.
تقدیم :به پاس تعبیر عظیم و انسانی شان از کلمه ایثار و از خودگذشتگانبه پاس عاطفه سرشار و گرمای امیدبخش وجودشان که در این سردترین روزگاران بهترین پشتیبان استبه پاس قلب های بزرگشان که فریاد رس است و سرگردانی و ترس در پناهشان به شجاعت می گرایدو به پاس محبت های بی دریغشان که هرگز فروکش نمی کند.این مجموعه را به پدر و مادر عزیزم تقدیم می کنم.فهرست مطالب
عنوان صفحه
TOC o “1-3” h z u چکیده: PAGEREF _Toc403658193 h 1فصل اول : کلیات پژوهشمقدمه: PAGEREF _Toc403658196 h 31-1-بیان مسأله PAGEREF _Toc403658197 h 41-2-اهمیت و ضرورت تحقیق PAGEREF _Toc403658198 h 51- 3 -اهداف تحقیق PAGEREF _Toc403658199 h 61-4-سوالات تحقیق PAGEREF _Toc403658200 h 61-5-قلمرو تحقیق PAGEREF _Toc403658202 h 81-6-تعریف واژگان و اصطلاحات PAGEREF _Toc403658204 h 8فصل دوم : مبانی نظری و پیشینه پژوهش2-1 -ماهیت برنامه ریزی استراتژیک PAGEREF _Toc403658208 h 112-2 – لزوم برقراری برنامه ریزی استراتژیک در سازمانها PAGEREF _Toc403658209 h 142-3 – الگوهای رایج برنامه ریزی استراتژیک PAGEREF _Toc403658210 h 162-3-1-الگوی برنامه ریزی استراتژیک استونر و فریمن PAGEREF _Toc403658211 h 16۲-3-۲ -الگوی برایسون PAGEREF _Toc403658212 h 18۲-3-۳ -الگوی برنامه ریزی استراتژیک سازمان جهانی بهداشت PAGEREF _Toc403658213 h 20۲-3-۴ -الگوی گوداشتاین و همکاران PAGEREF _Toc403658215 h 21۲-3-۵ -الگوی برنامه ریزی استراتژیک دانکن و همکاران PAGEREF _Toc403658217 h 24۲-3-۶ -الگوی برنامه ریزی استراتژیک وایتمن PAGEREF _Toc403658218 h 26۲-3-۷ -الگوی برنامه ریزی استراتژیک پیگلز و روجر PAGEREF _Toc403658219 h 27۲-4 -تفکر استراتژیک PAGEREF _Toc403658220 h 29۲-5-تحول رویکردهای راهبرد PAGEREF _Toc403658221 h 29۲-6 -تفکر استراتژیک و ابعاد آن PAGEREF _Toc403658222 h 33۲-7 -الگوهای مدیریت استراتژیک در بخش عمومی PAGEREF _Toc403658223 h 38۲-8 -کاربست مدیریت استراتژیک در سازمان‌های دولتی PAGEREF _Toc403658224 h 40۲-9- رشد یافتگی ورشد نیافتگی آرگریس40۲-۱0 – بلوغ سازمانی PAGEREF _Toc403658235 h 41۲-۱1 -مفهوم بلوغ PAGEREF _Toc403658236 h 42۲-۱2 -دیدگاه چرخه حیات PAGEREF _Toc403658237 h 432-۱3 – رویکردهای سنجش بلوغ PAGEREF _Toc403658238 h 452-۱4 -رویکردهای بلوغ سازمان از دیدگاه پژوهشگران مختلف PAGEREF _Toc403658239 h 462- ۱4-۱ -رویکرد فرآیندگرا PAGEREF _Toc403658240 h 46۲-۱4-۲- نگرش نظام مند PAGEREF _Toc403658241 h 462-۱4-۳ -منابع انسانی PAGEREF _Toc403658242 h 472-۱4-۴ -مسئولیت های اجتماعی سازمان PAGEREF _Toc403658243 h 472-۱4-۵ – رضایت ذینفعان PAGEREF _Toc403658244 h 472-۱4-۶ – قابلیت های رهبری و مدیریتی PAGEREF _Toc403658245 h 482-۱4-۷ -راهبردهای مناسب مشارکتی PAGEREF _Toc403658246 h 482-۱4-۸ – استفاده از سامانه های مدیریتی PAGEREF _Toc403658247 h 482-۱4-۹ -یادگیری، بهبود و ارزش آفرینی PAGEREF _Toc403658248 h 482-۱4-۱۰ – مدیریت کیفیت محصول PAGEREF _Toc403658249 h 482-۱4-۱۱- نتایج عملکرد پایدار PAGEREF _Toc403658250 h 492-۱5 -مدل بلوغ قابلیت‌های منابع انسانی PAGEREF _Toc403658251 h 49۲-۱6 -پیشینه تحقیق PAGEREF _Toc403658252 h 55۲-۱6-۱- تحقیقات انجام شده خارجی PAGEREF _Toc403658253 h 55۲-۱6-۲ -تحقیقات انجام شده داخلی PAGEREF _Toc403658254 h 56فصل سوم: روش اجرای تحقیق3-1 -روش تحقیق PAGEREF _Toc403658258 h 593-2 -جامعه آماری PAGEREF _Toc403658264 h 603-3 -نمونه آماری PAGEREF _Toc403658265 h 603-4-روش گردآوری داده ها PAGEREF _Toc403658266 h 603-5 -روایی پرسشنامه PAGEREF _Toc403658267 h 633-6 -پایایی پرسشنامه PAGEREF _Toc403658268 h 633-7 – روش ها تجزیه و تحلیل داده ها PAGEREF _Toc403658269 h 65فصل چهارم : تجزیه و تحلیل داده های پژوهش4-1 -یافته‌‌های توصیفی PAGEREF _Toc403658274 h 674-2 -تحلیل استنباطی یافته‌ها PAGEREF _Toc403658275 h 74فصل پنجم : نتیجه گیری و پیشنهادات پژوهش5-1-مقدمه835-2 -مروری مختصر بر بیان مسأله PAGEREF _Toc403658284 h 84۵-۳ -بحث و نتیجه گیری PAGEREF _Toc403658285 h 855-4- محدودیت های تحقیق865-5 -پیشنهادات کاربردی تحقیق PAGEREF _Toc403658286 h 885-6 -پیشنهادات برای تحقیقات آتی PAGEREF _Toc403658287 h 88منابع و ماخذمنابع فارسی PAGEREF _Toc403658289 h 90منابع غیر فارسی PAGEREF _Toc403658290 h 93پیوست95چکیده انگلیسی98
فهرست جدول ها
عنوان صفحه TOC o “3-3” h z u
جدول( ۲-1): مکاتب 10 گانه راهبرد از دیدگاه میتنزبرگ PAGEREF _Toc403747727 h 32جدول( ۲-۲): الگوهای تفکر استراتژیک و فرایند آنها PAGEREF _Toc403747730 h 36جدول(۲-۳): مقایسه تفکر استراتژیک سنتی برنامه ریزی استراتژیک PAGEREF _Toc403747731 h 37جدول (3-1): گویه های پرسش نامه تحقیق PAGEREF _Toc403747743 h 61جدول (۳-2): نتایج آزمون پایایی PAGEREF _Toc403747744 h 64جدول (4-1): توزیع فراوانی پاسخگویان بر حسب جنس PAGEREF _Toc403747745 h 67جدول (4-2): توزیع فراوانی پاسخگویان بر حسب سن PAGEREF _Toc403747747 h 68جدول (4-3): توزیع فراوانی پاسخگویان بر میزان تحصیلات PAGEREF _Toc403747749 h 69جدول (4-3): توزیع فراوانی پاسخگویان بر میزان سابقه کاری PAGEREF _Toc403747751 h 69جدول (4-4): توزیع فراوانی پاسخگویان در بعد استراتژی بلوغ سازمانی فرآیند گرایی PAGEREF _Toc403747753 h 70جدول (4-5): توزیع فراوانی پاسخگویان در بعد استراتژی بلوغ سازمانی نگرش نظام مند PAGEREF _Toc403747754 h 71جدول (4-6): توزیع فراوانی پاسخگویان در بعد استراتژی بلوغ سازمانی منابع انسانی PAGEREF _Toc403747755 h 71جدول (4-7): توزیع فراوانی پاسخگویان در بعد استراتژی بلوغ سازمانی مسئولیت های اجتماعی PAGEREF _Toc403747756 h 72جدول (4-8): توزیع فراوانی پاسخگویان در بعد استراتژی بلوغ سازمانی رضایت ذی نفعان PAGEREF _Toc403747757 h 72جدول (4-9): توزیع فراوانی پاسخگویان در بعد استراتژی بلوغ سازمانی قابلیت رهبری و مدیریت PAGEREF _Toc403747758 h 72جدول (4-10): توزیع فراوانی پاسخگویان در بعد استراتژی بلوغ سازمانی بهبود یادگیری و ارزش آفرینی PAGEREF _Toc403747759 h 73جدول (4-11): توزیع فراوانی پاسخگویان در بعد استراتژی بلوغ سازمانی مدیریت دانش PAGEREF _Toc403747760 h 73جدول (4-12 ): خروجی آزمون تست نرمالیتی بوسیله آزمون کولموگراف اسمیرنف PAGEREF _Toc403747761 h 74جدول (4-13 ): خروجی آزمون تی تک‌نمونه‌ای برای سنجش میانگین میزان اهمیت استراتژی بلوغ سازمانی فرایندگرایی PAGEREF _Toc403747762 h 75جدول (4-14 ): خروجی آزمون تی تک‌نمونه‌ای برای سنجش میانگین استراتژی بلوغ سازمانی میزان نگرش نظام مند PAGEREF _Toc403747763 h 76جدول (4-15 ): خروجی آزمون تی تک‌نمونه‌ای برای سنجش میانگین میزان اهمیت استراتژی بلوغ سازمانی منابع انسانی PAGEREF _Toc403747764 h 77جدول (4-16 ): خروجی آزمون تی تک‌نمونه‌ای برای سنجش میانگین میزان اهمیت استراتژی بلوغ سازمانی مسئولیت های اجتماعی PAGEREF _Toc403747765 h 77جدول(4-17): خروجی آزمون تی تک‌نمونه‌ای برای سنجش میانگین میزان اهمیت استراتژی بلوغ سازمانی رضایت ذی نفعان PAGEREF _Toc403747766 h 78جدول (4-18 ): خروجی آزمون تی تک‌نمونه‌ای برای سنجش میانگین میزان اهمیت استراتژی بلوغ سازمانی قابلیت رهبری و مدیریت PAGEREF _Toc403747767 h 79جدول (4-19 ): خروجی آزمون تی تک‌نمونه‌ای برای سنجش میانگین میزان اهمیت استراتژی بلوغ سازمانی بهبود، یادگیری و ارزش آفرینی PAGEREF _Toc403747768 h 80جدول (4-20 ): خروجی آزمون تی تک‌نمونه‌ای برای سنجش میانگین میزان اهمیت استراتژی بلوغ سازمانی مدیریت دانش PAGEREF _Toc403747769 h 81جدول ( 4-21): آزمون فریدمن PAGEREF _Toc403747770 h 81جدول ( 4-22): آزمون فریدمن برای تعیین اولویت استراتژیهای بلوغ سازمانی PAGEREF _Toc403747771 h 81
فهرست نمودارها عنوان صفحه
نمودار (4-1): توزیع فراوانی پاسخگویان بر حسب جنس PAGEREF _Toc403747985 h 67نمودار (4-2): توزیع فراوانی پاسخگویان بر حسب سن PAGEREF _Toc403747987 h 68نمودار (4-3): توزیع فراوانی پاسخگویان میزان تحصیلات PAGEREF _Toc403747989 h 69نمودار (4-3): توزیع فراوانی پاسخگویان میزان سابقه کاری PAGEREF _Toc403747991 h 70
فهرست شکل ها
عنوان صفحه
TOC o “3-3” h z u شکل (۲-۱): الگوی برنامه ریزی استراتژیک استونر و فریمن PAGEREF _Toc403747558 h 17 HYPERLINK l “_Toc403747559” شکل (۲-2): الگوی برنامه ریزی استراتژیک برایسون18شکل (۲-۳): الگوی برنامه ریزی سازمان جهانی بهداشت PAGEREF _Toc403747560 h 21شکل (۲-۴): الگوی برنامه ریزی استراتژیک گوداشتاین و همکاران PAGEREF _Toc403747561 h 23شکل (۲-۵): الگوی برنامه ریزی استراتژیک دانکن و همکاران PAGEREF _Toc403747562 h 25شکل (۲-۶): الگوی برنامه ریزی استراتژیک وایتمن PAGEREF _Toc403747563 h 27شکل (۲-۷): الگوی برنامه ریزی پیگلز و روجر PAGEREF _Toc403747564 h 28شکل (۲-۸): تغییرات اساسی در فضای تصمیم گیری های استراتژیک PAGEREF _Toc403747565 h 29شکل (۲-۹): ابعاد تفکر استراتژیک PAGEREF _Toc403747567 h 33شکل (۲-۱۰): تفکر استراتژیک به عنوان یک نگاه(مینتزبرگ، ۱۳۸۴) PAGEREF _Toc403747568 h 35شکل(۲-11): چرخه حیات سازمان PAGEREF _Toc403747576 h 45شکل (2-12): پنج سطح بلوغ مدل بلوغ قابلیت‌های کارکنان PAGEREF _Toc403747577 h 51شکل(۲-13): ساختار مدل بلوغ قابلیت‌های منابع انسانی PAGEREF _Toc403747578 h 52
چکیده:به تازگی مفهومی جدید در مبانی نظری مدیریت مطرح شده است که از آن به بلوغ سازمانی یاد می‌کنند. بلوغ سازمانی بسان خط‌کشی است که اقدامات و فرآیند‌های سازمانی را سنجیده و در سطوح مختلف دسته‌بندی می‌کند. مدل‌‌های مختلفی برای نمایش بلوغ سازمان‌ها ارائه شده‌اند. در حالی که در سازمانهای نابالغ دستیابی به نتایج حاصل تلاشهای قهرمانه افراد در استفاده از رویکردهایی است که کم و بیش به طور خودانگیخته یا خودجوش آن ها را به وجود آورده اند، بلوغ سازمانی به اندازه‌ای که یک سازمان صراحتا و بدون تناقض، اقدامات و فرآیندهای مستند شده، مدیریت شده، اندازه‌گیری شده و کنترل شده را در سطوح مختلفی طبقه‌بندی کرده و پیوسته بهبود می‌دهد، اشاره دارد. در این تحقیق به بررسی مدل های مختلف بلوغ سازمانی و شناسایی مدل مناسب جهت پیاده سازی در اداره آموزش و پرورش بندر امام خمینی پرداخته شده است. جامعه آماری تحقیق ۱۱۰ نفر از پرسنل اداره مزبور می باشند. پرسش نامه تحقیق در بین 83 نفر از کارشناسان و مدیران اداره به عنوان نمونه آماری، توزیع و با روش های آماری تی تک نمونه ای و آزمون فریدمن داده های تحقیق تحلیل شدند. نتایج تحقیق نشان داد که از میان مدل های بلوغ سازمانی نگرش نظام مند، منابع انسانی، مسئولیت های اجتماعی، رضایت ذی نفعان، قابلیت های رهبری و مدیریت، بهبود، یادگیری و ارزش آفرینی و مدیریت دانش در نهایت مدل بهبود، یادگیری و ارزش آفرینی بهترین مدل برای پیاده سازی و بکارگیری در اداره آموزش و پرورش بندر امام خمینی است.
واژه های کلیدی: بلوغ سازمانی، مدل بلوغ سازمانی نگرش نظام مند، مدل بلوغ منابع انسانی، مدل بلوغ مسئولیت های اجتماعی، مدل بلوغ رضایت ذی نفعان، مدل بلوغ قابلیت های رهبری و مدیریت، مدل بلوغ بهبود، یادگیری و ارزش آفرینی، مدل بلوغ مدیریت دانش

فصل اولکلیات پژوهش
مقدمه:مدیران وصاحبان شرکت ها، در بسیاری مواقع، به خصوص درمقاطع حساس از عمر شرکت نیاز یا علاقه دارند که بدانند شرکتشان از یک دیدگاه خاص (مثلاً توجه به استراتژی، یا نوآوری، یا توجه به منابع انسانی یا سیاست های بازاریابی یا…) در چه سطحی است. برای پاسخ به این نیاز، سازمان‌های مرجع، مشاوران مدیریت و دانشگاه ها، هر یک به نوعی و براساس دیدگاهی، مبادرت به توسعه مدل هایی تحت عنوان مدل های بلوغ سازمان ها نموده انداگر جستجویی تحت عنوان بلوغ سازمانی انجام دهید، به دنیایی اطلاعات در این خصوص دست خواهید یافت.
مدل های بلوغ این امکان را به سازمان میدهند، تا خود را، فرایندها و ابزارها و روش‌هایش را با بهترین شیوه ها و فرایندها، مقایسه کند و ببیند در کجا ایستاده است؟ براساس اطلاعات و نشانه هایی ساده، سازمان درمی یابد که درچه سطحی ازبلوغ درحوزه مورد نظرش قرار دارد.
اینکه سازمان بالغ خوب و یا بد است و یا اینکه چه سازمانی باید بالغ باشد، سوالی اساسی است؛ چرا که اگر شرایط محیطی، قوانین، نحوه و باور مدیریت و مواردی از این دست با شرایط سازمان هماهنگ نباشد، قطعا یا موسسه به زوال می گراید و یا به شکلی خنثی، راکد و بی اثر به فعالیت خود ادامه می دهد که بیشتر بروز شرایط نوع دوم را می توان انتظار داشت.
اگر سازمان بالغ موفق نیست یا سودآوری آن کم است، به عواملی برمی گردد که مهمترین آن جهت دادن به این‌گونه موسسات بدون توجه به ماهیت آنهاست. بر عکس، به لحاظ روشن بودن ماموریت سازمانها و بنگاهها و نیز همراستا بودن چشم‌انداز و استراتژی آنها با ماموریت ترسیم شده، قطعا سازمان بالغ مناسب‌ترین بستر و جایگاه برای رسیدن به هدف مشروع و معقول است.کار در سازمان بلوغ یافته البته مفرح ولی مشکل است، باید آن را شناخت و متناسب با ابعاد سازمان، چگونگی اداره و هدایت آن را تعیین و ترسیم کرد.
موفقیت یک سازمان، میزان دستیابی به اهداف از پیش طرح ریزی شده و بلوغ سازمان، توانایی حفظ یا توسعه عملکرد در بلند مدت و نتیجه تداوم رضایت ذینفعان سازمان در طول زمان است. دامنه بحث بلوغ در سطوح مختلفی از جمله اقتصاد کلان، صنعت و سازمان گسترده است.پارادایم بلوغ سازمان امروزه تا حد بسیار زیادی جایگزین موفقیت در ادبیات مدیریت سازمان ها مشاهده شده است. در واقع به نظر می رسد که موفقیت و پیشرفت یک سازمان بدون بلوغ یک موفقیت و پیشرفت موقتی خواهد بود. لذا یک سازمان بالغ سازمانی است که می تواند پیشرفت کند و این پیشرفت خود را تداوم بخشد. اما تا کنون مدل های مختلفی به منظور پیاده سازی، سنجش و ارزیابی سطح بلوغ سازمانی ارائه شده است که هر کدام از این مدل های چندگانه از یک دیدگاه خاص به بررسی مقوله بلوغ در سازمان پرداخته اند. در این میان یک سوال اساسی این است که کدام مدل بهتر می تواند در یک سازمان پیاده سازی شود؟ در این راستا هدف عمده پژوهش حاضر شناخت بهترین مدل بلوغ سازمانی در اداره آموزش و پرورش بندر امام خمینی است. در ادامه و در این فصل به بیان کلیات تحقیق پرداخته خواهد شد. این فصل بنیانی است جهت فصول بعدی پژوهش.
بیان مسألهاندیشمندان حوزه توسعه سازمان، توانستهاند از طریق بررسی و تحلیل وضعیت سازمان ها، ابزارها و نظام های مختلفی را ارائه نمایند تا مدیران بتوانند با به کارگیری آنها معضلات و مشکلات سازمان خود را شناسایی و رفع نمایند. یکی از این ابزارها الگوی چرخه حیات نامیده می باشد. در الگوی چرخه حیات، دانشمندان سعی نمودهاند، برای سازمان همانند یک موجود زنده یک دوره حیات با مراحل مختلف در نظر بگیرند( آدیزس، 1989).
سازمان این مراحل را بر اساس ترتیب زمانی طی می کند و هر یک از این مراحل نیز ویژگی و خصوصیات مخصوص به خود را دارد. به این معنی که حیات و هویت سازمان با مرحلهای به نام آغاز شروع می شود و سپس با گذشت زمان، سازمان با گذر از مراحل متعددی مانند: بلوغ، رشد، تکامل و مرگ عمر خود را سپری می کند(کوین و کمتون،1983).
در این میان برای این که سازمان در مسیر سرآمدی قرار گیرد و بتواند آن را ارتقا دهد، نیاز است روی بلوغ در سطح فردی، فرایندی و سازمانی برنامه ریزی کرده و استراتژی های مناسبی اتخاذ نماید.موفقیت یک سازمان، میزان دستیابی به اهداف از پیش طرح ریزی شده و بلوغ سازمان، توانایی حفظ یا توسعه عملکرد در بلند مدت و نتیجه تداوم رضایت ذینفعان سازمان در طول زمان است. دامنه بحث بلوغ در سطوح مختلفی از جمله اقتصاد کلان، صنعت و سازمان گسترده است.
پارادایم بلوغ سازمان امروزه تا حد بسیار زیادی جایگزین موفقیت در ادبیات مدیریت سازمان ها مشاهده شده است. اگر ادبیات موفق شدن سازمان به دنبال دو مفهوم هدف گذاری و عملکرد است و میزان تحقق اهداف از پیش تعیین شده را می سنجد، مفهوم بلوغ سازمانی سعی در یافتن پاسخ برای پرسش های زیر دارد:
– منطق و سازوکارهای هدف گذاری در سازمان چگونه است و تا چه حد از راهبردها و اهداف کلان سازمان اقتباس یافته است؟
– روند عملکرد سازمان در دستیابی به اهداف طرح ریزی شده در طول زمان چگونه است؟ آیا این موفقیت در طول زمان ادامه دارد یا مقطعی است؟
– دلیل حصول نتایج موفقیت آمیز و عملکردهای مثبت سازمان چیست؟ آیا موفقیت ها به دلیل اتخاذ راهبردها و رویکردهای مناسب سازمان است یا تصادفی، مقطعی و تحت تأثیر عوامل محیطی قرار دارند؟
– آیا نتایج موفقیت آمیز سازمان در برابر عملکرد سایر سازمان های رقیب و غیر رقیب قابل تقدیر است؟
– آیا نتایج به بخش خاصی از سازمان اشاره دارند یا دامنه نتایج در کل گستره سازمان قابل ارائه است؟
هدف عمده این پژوهش حاضر بررسی استراتژی های بلوغ سازمانی و تدوین استراتژی بلوغ مناسب در سازمان مورد مطالعه با توجه به ویژگی های سازمان است. به نظر می رسد اداره آموزش و پرورش بندر امام خمینی(ره) در حال حاضر استراتژی مشخصی در زمینه بلوغ سازمانی ندارد. این مسئله لزوم بررسی انواع مدل های بلوغ سازمانی و ارائه مدل مناسب جهت بلوغ در اداره مزبور را نشان می دهد.
اهمیت و ضرورت تحقیقامروزه آموزش و پرورش بنا‌به ضرورت تغییرات اجتماعی یکی از سازمانهای پیچیده و بزرگ اجتماعی در هر کشوری محسوب می‌شود و با رشد و توسعه اجتماعی، فرهنگی و اقتصادی پیوندی ناگسستنی دارد و بتدریج از یک حالت ساده ابتدایی به یک حالت پیچیده درآمده است. ثمربخشی آموزش و پرورش از یکسو تبدیل کردن انسانهای مستعد به انسانهای سالم، بالنده، متعادل و رشد یافته است و از سوی دیگر تأمین کننده نیازهای نیروی انسانی جامعه در بخشهای متفاوت فرهنگی، اجتماعی و اقتصادی است.
نظر‌به چنین اهمیتی است که در عصر کنونی، همه دولتهای جهانی از کوچک و بزرگ، قدرتمند و ناتوان و صنعتی تا در حال توسعه، پرداختن به آموزش و پرورش مردم خود را در شمار وظایف اساسی می‌دانند و برای همگانی، سراسری و حتی اجباری کردن آن، تعهدات سنگینی در قانونهای اساسی و بنیادی خود می‌گنجانند و درصد زیادی از تولید ناخالص ملی و بودجه جاری و عمرانی کشور را به این امر مهم اختصاص می‌دهند.
امروزه به دلیل گسترش علوم و تجارب بشری و توسعه فن‌آوری و پیشرفتهای صنعتی، گرایش به سازمانهای آموزش و پرورش امری فراگیر و جهانی شده است. به حدی که یکی از شاخصهای مهم رشد هر جامعه را وسعت دامنه وظایفی می‌دانند که آموزش و پرورش آن به عهده گرفته است (علاقه‌مند، 1381).
استقبال روز‌افزون جوامع گوناگون از آموزش و پرورش سبب شده که دولتهای مرکزی یا ایالتی یا محلی، سعی کنند با اتخاذ سیاستهای به خردانه، به آرمان مردم جامعه خویش که برخورداری از آموزش و پرورش عمومی و تخصصی است در قالب مصوبات قانونی پاسخ دهند و به این آرزوی ملی تحقق بخشند. لذا هر گونه پژوهش در زمینه بهسازی و ارتقا سطح عملکرد این سازمان ضرورتی انکارناپذیر دارد. در این راستا پژوهش حاضر تلاش می کند در این مسیر گام بردارد. پژوهش می کوشد بهترین مدل به منظور پیاده سازی بلوغ سازمانی در اداره آموزش و پرورش بندر امام خمینی را شناسایی و به مدیران سازمان مزبور معرفی کند. مدل های چندی در این زمینه وجود دارد. بلوغ سازمان، توانایی حفظ یا توسعه عملکرد در بلندمدت و نتیجه تداوم رضایت ذی‌نفعان سازمان در طول زمان است. اما با توجه به خصوصیات منحصر به فرد هر سازمان بایستی مشخص کرد که چگونه می توانیم به بهترین شکل سطح بلوغ سازمان را به دست آوریم. برای مثال یک سازمان دولتی ممکن است وقتی به سطح بلوغ رسیده باشد که بر مسئولیت های اجتماعی خودش آگاه بوده و به درستی در جهت پاسخ به این مسئولیت ها گام بردارد. در حالی که یک شرکت تولیدی خصوصی وقتی بالغ است که مشتریان راضی داشته باشد و یک سازمان فناوری محور با پیاده سازی درست سیستم مدریت دانش به بلوغ برسد. در این جا ضرورت دارد که اداره آموزش و پرورش بندر امام خمینی مدل مناسبی به فراخور ویژگی هایش جهت سنجش بلوغ به کار گیرد.
1- 3 -اهداف تحقیق1-3-1-اهداف آرمانی تحقیق
گام برداشتن در راستای اعتلای علم مدیریت است.
1-3-2 -اهداف کلی تحقیق
تعیین استراتژی بلوغ سازمانی و انتخاب استراتژی مناسب بلوغ سازمانی در اداره آموزش و پرورش بندرامام خمینی (ره)است.
1-4-سوالات تحقیقاستراتژی بلوغ سازمانی مناسب آموزش و پرورش بندرامام خمینی (ره)کدام است؟
1-5 مدل تحقیق
مقالات پایان نامه ها
متخصصان بلوغ سازمانی
اینترنت
مطالعات کتابخانه ای
مدیران

شناسایی و آشنایی با استراتژی ها و مدل های معروف بلوغ سازملنی

نتایج نظرسنجی از اساتید خبرگان و صاحبان فرایند

سازمان مربوطه

مدل مناسب منابع انسانی
مدیریت دانش
فرایند گرایی
بهبود،یادگیری و ارزش آفارینی
منایع
انسانی
رضایت ذی نفعان
قابیلیت رهبری و مدیریت
مسؤلیت های اجتماعی
نگرش
نظام مند

1-6- قلمرو تحقیققلمرو زمانی تحقیق حدودا از تاریخ 1/12/92 تا 31/6/93 می باشد.قلمرو مکانی تحقیق اداره آموزش وپرورش بندرامام خمینی (ره) می باشد.قلمرو موضوعی تحقیق بررسی استراتژی بلوغ سازمانی به متظور استراتژی مناسب برای اداره آموزش و پرور ش بندرامام خمینی (ره)می باشد.
1-7- تعریف واژگان و اصطلاحاتبلوغ سازمانی:بلوغ سازمان، توانایی حفظ یا توسعه عملکرد در بلندمدت و نتیجه تداوم رضایت ذی‌نفعان سازمان در طول زمان است(رضایی منش و دیگران، 1391). به منظور عملیاتی کردن مدل های بلوغ سازمانی از پرسش نامه محقق ساخته استفاده خواهد شد که به تایید اساتید و خبرگان رسیده و روایی و پایایی آن تایید شود.
فصل دوممبانی نظری و پیشینه پژوهش

شرایطی که امروزه بر بسیاری از سازمانهای دنیا و ایران حاکم است، تفاوت شگرفی با گذشته پیدا کرده است. مدیران روز به روز بیشتر متوجه این حقیقت شدهاند که کوششهای پراکنده برای حل مسائل پیچیده سازمانی کافی نیست. امروزه برنامهریزی جامعتری لازم است تا بتوان راهبردهای هماهنگ شدهای را برای توسعه سازمانی تدوین نمود که با شرایط و الزامات قابل پیش بینی و غیر قابل پیش بینی سالهای آینده منطبق و سازگار باشند(بهرامی و دیگران، ۱۳۸۹).
یکی از مهمترین عوامل در بهبود و توسعه سازمان مدیریت است؛ مدیریتهای خرد و کلان در صحنههای جهانی، همواره با تغییراتی رو به رو هستند؛ اگر مدیریتها نتوانند خود را با آن تغییرات هماهنگ نموده و از فرصتها بیشترین استفاده را ببرند، غالباً با مشکلات فراوانی مواجه خواهند شد. بنابراین باید با برنامهریزی مناسب از فراز و نشیبها به سلامت عبور کرد و تغییرات پیچیده جهان هستی را شناخت و سازمان خود را با تغییرات هماهنگ نمود. با توجه به این تحولات شگرف، مسأله این است که مدیران چگونه و در چه جهتی سازمان خود را توسعه دهند تا بهتر بتوانند با تغییرات و تحولات محیط هماهنگ شوند؛ چگونه به جای داشتن حالت انفعالی (که بگذارند وقایع بر آنها حادث شود)، حالت فعال داشته و قبلاً حوادث (تغییرات اقتصادی، سیاسی، فناورانه و…) را پیش بینی و اقدامات لازم را به عمل آورند؟ چگونه آینده را آن گونه که خودشان میخواهند بسازند؟ (بهرامی و دیگران، ۱۳۸۹).
در همین رابطه مدیریت و برنامهریزی استراتژیک، یکی از ابزار هایی برای تمام سازمانهایی است که درصدد هستند بدون تسلیم در برابر تغییرات، حضوری آگاهانه در جامعه داشته باشند؛ زیرا به آنها این امکان را میدهد که با شیوهای خلاق و نوآورانه عمل کنند و برای شکل دادن به آینده خود منفعل نباشند (دیوید 2004، ترجمه پارسائیان و اعرابی، 1380).
برنامهریزی استراتژیک، کوششی است ساختار یافته برای اتخاذ تصمیمهای اساسی و انجام اعمالی که ماهیت سازمان، نوع فعالیتها و دلیل انجام آن فعالیتها توسط سازمان را شکل داده و مسیر میبخشد (امیدوار، 1383).
برنامهریزی استراتژیک در تعریفی دیگر، عبارت است از برنامهریزی در مورد اهداف بلندمدت سازمان و انتخاب فعالیتهای لازم جهت تحقق آنها و آماده سازی سازمان برای پاسخگویی مناسب و به هنگام در مقابل تغییرات محیطی داخلی و خارجی سازمان که از پویایی برخوردار است (معاونت طرح و برنامهریزی سازمان بسیج، 1382).
بنابراین، برنامهریزی استراتژیک اثربخش به عوامل متعددی بستگی دارد؛ تعیین رسالت، چشم انداز، هدفگذاری صحیح، تجزیه و تحلیل محیط داخلی و خارجی سازمان و …، از عوامل و عناصر مهم برنامهریزی استراتژیک محسوب میشوند؛ این عوامل در فرایند برنامهریزی منطقی باید مورد توجه قرار گیرند. این مهم در ارتباط با مفهوم بلوغ سازمانی نیز معنی پیدا می کند.
2-1 – ماهیت برنامهریزی استراتژیکیکی از روشهای شناسایی ماهیت برنامهریزی استراتژیک بررسی تفاوت آن با سایر روشهای برنامهریزی است. امروزه در سازمانهای پیشرفته و در سطوح مختلف سازمانها، برنامهریزی به سه صورت اساسی برنامهریزی استراتژیک، برنامهریزی ترفندی و برنامهریزی عملیاتی به شرح زیر جلوه گر میشود.
الف) برنامهریزی استراتژیک:
در این برنامهریزی، اهداف و خطوط کلی و رسالت سازمان در بلندمدت تعیین میشود. این نوع برنامهریزی جامعیت داشته و در سطوح عالی سازمان شکل میگیرد؛ در این نوع برنامهریزی چارچوبی مشخص برای برنامهریزی ترفندی و برنامهریزی عملیاتی ترسیم میشود. این برنامه دارای دید بلندمدت است. در حکم چتری است که کل سازمان را به نحوی در بر میگیرد.
ب) برنامهریزی ترفندی:
این برنامهریزی که در آغاز در سازمانهای نظامی به کار گرفته شد، فرایندی است که به وسیله آن، مدیراندستهای از فعالیتهای مرتبط را در اجرای یک راهبرد تصویر میکنند. به عبارت دیگر، برنامهریزی ترفندی به مسائلی مربوط میشود که برای رسیدن به هدفهایی، توسط برنامهریزان سطوح عالی سازمان ترسیم میشوند. این نوع برنامهریزی شامل تدوین هدفها و انتخاب وسایل لازم برای دستیابی به آن هدفها است. چارچوب زمانی برنامهریزی ترفندی، کوتاهتر از برنامهریزی استراتژیک است. در نهایت، این برنامهریزی به وسیله سطوح میانی سازمان انجام میگیرد.
ج) برنامهریزی عملیاتی:
فرایندی است که به وسیله آن، مدیران اجرایی، فعالیت و گامهای ویژهای را در راستای رسیدن به اهداف مورد نظر ترسیم میکنند. برنامهریزی عملیاتی چارچوب زمانی کوتاهتری نسبت به دو برنامهریزی استراتژیک و ترفندی دارد؛ این نوع اغلب توسط مدیرانی صورت میگیرد که مسئولیت محدود برای اجرای هدفهای محدود دارند.
لازم به ذکر است که مرز بین برنامهریزی استراتژیک، ترفندی و عملیاتی کاملاً روشن نیست؛ تفاوت بین این سه برنامهریزی نسبی است.
در خصوص تفاوت بین برنامهریزی استراتژیک و برنامهریزی بلندمدت میتوان به موارد ذیل اشاره کرد:
برنامهریزی بلندمدت تنها بر بخشهایی از سازمان تمرکز دارد؛ اما گستره برنامهریزی استراتژیک سراسر سازمان را در بر میگیرد. تمایز دیگر این که برنامهریزی بلندمدت آینده را به صورت انتخابی مینگرد؛ در صورتی که برنامهریزی استراتژیک آینده را به صورت کلی در نظر میگیرد؛
برنامهریزی بلندمدت به طور کلی تصویری است از وضعیت مطلوب آینده و تداوم یا گستره چیزی که از قبل وجود داشته است. این وضعیتها یا اهداف نهایی، تصویری مطلوب از آینده یا گسترهای از وضعیت موجود هستند. تحقق این اهداف ممکن است نیازمند انجام تغییراتی در برخی از روشهای انجام کار یا افزایش در هزینههای مالی و منابع انسانی باشد؛ اما فعالیت اساسی سازمان همچنان یکسان باقی میماند؛ این امر در برنامهریزی استراتژیک صادق نیست؛
برنامهریزی استراتژیک، به دلیل بروز تغییر یا تغییرات مهم در محصولات یا خدمات آینده سازمان مطرح میشود. با تغییر محیطی که سازمان در آن عمل میکند، کارکنان سازمان احساس میکنند فرصت جدیدی برای انجام برخی امور تازه یا متفاوت وجود دارد که در واقع تداوم امور قبلی نیستند. این حرکت به سوی زمینهای جدید یا بعدی تازه، گام یا جهش به درون چیزی ناشناخته است؛ این همان چیزی است که از آن به عنوان برنامهریزی استراتژیک نام برده میشود؛
برنامهریزی استراتژیک درصدد شناسایی و حل مسایل استراتژیک است؛ در حالی که برنامهریزی بلندمدت بر تعیین اهداف، مقاصد و تدوین برنامههای عملیاتی برای نیل به این اهداف تأکید دارد؛
برنامهریزی استراتژیک بیشتر از برنامهریزی بلندمدت بر ارزیابی محیط داخل و خارج سازمان تأکید دارد؛
برنامهریزی استراتژیک نیازمند تغییرات کیفی بوده و شامل تعداد زیادی برنامه است که براساس مقتضیات محیط انجام خواهند شد؛ در حالی که برنامهریزی بلندمدت شامل انتظارات معینی است که براساس وضعیت موجود تدوین میشود.
برنامهریزان استراتژیک معمولاً محدوده احتمالی از آینده ممکن را در نظر گرفته، تصمیمات و فعالیتهای خود را در این محدوده به عمل میآورند؛ در حالی که برنامهریزان بلندمدت یک آینده قطعی را برای خود در نظر گرفته، برنامهها و فعالیتهای خود را برای آیندهای که بیشترین احتمال وقوع را دارد، تنظیم مینمایند؛ در صورت بروز تغییراتی در آینده فرضی، امکان اصلاح چنین برنامهای وجود ندارد؛
برنامهریزی استراتژیک بیش از برنامهریزی بلندمدت، آیندهمدار است؛
برنامهریزی استراتژیک، یک فعالیت پیچیده بوده و نیازمند مشارکت مدیران تمام سطوح سازمانی است. این مدیران نقش فعالی در برنامهریزی استراتژیک و سنجش عملکردها (شامل تنظیم و گسترش نظام مدیریت عملکرد سازمان) دارند؛
برنامهریزی استراتژیک باید پاسخگوی فعالیتهای سازمانی در قبال تغییرات محیط باشد؛ چرا که محیط در بخشهای غیر انتفاعی میتواند به شکل پیشبینی نشدهای تغییر کند. تأکید برنامهریزی استراتژیک بر تصمیمگیری است؛ چرا که تصمیمگیری مناسب، توانایی سازمان را در واکنش به تغییرات محیط افزایش میدهد.
برنامهریزی استراتژیک به دلیل ویژگیهای خود همچنین با برنامهریزی عملیاتی تفاوتهای بنیادی دارد؛ در زیر به برخی از آنها اشاره میشود:
اصولاً برنامهریزی عملیاتی در سطوح میانی و پایه شکل میگیرد؛ در حالی که برنامهریزی استراتژیک در سطوح عالی سازمان تدوین میشود؛
تأکید برنامهریزی عملیاتی بر کارایی و بازدهی است؛ در حالی که برنامهریزی استراتژیک بر اثربخشی تأکید دارد. منظور از اثربخشی آن است که هدفهای اصلی و اساسی تعیین شوند و به آنها دست یابیم؛ اما در کارایی، غرض آن است که با بیشترین بازدهی به هدفهای تعیین شده برسیم. به تعبیر دیگر، در برنامهریزی استراتژیک با هدف اثربخشی میکوشیم تا کارهای درست را انجام دهیم؛ در حالی که در برنامهریزی عملیاتی، با هدف کارایی، تلاش در این است که کارها به درستی انجام پذیرند؛
در برنامهریزی عملیاتی بیشتر بر منافع فعلی سازمان تأکید میشود؛ در حالی که در برنامهریزی استراتژیک توجه بر منافع آینده است. به عبارت دیگر، دید برنامهریزی عملیاتی کوتاه مدت و دید برنامهریزی استراتژیک بلندمدت است. در برنامهریزی عملیاتی منابع و امکانات موجود سازمان در نظر گرفته میشود؛ در حالی که در برنامهریزی استراتژیک به منابع و امکانات آینده سازمان چشم میدوزیم؛
در برنامهریزی عملیاتی ساختار سازمانی و شرایط محیطی، با ثبات نسبی در نظر گرفته میشود؛ در حالی که در برنامهریزی استراتژیک ساختار سازمانی منعطف و متناسب و همراه با تغییرات در طول زمان است؛
در برنامهریزی عملیاتی روشهای کار غالباً تجربه شده بوده و متکی به دستاوردهای گذشته است؛ در حالی که در برنامهریزی استراتژیک، روشهای نو و تجربه نشده نیز پا به عرصه مینهند؛
برنامهریزی عملیاتی در مقایسه با برنامهریزی استراتژیک خطر کمتری به همراه دارد (طبیبی و ملکی، 1382).
2-2 – لزوم برقراری برنامهریزی استراتژیک در سازمانهاشرایط متحول و متغیر محیطی موجود در فضای کنونی سازمانها باعث شده که تعیین دقیق راستا و جهت حرکت سازمانها به راحتی امکانپذیر نباشد و نیازمند وجود تفکری چند بعدی، فراگیر وخلاقانه باشد. در محیط و دنیایی که ما زندگی میکنیم دو خصوصیت عمده دیده میشود که عبارتند از: تغییرات مداوم و پیچیدگی(گرود و اهلستروم،1997). تغییرات مداوم زمینهای را ایجاد میکنند که ما به عنوان افراد، شرکتها و ملتها مجبوریم راستا و جهت حرکت خود را مشخص نماییم و از طرفی دیگر، پیچیدگی موجود در محیط باعث ایجاد چالشهایی در توانایی ما در شناخت و انتخاب راستا و جهت حرکت خود میشود. از این رو ما نیازمند رویکرد جدیدی در راهبردهای خود نسبت به محیط و آینده کسب و کار خود هستیم که دربرگیرنده نوع نگرش و تفکر ما نسبت به محیط و آینده است و نه صرفاً مجموعهای از پیش تعیین شده که قابلیت انطباق آنها با تغییرات مداوم محیطی و هماهنگی آنها با پیچیدگیهای محیطی بسیار مشکل است. به بیان دیگر، ما نیازمند نوعی چارچوب نگاه و نگرش هستیم که میتوان به آن تفکر استراتژیک اطلاق نمود. در عرصه بسیار پیچیده فعالیتهای صنعتی، بازرگانی، اقتصادی و نظامی، تعدد عوامل تأثیرگذار، سرعت تغییر و تحولات، علاقهمندی سازمانها به کسب موفقیت و پیشرفت و بقای بلندمدت، برنامهریزی استراتژیک را ضرورتی اجتناب ناپذیر کرده است. پیشرفت و توسعه سریع در جهان امروز و تغییرات پر شتاب محیطی، آگاهی از تحولات را ضروری ساخته است(کرامت زاده و محمدی، ۱۳۸۷).
اهمیت امر برنامهریزی بر کسی پوشیده نیست. مدیران سازمانها، بدون ترسیم دورنمای آینده فعالیتهای خود، قادر به رهبری و هدایت صحیح در این عرصه پیچیده نیستند. در این عصر از پیشرفت علم و فناوری، برنامهریزی استراتژیک، ابزاری سودمند برای مدیران و کارشناسان سازمانها و رشته فعالیتهای مرتبط است. برنامهریزی استراتژیک عواملی اساسی خطرآفرین محیطی را تحلیل کرده و راهحلهایی را که با احتمال بیشتری برای رسیدن به هدف مناسبتر است ارائه میدهد. به عبارتی برنامهریزی استراتژیک فرایند تعیین اهداف سازمان و اتخاذ تصمیم درباره طرحهای جامع عملیاتی و اجرایی برای تحقق آنهاست. با وجود اهمیت برنامهریزی استراتژیک، هنوز در بسیاری از سازمانها تأثیر حیاتی آن در رسیدن به اهداف سازمان به خوبی درک نشده است؛ حتی در بعضی از مواقع مدیران آن را یک امر تجملی و پر هزینه می‌دانند. به عقیده بعضی از اندیشمندان، برنامهریزی استراتژیک بیانگر قدرت خلاق مدیران و ساختن آینده است؛ یعنی مدیران از طریق برنامهریزی استراتژیک به امر آینده سازی میپردازند.کاربرد برنامهریزی استراتژیک، همراهی همه بخشها و توسعه منابع انسانی را میطلبد که باید آن را به عنوان یک تحول در بهبود و توسعه سازمان بر شمرد(بهرامی و دیگران، ۱۳۸۹).
امروزه سازمانها، با توجه به گستردگی جغرافیایی، حجم نیروی انسانی، تنوع تهدیدات داخلی و خارجی، نوع مأموریتهای تعریف شده و سایر ویژگیهای خود، باید از نوعی آینده نگری مناسب برخوردار بوده و با انعطافپذیری در اهداف، برنامهها و منابع، بتوانند مأموریتهای خود را به گونه مطلوب به انجام برسانند.
این مهم، نیازمند داشتن نوعی برنامهریزی استراتژیک قوی است که باید با دقت به طراحی و سرانجام اجرای آن پرداخت. برای استقرار مطلوب برنامهریزی استراتژیک در سطح یک سازمان، پیروی از یک فرایند مناسب که براساس شرایط و اقتضائات آن سازمان طراحی و تدوین شده است، ضرورتی دو چندان پیدا می‌کند.
به طور کلی از جمله مزایای برنامهریزی استراتژیک میتوان به موارد زیر اشاره نمود:
برای دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده، بستر مناسب ایجاد میکند؛
به مدیران کمک میکند که درک روشنتری از سازمان داشته باشند؛
شناخت فرصتهای بازارهای آینده را آسانتر میسازد؛
دیدی هدفمند از مسائل مدیریتی ارائه میدهد؛
قالبی برای بازنگری اجرای برنامهها و کنترل فعالیتها ارائه میدهد؛
به مدیران کمک میکند تا در راستای اهداف تعیین شده، تصمیماتی اساسی بگیرند؛
زمان و منابع را به گونهای کاراتری به فرصتهای از پیش تعیین شده تخصیص میدهد؛
هماهنگی در اجرای فنونی که برنامه را به سرانجام میرسانند به وجود میآورد؛
زمان و منابعی را که باید فدای تصحیح تصمیمات نادرست و بدون دید بلندمدت گردند، به حداقل میرسانند؛
قالبی برای ارتباط داخلی بین کارکنان به وجود میآورد؛
ترتیبدهی اولویتها را در قالب زمانی برنامه فراهم میآرود؛
مزیتی برای سازمان در مقابل رقیبان به دست میدهد؛
تفکر آینده نگر را تشویق میکند؛
برای داشتن یک روش هماهنگ و یکپارچه همراه با اشتیاق لازم از سوی افراد سازمان در برخورد با مسائل و فرصتها، انگیزش ایجاد میکند (شرکت توسعه خدمات مدیریت بهار، 1387).
2-3 -الگوهای رایج برنامهریزی استراتژیکدر این قسمت به معرفی و بررسی الگوهای رایج در برنامهریزی استراتژیک و نقاط قوت و ضعف هر کدام از آنها پرداخته میشود.
2-3-1 -الگوی برنامهریزی استراتژیک استونر و فریمناستونر و فریمن در کتاب خود با عنوان «مدیریت» الگوی برنامهریزی استراتژیک را در نه مرحله به شرح ذیل بیان میکنند (پارسائیان و اعرابی، 1380)
مرحله 1- تعیین هدف؛
مرحله 2- شناسایی راهبرد و هدفهای کنونی؛
مرحله 3- تحلیل محیط؛
مرحله 4- تحلیل منابع؛
مرحله 5- شناسایی فرصتهای استراتژیک و تهدیدها؛
مرحله 6- تعیین میزان تغییرات استراتژیک؛
مرحله 7- تصمیم گیری استراتژیک؛
مرحله 8- اجرای استراتژیک؛
مرحله 9- اندازهگیری و نظارت بر پیشرفت.
1- تعیین هدف
2- شناسایی راهبرد کنونی
3- تحلیل محیطی
4- تحلیل منابع: نقاط قوت و ضعف سازمان
6- تحلیل تغییرات:
تعیین میزان تغییراتی که در راهبرد کنونی باید صورت گیرد
7- تصمیمگیری استراتژیک:
ارائه راهحلها، ارزیابی راهحلها، انتخاب راهحلها
8- اجرای استراتژیک
9- اندازهگیری و کنترل پیشرفت
مسئولیتهای اجتماعی ارزشهای مدیریت
5- شناسایی تهدیدات راهبرد

مسئولیتهای اجتماعی ارزشهای مدیریت
شکل (۲-۱): الگوی برنامهریزی استراتژیک استونر و فریمننقاط قوت الگو: توجه به اندازهگیری و کنترل پیشرفت، از نکات بارز این الگو است که نویسنده آن را در مراحل پایانی الگو در نظر گرفته است. تصمیم گیری استراتژیک که در حقیقت همان تنظیم راهبرد است، با توجه به تحلیلی که نویسندگان ارائه مینمایند، بسیار مفید است.
نقاط ضعف الگو: یکی از نقاط ضعف این الگو، داخل کردن «اجرای استراتژیک» در فرایند برنامهریزی استراتژیک است؛ زیرا اجرای برنامه به عنوان بخشی از مدیریت استراتژیک تلقی شده و خارج از حوزه برنامهریزی است. همچنین شروع فرایند برنامهریزی استراتژیک با مرحله «تعیین هدف» جای بحث و تأمل دارد. اگر در ابتدای فرایند برنامهریزی استراتژیک، هدف مشخص باشد، فرایند با سهولت و صرف منابع محدودتر به پایان میرسد؛ اما نارسایی آن این است که شاید چیزی که در آغاز فرایند برنامهریزی استراتژیک به عنوان مشکل تلقی میشود، مشکل حقیقی نباشد و یا مشکلهای جدیتری نیز مطرح باشد. در نتیجه، این الگو این امکان نمیدهد که در آغاز با بررسیهای محیطی، مشکلات استخراج و براساس اولویتبندی، تعیین هدف صورت گیرد. با توجه به این که این الگو به صورت یک طره طراحی شده است، در صورت بروز نقض در تعیین هدف، عوارض آن تا پایان برنامهریزی تداوم مییابد.
۲-3-۲ -الگوی برایسونبرایسون در کتاب خود تحت عنوان «برنامهریزی استراتژیک برای سازمانهای دولتی و غیرانتفاعی» الگوی برنامهریزی استراتژیک خود را در چندین مرحله ارائه کرده است. این الگو شامل یک فرایند پیوسته (مطابق با تعریف برنامهریزی) و تکرارپذیر میباشد؛ این الگو پیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای آن تصمیم ادامه مییابد. در این جا این فرایند در قالب ده مرحله شرح داده میشود. از خصوصیات این فرایند این است که نتایج حاصل از هر مرحله میتواند در بازنگری یا تکمیل مراحل پیش آزمون از آن، مورد استفاده قرار گیرند (امیدوار، 1383).
مراحل فرایند برنامهریزی استراتژیک در الگوی برایسون به شرح زیر است:
مرحله 1- توافق اولیه؛ مرحله 6- تعیین موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان؛
مرحله 2- تعیین وظایف؛ مرحله 7 – تعیین راهبردها؛
مرحله 3- تحلیل ذینفعان؛ مرحله 8- شرح طرحها و اقدامات؛
مرحله 4- تنظیم بیانیه مأموریت سازمان؛ مرحله 9- تنظیم درونمای سازمانی برای آینده؛
مرحله 5- شناخت محیط سازمان؛ مرحله 10- برنامه عملیاتی یک ساله
– ارباب رجوعان
– مشتریان
– مالیات دهندگان
تنظیم
استراتژی اقدام اجر
راهبردها:
گزینههای علمی: – موانع
پیشنهادهای اصلی: – اقدامات – برنامه کار
توصیف سازمان در آینده چشم انداز موفقیت
نتایج
-منابع
– مردم
– اقتصاد
– اطلاعات
– صلاحیت و توانمندی
– راهبرد موجود
– موقعیت عمومی
– کارکردهای واحد
– عملکرد
– نتایج
– تاریخ
فشارها/روندها
– اجتماعی
– اقتصادی
– فنی
– سیاسی
رقبا
– فشارهای رقابتی
– فشارهای مساعد
تکالیف و دستورها
تکالیف و دستورها
مسایل استراتژیک
محیط داخلی
محیط خارجی
توافق مقدماتی
(تصمیم برای برنامهریزی استراتژیک)

شکل (۲-2): الگوی برنامهریزی استراتژیک برایسون
نقاط قوت الگو: در الگوی اجرایی برایسون، امکان انجام تغییرات و اصلاحات احتمالی قبل از اجرای برنامه
استراتژیک و در زمان تدوین برنامه فراهم است. همچنین تعامل دو سویهای که در بین مرحله تعیین مسائل استراتژیک و مرحله تنظیم راهبردها تعریف شده است، از دیگر نقاط قوت این الگو است.
نقاط ضعف الگو: در الگوی برایسون، به این سؤال که «چگونه متوجه شویم به مقصد رسیدهایم؟» پاسخی داده نشده است. به عبارت دیگر، در این الگو به این که شاخصهای نیل به اهداف و رسالت چیست و این که این شاخصها چگونه باید پایش شوند، پرداخته نشده است.
۲-3-۳ -الگوی برنامهریزی استراتژیک سازمان جهانی بهداشتتوسعه بهداشت کشور جهت گیریهای خود را در زمینه برنامهریزی استراتژیک منتشر ساخته است. مراحلی را که این سازمان در الگوی خود تشریح کرده است به شرح ذیل است (سازمان جهانی بهداشت، 1365):
مرحله 1- اقدامات مقدماتی برای برنامهریزی؛
مرحله 2- تحلیل وضع موجود؛
مرحله 3- بررسی مشکل، تعیین اولویتها و هدف؛
مرحله 4- تنظیم راهبردهای بهداشتی و درمانی؛
مرحله 5- تنظیم برنامههای بهداشتی و درمانی؛
مرحله 6- ارائه طرحهای عملیاتی.
4- تنظیم راهبردهای بهداشتی و درمانی
5- تنظیم برنامه بهداشت و درمان
6- ارائه طرحهای عملیاتی
مراحل اجرایی برنامهریزی استراتژیک در نظام بهداشت و درمان
1- اقدامات مقدماتی
2- تحلیل وضع موجود
3- بررسی مشکل، تعیین اولویت و هدف

شکل (۲-۳): الگوی برنامهریزی سازمان جهانی بهداشتنقاط قوت الگو: توالی مراحل در این الگو از تناسب بسیار خوبی برخوردار است. به ویژه تعاملی که بین هر یک از مراحل با مراحل بعدی و همین طور کل الگو وجود دارد، بسیار مفید است. در این الگو بر خلاف الگوی استونر، پس از پایان مرحله سوم که مشکلات استراتژیک مشخص شده و براساس اولویت، اهداف برنامه تعیین میشود. تعاملی که در این الگو دیده میشود، این مزیت را دارد که اگر در هر یک از مراحل مشخص شود امکان تحقق اهداف یا راهبرد وجود ندارد، بلافاصله نسبت به اصلاح مراحل پیشین اقدام میشود. به عبارت دیگر، مراحل برنامهریزی در این الگو حالت یک سویه نداشته و کاملاً پویاست. این الگو از اولین برنامهریزی استراتژیک است که برای حوزه بهداشت و درمان طراحی شده است.
نقاط ضعف الگو: با وجود این که بخشی از رسالت در هدف مطرح میشود، در این الگو بر خلاف الگوهای دیگر، در خصوص تبیین رسالت و دورنما به صورت واضح و شفاف بحث نشده است.
۲-3-۴ -الگوی گوداشتاین و همکارانالگویی که گوداشتاین و همکاران ارائه نمودهاند، براساس الگوهای رایج برنامهریزی استراتژیک است، تنها با تفاوت در محتوا و تأکید بر فرایندها. این الگو، به ویژه برای سازمانهای متوسط و کوچک بیشتر مفید است. همچنین برای واحدهای دولتی و سازمانهای غیرانتفاعی و حتی برای سازمانهای تجاری و صنعتی نیز کاربرد دارد. کاربرد این الگو، جهت و انرژی تازهای به سازمان میدهد.
مراحل برنامهریزی استراتژیک براساس این الگو به شرح ذیل است:
مرحله 1- برنامهریزی برای برنامهریزی استراتژیک؛
مرحله 2- تحلیل ارزشها؛
مرحله 3- تدوین رسالت؛
مرحله 4- الگوسازی برای کارهای استراتژیک؛
مرحله 5- ارزیابی عملکرد؛
مرحله 6- تحلیل شکاف؛
مرحله 7- تدوین برنامه عملیاتی؛
مرحله 8- برنامهریزی اتفاقات (رویدادها)؛
مرحله 9- اجرا (گوداشتاین و همکاران، به نقل از طبیبی و ملکی، 1382).

برنامهریزی برای برنامهریزی استراتژیک

شناسایی ارزشها

ملاحظات اجرایی پایش محیطی
تدوین رسالت

الگوسازی کارهای استراتژیک

ممیزی اجرا
تحلیل شکاف

برنامه عملیاتی

برنامهریزی اتفاقات

اجرا

شکل (۲-۴): الگوی برنامهریزی استراتژیک گوداشتاین و همکاران
ویژگی و نقطه بارز این الگو، توجه به ارزیابی اجرای کارهای استراتژیک است. حاصل این ارزیابی، مقایسه مرحله اجرا با وضعیت مطلوب و تحلیل شکاف بین وضع موجود و شرایط مطلوب است. اگر فاصله این دو وضعیت قابل قبول باشد، مرحله تدوین برنامه عملیاتی آغاز میشود. در این الگو به تدوین اهداف عالی و ویژه، و انتخاب شاخصهای سنجش عملکرد به صورت مستقل پرداخته نشده است.
۲-3-۵ -الگوی برنامهریزی استراتژیک دانکن و همکاراناین الگو که توسط دانکن و همکارانش در سال 1995 ارائه شده است، از جامعترین الگوهای برنامهریزیاستراتژیک است که در قالب فرایند مدیریت استراتژیک ارائه شده است. در زیر به مهمترین مراحل این فرایند اشاره میشود (دانکن و همکاران، به نقل از طبیبی و ملکی، 1382).

تحلیل وضع موجود

تحلیل محیط داخلی
تحلیل محیط خارجی

تدوین راهبرد
رسالت، دورنما، ارزشها و اهداف

راهبردهای تحکیم راهبردهای ورود به راهبردهای
موقعیت بازار (جامعه) سازشی

راهبردهای بازاریابی

راهبردهای فرهنگی
راهبردهای سازمانی

اجرای راهبرد
راهبردهای نظامهای اطلاعات
راهبردهای سیستم مالی

راهبردهای تسهیلات و تجهیزات
راهبردهای اجتماعی اخلاقی
راهبردهای منابع انسانی

شکل (۲-۵): الگوی برنامهریزی استراتژیک دانکن و همکارانمرحله 1- تحلیل محیط داخلی؛
مرحله 2- تحلیل محیط خارجی؛
مرحله 3- تعیین رسالت، دورنمای آینده، ارزشها و اهداف سازمان؛
مرحله 4- تنظیم راهبردها؛
مرحله 5- کنترل.
نقاط قوت الگو: در این الگو اجزای اساسی برنامهریزی استراتژیک به چشم میخورد و بین اجزاء تعامل مناسب طراحی شده است. ابعادی که در ارزیابیهای محیطی ارائه شده، از کفایت مناسب برخوردار است. پرداختن به تدوین راهبرد از ابعاد مختلف، یکی از نقاط بسیار بارز این الگو است. براساس این الگو، اجرای برنامه نیازمند طراحی راهبردهای لازم در این خصوص است. سنجش عملکرد، ارزشیابی و اقدام برای تصحیح براساس روابطی که در الگو پیشبینی شده است، کاملاً قابل اجرا است.
نقاط ضعف الگو: تعیین رسالت، چشم انداز، ارزشها و اهداف در یک مرحله و همچنین تحلیل محیط قبل از تدوین رسالت را میتوان از نقاط ضعف این الگو دانست.
۲-3-۶ -الگوی برنامهریزی استراتژیک وایتمنیکی دیگر از الگوهای سادهای که برای برنامهریزی استراتژیک ارائه شده است، متعلق به وایتمن است. براساس الگوی مذکور، برنامهریزی استراتژیک از دو قسمت مستقل برنامهریزی و اجرا تشکیل می‌شود.
ممیزی داخلی
وضعیت مطلوب وضعیت فعلی

برنامه اجرایی
مشخص کردن انتخابها

ممیزی خارجی
مرحله برنامهریزی
اجرا
پیگیری
مرحله اجرا

شکل (۲-۶): الگوی برنامهریزی استراتژیک وایتمندر مرحله برنامهریزی، عوامل داخلی و خارجی سازمان برای شناسایی وضعیت فعلی و طراحی وضعیت مطلوب مورد ارزیابی و بررسی قرار میگیرند. بدیهی است که شرایط مطلوب دارای گزینههایی است که مشخص کردن گزینهها و انتخاب مناسبترین گزینه گام بعدی در مرحله برنامهریزی است. این مرحله با تدوین برنامه اجرایی و عملیاتی پایان میپذیرد؛ سپس اجرا و پیگیری برنامهها و اقدام اصلاحی ادامه مییابد (طبیبی و ملکی، 1382).
۲-3-۷ -الگوی برنامهریزی استراتژیک پیگلز و روجراین الگو شامل هشت مرحله متوالی و شش وظیفه موازی برای پشتیبانی برنامههاست. پیگلز و روجر در الگوی خود به صورت تفضیلی و تحلیلی به محیط، بازار و خدمات اشاره نموده و همچنین به ارزیابی منابع انسانی، ارزیابی منابع مالی و ارزیابی عوامل درونی در الگوی خویش پرداختهاند. آنها در تعیین اهداف، هدفهای عالی و کلان را از اهداف ویژه جدا نمودهاند تا تدوین راهبردهای کلی با دقت بیشتری انجام پذیرد. از ویژگیهای بارز این الگو، توجه به تحلیل فرصتها و تهدیدهای محیط خارجی و ارزیابی نقاط قوت و ضعف محیط داخلی در قالب شش وظیفه پشتیبانی است (همان منبع، ص 191).
الگوی پیگلز و روجر نیز در جای خود قابل ملاحظه است. این الگو بنا به شرایط خاص برخی سازمانها، میتواند مورد استفاده قرار گیرد. در این الگو نیز اجزا و مراحل مختلف برنامهریزی استراتژیک به صورت مناسب طراحی شده است. شاید یکی از نقاط ضعف الگوی مذکور، عدم توجه به شاخصهای سنجش عملکرد است؛ بدون توجه به این نکته، مرحله تدوین هدفهای ویژه در الگو، موضوعیت خود را از دست میدهد. نقطه ضعف دیگر الگو، یک طرفه بودن آن است. در این الگو پیشبینی نشده است که به عنوان مثال اگر در مرحله تدوین هدفهای عالی، ضرورت تغییر رسالت مطرح شود، آیا امکان انجام این امر وجود دارد یا خیر.
توصیف سازمان
ارزیابی منابع انسانی

تحلیل محیط
تدوین رسالت

ارزیابی منابع مالی

تحلیل بازار
تعیین مسائل

ارزیابی عوامل درونی

تحلیل خدمات
تعیین، ارزیابی و انتخاب گزینههای استراتژیک

تعیین هدفهای عالی و کلان

تدوین هدفهای ویژه

شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی
شناسایی فرصتها و تهدیدهای خارجی

تدوین راهبردهای کلی

اجرا

شکل (۲-۷): الگوی برنامهریزی پیگلز و روجر۲-4 -تفکر استراتژیکدر تکامل رویکردهای مرتبط با راهبرد میبینیم که مفهوم تفکر استراتژیک جایگاه مهمی یافته و نوع نگاه و رویکرد ما در چارچوب تفکر استراتژیک است که نشان دهنده افق حرکت و نحوه حرکت ماست. در چنین رویکردی، لزوم وجود تفکر استراتژیک برای مواجهه با محیط متغیر و پیچیده بسیار مهمتر از وجود برنامههای مدرن و گام به گام برای رسیدن به اهداف در قالب برنامهریزی استراتژیک میباشد. این تفکر استراتژیک به نوعی توصیف کننده فضای حرکتی سازمان است و برنامههای استراتژیک را در بر میگیرد و آنها را هدایت میکند.
در فضای تفکر استراتژیک ابزارها و رویکردها متفاوت شده و لازم است به رویکردهایی پرداخته شود که خصوصیات مورد نظر در تفکر استراتژیک مانند خلاقانه بودن، کل نگر بودن، جمعی بودن، چند بعدی بودن و … را به همراه داشته باشند. از این رو، رویکردهایی مانندآینده نگاری که مبتنی بر این خصوصیات شکل گرفتهاند، میتوانند بسیار مورد توجه بوده و کارایی داشته باشند(کرامت زاده و محمدی، ۱۳۸۷).
۲-5-تحول رویکردهای راهبردهمان طور که گفته شد، تحولات مداوم و پیچیدگی بسیار زیاد محیط در شرایط کنونی، فضای تصمیمگیریهای استراتژیک سازمان را دچار تحول نموده است. برخی از این تحولات و پیچیدگیها در شکل ۲-۸ نشان داده شده است.
افزایش اهمیت دانش و محتوای پنهان آن
ذینفعان و بازیگران مختلف و لزوم تفکر سیستمی
عقلانیت محدود در تصمیمگیریهای فردی
افزایش رقابت و تحولات سریع اقتصادی و تکنولوژیک
تغییر در رویکردهای مدیریتی و توجه به مدیریت توزیع شده
فرایند دموکراسی و تصمیمگیریهای جمعی
پیوند نزدیک همه ابعاد اجتماعی، اقتصادی، سیاسی، ارزشی و تکنولوژیک
اهمیت یادگیری جمعی، اجماع و تعهد
تغییرات اساسی در فضای تصمیمگیریهای استراتژیک

شکل (۲-۸): تغییرات اساسی در فضای تصمیمگیریهای استراتژیکاین فضای پیچیده و متحول باعث شده است که مجموعهای از محرکها به وجود آیند که این محرکها تبیین کننده دلایل و لزوم توجه به رویکردهای جدیدی در ترسیم آینده سازمان هستند. بخشی از این محرکها در واقع نشأت گرفته از محیط کلان کسب و کار بوده و بازتابی از واقعیتهای کلانی در ابعاد اقتصادی، سیاسی و اجتماعی هستند(آندیو،2005). مانند:
ظهور و گسترش اقتصاد دانش محور
افزایش رقابت در بازارهای جهانی
تعامل گسترده بین بخشهای سیاسی، اجتماعی، اقتصادی، ارزشی و تکنولوژیک
اهمیت توسعه پایدار و همه جانبه
افزایش تأثیر روابط و تعاملات در سطح کلان
توجه گسترده به برنامهریزیهای بلندمدت و چشم انداز سازی در سطح کلان
گسترش دموکراسی و فرایندهای تصمیمگیری جمعی در سطح ملی و بین المللی بخش دیگری از این محرکها مربوط به محیط خرد کسب و کار و ابعاد مرتبط با سیستمهای مدیریتی و تصمیمگیری هستند.
رویکردهای تکاملی مبتنی بر عقلانیت محدود و وابستگی به مسیر
افزایش توجه به رویکردهای سیستمی و اهمیت بهینه کردن سیستمها و زنجیرههای تعاملی
افزایش اهمیت ذینفعان در تصمیمگیریها
روابط پیچیده و چندگانه میان ذینفعان و بازیگران
تغییر در رویکردهای مدیریتی و تصمیمگیری و توجه به روابط از پایین به بالا
توجه به فرایندگرایی در کنار نتایج
مدیریت توزیع شده
اهمیت یادگیری جمعی و تعاملی در فرایند تصمیمگیری
اهمیت دستیابی به همکاری، اجماع و تعهد میان ذینفعان
تغییر در نقش سیاستگذاران و تبدیل شدن آنها به تسهیل کنندگان فرایند سیاستگذاری
از این رو، ما یک تغییر دیدگاه از رویکرهای عقلایی به سمت رویکردهای تکاملی در برنامهریزی مشاهده می کنیم. در رویکرد عقلایی، وجود نقطه تعادل برای یک سیستم، یک پیش فرض اساسی بود. همچنین پایداری یک سیستم و رسیدن به پایداری به عنوان حالات مطلوب سیستم در نظر گرفته میشدند. در این رویکرد سعی میشود تا تغییرات حداقل شوند و فرض میشود هنگامی که سیستم به نقطه تعادل خود میرسد تغییرات حداقل میشوند. به این ترتیب، تغییر، امری پذیرفته شده نیست و به آن به صورت وضعیتی نامطلوب نگریسته میشود. تغییر تنها زمانی اتفاق میافتد که سیستم در نقطه تعادل خود نیست. اما در رویکرد تکاملی وجود عدم اطمینان به عنوان یک هنجار و به عنوان امری طبیعی شناخته میشود. پذیرش عدم اطمینانها و تغییرات مداوم در یک سیستم، مفهوم برنامهریزی استراتژیک سنتی را به چالش میکشاند. این تحول از رویکردهای عقلایی به سمت رویکردهای تکاملی را میتوان در علوم اقتصادی و مدیریتی به وضوح مشاهده نمود(فورن،2001). بر این اساس، پریکلش ادعا میکند: « نیازی نیست تا آینده را بشناسیم، کافی است برای آینده آماده شویم»(مسکی و مسکران،2004). به عبارتی دیگر، وی آمادگی برای مواجهه با آینده یا آیندههای متفاوت را بر شناخت کامل و دقیق آینده ارجحیت میدهد. به نظر وی اینکه ما آینده را دقیق و با قطعیت کامل بشناسیم و آن را پیشگویی کنیم، نه امکانپذیر و نه حائز اهمیت است، آنچه مهم است این است که برای آینده یا آیندههای مختلف آماده ومهیا باشیم؛ حتی اگر آینده قطعی را کامل و جامع نشناسیم و تمامی ویژگیهایش را کشف نکرده باشیم. از سویی دیگر میتوان یکی از این آیندهها را آینده مطلوب خود بدانیم و خود را برای تحقق آن آینده مطلوب مهیا کنیم. به این ترتیب است که برنامهریزی استراتژیک جایگاه قبلی خود را از دست میدهد و مفهوم تفکر استراتژیک در فضا راهبرد اهمیت بیشتری مییابد. در برنامهریزی استراتژیک سعی میشود که در یک فرایند رسمی و مشخص، مجموعهای از گزینهها برای حرکت سازمان در افق معمولاً کوتاه مدت بیان شوند و از این رو یک رویکرد تجویزی، ساختاریافته و مبتنی بر این پیش فرض است که محیط نه چندان پویا و پیچیده است.
اما تفکر استراتژیک در مورد ساختن آینده است. از این بابت از خلاقیت و ابتکار برای چارچوببندی و تدوین یک منظر یکپارچه یا چشم انداز یکپارچه در مورد آن چه سرلوحه یک سازمان است، استفاده میشود(برک و ورس،2004). تفکر استراتژیک معمولاً مبتکرانه، تجربی و ساختارشکن است و سعی دارد تا از آن چه تفکر منطقی و عقلایی به ما اطلاعات میدهد، فراتر برود(گودت،2004). این نوع از تفکر در شرایط محیطی متغیر و پویا و همراه با پیچیدگی سعی میکند که تصویری از فضای استراتژیک سازمان ارائه کرده و در چارچوب این فضا، تصمیمات و فعالیتهای استراتژیک سازمان را هدایت کند.
میتنزبرگ با بررسی رویکردهای موجود راهبرد به 10 مکتب اصلی در راهبرد اشاره میکند که با بررسی سیر تحول آنها میتوان تغییر از رویکردهای تجویزی به سمت رویکردهای توصیفی را مشاهده نمود که در جدول (۲-۱) به آنها اشاره شده است (میتنزبرگ، 1384).
جدول( ۲-۱): مکاتب 10 گانه راهبرد از دیدگاه میتنزبرگردیف عنوان مکتب مفهوم راهبرد نوع مکتب
1 مکتب طراحی (Design School) فرایندی مفهومی تجویزی
2 مکتب برنامهریزی (Planning School) فرایندی رسمی تجویزی
3 مکتب جایگاهیابی (Positioning School) فرایندی تحلیلی تجویزی
4 مکتب کارآفرینی (Entrepreneurial School) فرایندی آرمانی توصیفی
5 مکتب شناختی (Cognitive School) فرایندی ذهنی توصیفی
6 مکتب یادگیری (Learning School) فرایندی غیر منتظره توصیفی
7 مکتب قدرت (Power School) فرایندی مبتنی بر مذاکره توصیفی
8 مکتب فرهنگی (Cultural School) فرایندی جمعی توصیفی
9 مکتب محیطی (Environmental School) فرایندی واکنشی توصیفی
10 مکتب ترکیببندی (Configuration School) فرایندی مبتنی بر دگردیسی توصیفی
در بررسی این مکاتب و سیر تحول آنها میتوان به برخی نکات کلیدی که تبیین کننده ابعاد تفکر استراتژیک هستند، دست یافت. همان طور که در جدول (۲-۱) دیده میشود، توسعه رویکردهای توصیفی، مبتنی برفعالیتهای جمعی و مذاکرهای و تأکید بر جنبههای ذهنی، آرمان گرا و شناختی در مکاتب راهبرد کاملاً به چشم میخورد. این مفاهیم تبیین کننده ابعاد مهمی از تفکر استراتژیک است که تحول از رویکردهای تجویزی برنامهریزی استراتژیک سنتی، که درمحیطهای ساده و قابل پیش بینی کاربرد بیشتری داشتند، به سمت رویکردهای توصیفی در فضای تفکر استراتژیک، که در محیطهای پیچیده و متحول و غیر قابل پیش بینی کاربرد دارند، دیده میشود.
البته باید به این موضوع اشاره نمود که در این فضای جدید، تفکر استراتژیک و برنامهریزی استراتژیک میتوانند به عنوان مکمل عمل کرده و در واقع تعامل متفکران استراتژیک و برنامهریزان استراتژیک است که میتواند هنر و علم مدیریت استراتژیک را با یکدیگر تلفیق نمایند. ترکیبی از تفکر خلاق و واگرا در نزد متفکران استراتژیک و تفکر تحلیل و همگرا در برنامهریزان استراتژیک است که می‌تواند منجر به پیوند میان تفکر و عمل در راهبرد شود. ولی به هر حال در این فضای جدید ماهیت اصلی راهبرد، نشأت گرفته از تفکر استراتژیک است و برنامهریزی صرفاً سعی میکند که شرایط را برای اجرای راهبرد در سازمان فراهم کند و به طور قطع این نوع از برنامهریزی بسیار اقتضایی و متغیری از تفکر استراتژیک سازمان است (میتنزبرگ، 1384؛ غفاریان، 1384).
۲-6 -تفکر استراتژیک و ابعاد آناز تفکر استراتژیک تعاریف مختلفی شده است که برخی از آنها عبارتند از:
از تفکر استراتژیک طرح ریزی اقدامات براساس یادگیریهای جدید است .
تفکر استراتژیک یک فرایند سنتز ذهنی است که از طریق خلاقیت و شهود، نمای یکپارچهای از کسب و کار در ذهن ایجاد میکند .
معماری هنرمندانه راهبرد بر مبنای خلاقیت، کشف و فهم ناپیوستگیهای کسب و کار .
948795100203000همان گونه که در این تعاریف دیده میشود؛ تفکر استراتژیک دربرگیرنده خصوصیاتی مانند خلاقیت، یادگیری، شهود، کل نگری و یکپارچه نگری است. این خصوصیات کلیدی را میتوان از سه بعد مورد بررسی قرار داد که در شکل (۲-۹) به آنها اشاره شده است(غفاریان، 1384).
شکل (۲-۹): ابعاد تفکر استراتژیکبنابراین، میتوان گفت که تفکر استراتژیک از نظر ماهیت از جنس بصیرت و فهم است که منجر به ایجاد ساختاری از معانی و ایجاد یک الگوی ذهنی در نگاه به محیط میشود. این نوع از تفکر، کل نگر و یکپارچه بوده و به دنبال تکامل ارزشها و تغییر پارادایمهای موجود است، بنابراین یادگیری دو حلقهای را در بر میگیرد. مهمترین کارکرد این نوع از تفکر، خلق چشم انداز بوده و سعی میکند اولویتها و تمرکز فعالیتهای سازمان را تعیین کند که از طرفی منجر به ایجاد یک رفتار تمایزگرا در سازمان میشود(کرامت زاده و محمدی،‌۱۳۸۷).
اگر به تفکر استراتژیک به عنوان یک نوع نگاه توجه کنیم و این نکته را درک کنیم که این نوع از تفکر چه بینشی به ما میدهد و در چه چارچوبی به محیط سازمان نگاه میکند، میتوان آن را وسیله 6 عامل به شرح زیر بیان نمود: (میتنزبرگ، 1384).
تفکر استراتژیک به معنای پیش بینی یا نگاه به جلو است که این نگاه به جلو مبتنی بر شناخت گذشته و نگاهی به عقب میباشد.
تفکر استراتژیک مبتنی بر کل نگری و یکپارچهنگری است و بنابراین از بالا به پایین نگاه میکند و مبتنی بر نوعی از بالانگری میباشد.
تفکر استراتژیک برای دستیابی به یک منظر یکپارچه و کلنگر، نیازمند توجه به جزئیات و ارائه تصویری کامل از جزئیات است. از این رو، تفکر استراتژیک به معنای تفکر استقرایی نیز است که پایین نگری باید از بالانگری حمایت کند.
تفکر استراتژیک مبتنی بر خلاقیت در پی شناخت راههای جدید است و سعی در ایجاد تمایز دارد. بنابراین، این تفکر خلاق میتواند منجر به شناخت راههای جانبی گردد و به نوعی جانبنگری منجر شود.
تفکر استراتژیک به دنبال فراسونگری و ساختن آینده مطلوب است، بنابراین، با نوعی از انتخاب و اولویتگذاری در ساختن آینده همراه است و نه صرفاً پیشبینیهایی که مبتنی بر گذشته هستند.
تفکر استراتژیک باعث میشود که مجموع این نگاهها (آینده نگری، گذشته نگری، بالانگری، پایین نگری، جانبنگری و فراسونگری) از درون یک چارچوب نگاه دیده شوند. این چارچوب نگاه است که به تفکر استراتژیک معنا میدهد.
495300725170با در کنار هم قرار دادن این ابعاد میتوان تفکر استراتژیک را تحت عنوان یک نوع نگاه تبیین نمود که در شکل (۲-۱۰) به آن اشاره شده است.
شکل (۲-۱۰): تفکر استراتژیک به عنوان یک نگاه(مینتزبرگ، ۱۳۸۴)بنابراین میتوان گفت که تفکر استراتژیک یک نگاه پویا، چندجانبه و جامع است که سعی دارد ابعاد مختلف محیط را پایش نموده و دریچهای جدید برای سازمان بگشاید که این دریچه جدید نوع نگاه سازمان به محیط و تحولات آن را دچار دگرگونی میکند و در شرایط محیط متغیر و پیچیده راهنمای سازمانها میباشد.

متن کامل و مطالب مشابه در سایت هماتز

« (Previous Post)
(Next Post) »

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *