مقالات

–23

بررسی تاثیر ارتباطات سازمانی بر مدیریت دانش در شرکت مخابرات استان کردستان .
فصل اول
کلیات پژوهش
مقدمه :
جهان کنونی جهانی پر از تغييرات شتابان است. دگرگونيهای بسياری در ارکان جامعه صورت گرفته و پيشرفتهای سريع علوم و تکنولوژی انسان را با وضعيتی روبرو ساخته که کمتر شباهتی با گذشته دارد.
يکی از علومی که تحولات بسياری داشته علم مديريت است که پا به عرصه نوينی از حيات خود گذاشته و در پاسخ به چالشهای محيطی به جستجوی روشهای تازه پرداخته است. يکی از تحولات اساسی که در مديريت ايجاد شده تحول در نحوه نگرش به سازمان است.
تا چند دهه گذشته سازمانها به عنوان ابزارهايي برای ايجاد هماهنگی بين افراد و کنترل افراد در راستای دستيابی به اهداف بودند ولی امروزه سازمانها با نگرش وسيع‌تر درنظرگرفته مي‌شوند و به مفاهيمي چون فرهنگ و ارتباطات سازمانی توجه ويژه ای مي‌شود. تقريبا در دو دهه گذشته بسياری از دانشمندان و محققان مديريت به بررسی نقش فرهنگ و ارتباطات در عملکرد سازمانها پرداخته و تحقيقات و مطالعات فراوانی نيز در اين زمينه انجام گرفته است. ارتباطات سازمانی يک موضوع پيچيده و نقش آن در عملکرد سازمان بسيار حائز اهميت است. توجه به فرهنگ و ارتباطات سازمانی منحصر به مراکز علمی نيست، بلکه سازمانهای تجاری و توليدی نيز از آن بعنوان کليد موفقيت ياد نموده‌اند .
ارتباط برای هماهنگی فعاليتهای گروهی، اجرای وظايف رهبری و انجام وظايف مديريتی لازم است، بنابراين مديرانی که مديريت خود را با توجه به مفاهيم ارتباطات سازمانی اعمال نمايند به وضوح از موفقيت بيشتری برخوردار خواهند گرديد. در مديريت اموری چون ارتباطات انسانی، عوامل موثر بر ارتباطات، گروههای رسمی و غيررسمی، روشهاي بهبود ارتباطات و رفع موانع ارتباطی در سازمان حائز اهميت است.
1-1- بیان مسئله :
سازمان به عنوان يك نهاد اجتماعي نيازمند ارتباطات است. مديران دريافته اند كه ارتباطات مؤثربا كاركنان و درك انگيزه هاي ارتباطي آنان در توفيق مديران در دستيابي به اهداف طراحي شدۀ سازمان عامل مؤثري است. ارتباطات مؤثر را قلب مديريت مي دانند. ارتباطات مؤثر، هدف به حساب نمي آيد بلكه بايد وسيله اي براي كسب هدف تلقي شود ارتباطات ذاتي نيست بلكه اكتسابي است و ارتباطات سازمانی فرآیندی است که می توان بوسیله آن سیستمی را برای گرفتن اطلاعات و تبادل معانی با افراد و سازمانهای فراوان داخل و خارج سازمان برقرار کرد (رضاییان ،1382). ارتباطات سازمانی تاثیر خود را زمانی نشان می دهد که مرتبط با مدیریت دانش یعنی ایجاد فرایندهای لازم برای شناسایی و جذب داده، اطلاعات و دانش های مورد نیاز سازمان از محیط درونی و بیرونی و انتقال آنها به تصمیم ها و اقدامات سازمان و افراد باشد. (ابطحی وصلواتی،1385 ).لذا پژوهش هایی که اثر ارتباطات سازمانی برمدیریت دانش را مورد مطالعه قرار دهند اندک هستند و وجود پژوهشی منسجم در این زمینه به چشم نمی خورد.
سازمان های آینده، سازمان هایی دانش محور خواهند بود و به طور کلی شامل متخصصینی هستند که مسیر و قواعد کار خود را از مجرای بازخوردهای دریافت شده از همکاران، مشتریان و رؤسایشان تنظیم می کنند لذا این موضوع می تواند کارا باشد و بر این مبنا، مرکز ثقل به کارگیری نیروی کار ازکارکنان ساده و فیزیکی به کارکنان دانشی تغییر خواهد کردکه در برابر رویکرد های رفتاری که فضای کسب و کار، بیش از صد سال پیش از محیط های نظامی گرفته بود، مقاومت خواهند کرد و تحولی در عرصه های فعالیت سازمانی پدید خواهند آورد)دراکر، 2000).
چنانچه مدیران شرکت مخابرات استان استان کردستان از یافته های این پژوهش در تصمیم گیری
سازمان خود استفاده نمایند قادر خواهند بود اثر ارتباطات سازمانی بر مدیریت دانش را در سازمان مطبوع خود شناسایی نمایند.
لذا با توجه به مواردی که مطرح شد این پژوهش بدنبال پاسخ به این سوال اصلی است که تا چه اندازه ارتباطات سازمانی بر مدیریت دانش در شرکت مخابرات استان کردستان تاثیر گذار میباشد؟
1-2- اهمیت و ضرورت انجام پژوهش :
با توجه به ارتباطات مختلف سازمانی و نحوه تعامل بین کارکنان و مدیران هرواحد با همدیگر و واحدهای دیگر در بخش های مختلف که تاثیری مستقیم بر خود کارکنان و سازمان خواهد داشت ، بنظر میرسد مدیریت دانش را که شامل فرایندهای لازم برای شناسایی ، جذب داده، اطلاعات و دانش های مورد نیاز سازمان و انتقال آنها به تصمیم ها و اقدامات سازمان در جهت حفظ دانش است به گونه اي مورد تاثیر قرار خواهد داد که بازخور آنرا میتوان بطوری واضح و آشکار در سازمان مشاهده نمود.
فرايند ارتباطات در سازمانها پيچيده است و اين پيچيدگي بدان سبب است که افراد داراي ويژگي هاي خاص، يکسونگري ها و توانايي هاي متفاوت هستند. از سوي ديگر ويژگي هاي سازماني، مثل سلسله مراتب اختيارات  يا تخصص اعضاي سازمان بر اين پيچيدگي مي افزايد. با وجود اين ارتباطات در درون سازمان محور فرايند هايي چون قدرت ، رهبري و تصميم گيري قرار مي گيرد. ساختار سازماني شکل ارتباطات را تعيين مي کند و سپس ارتباطات شکل ساختار را دگرگون مي سازد (پارسائيان و اعرابي،1385).
با بررسی در زمینه عوامل تاثیرگذار برمدیریت دانش از طریق واحدآموزش شرکت مخابرات در سال 1392مشخص گردید پژوهش هایی به بررسی اثر متغیر های گوناگون بر مدیریت دانش در شرکت مخابرات پرداخته اند که از این بین می توان به فرهنگ سازمانی با 75% ، سرمایه اجتماعی با 84% ، رضایت شغلی با 68% ، مهارتهای مدیریتی با 85% و اخلاق حرفه ایی با 80% اشاره نمود. لذا در این بین پژوهشی که تاثیر ارتباطات سازمانی بر مدیریت دانش را مورد بررسی قرار دهد وجود ندارد و با توجه به بحث ارتباطات سازمانی در سازمانها و تاثیر به سزای آن در بهروری سازمانها ضروری می نمود که تاثیر ارتباطات سازمانی بر مدیریت دانش نیز مورد مطالعه و پژوهش قرار گیرد تا درصد تاثیر این مقوله نیز تعین گردد و بتوان پس از پژوهش نتایج حاصله را جهت کاربردی کردن در اختیار شرکت مخابرات و دیگر ذینفعان آن قرار داد (واحد آموزش مخابرات، 1392).
همجنین در سازمان عدم توجه به ارتباطات یک طرفه و دو طرفه ، ارتباطات رسمی و غیررسمی و مسیر طی پیام موجب پیچیدگی ارتباطات می شود و در نتیجه سوء تعبیر و تفسیر را در سازمان افزایش می دهد (فخیمی ، 1379). لذا درک صحیح از ارتباطات در سازمان و حذف موانع ارتباطی سبب ارتباطات مفید در سازمان خواهد شد (فخیمی ، 1379).
 برخي از صاحبنظران معتقدند که در بررسي فرايند ها و الگوهاي ارتباطي در سازمانها همواره بايد محتوي، جهت مسير  و سبک ارتباطات سازماني را مشخص کرد( ميلر کاترین، 1994). هر کدام از اين معيار ها در مکاتب و رويکرد هاي مختلف سازمان و مديريت تعريف و جايگاه خاصي دارند. آنجه که نظريه هاي منابع انساني به رويکرد هاي روابط انساني اضافه مي کنند، تاکيد بر مشارکتي است که کارکنان از طريق آراء و نظراتشان اعمال مي کنند. رويکرد منابع انساني از بسياري از جهات با رويکرد کلاسيک متفاوت است بويژه در اينکه کارگران را نه فقط عامل کار جسمي بلکه کار فکري نيز مي داند. اين رويکرد از اين جهت که کارگران سرمايه هايي تلقي مي شوند که با نظرات خود براي بهتر کردن وظايف کاري مي توانند موجب تحقق اهداف سازماني شوند با رويکرد روابط انساني متفاوت است (میلر ،1994).
1-3- اهداف پژوهش :
1-3-1- هدف اصلي پژوهش :
بررسی تاثیر ارتباطات سازمانی بر مدیریت دانش در شرکت مخابرات استان کردستان .
1-3-2- اهداف فرعي :
1- بررسی تاثیر بازخورد ارتباطات بر مدیریت دانش درشرکت مخابرات استان کردستان .
2- بررسی تاثیر مسیری طی پیام بر مدیریت دانش درشرکت مخابرات استان کردستان .
3- بررسی تاثیر ارتباطات رسمی بر مدیریت دانش درشرکت مخابرات استان کردستان .
4- بررسی تاثیر ارتباطات غیر رسمی بر مدیریت دانش درشرکت مخابرات استان کردستان .
1-4- سوالات پژوهش :
1-4-1 مسئله اصلي پژوهش :
تا چه اندازه ارتباطات سازمانی بر مدیریت دانش در شرکت مخابرات استان کردستان تاثیر گذار میباشد؟
1-4-1 پرسش هاي فرعي پژوهش :
1- تا چه اندازه بازخورد ارتباطات بر مدیریت دانش درشرکت مخابرات استان کردستان تاثیر گذار است؟
2- تا چه اندازه مسیری که پیام طی میکند بر مدیریت دانش درشرکت مخابرات استان کردستان تاثیر گذار است؟
3- تا چه اندازه ارتباطات رسمی بر مدیریت دانش درشرکت مخابرات استان کردستان تاثیر گذار است؟
4- تا چه اندازه ارتباطات غیر رسمی بر مدیریت دانش درشرکت مخابرات استان کردستان تاثیر گذار است؟
1-5- فرضیه های پژوهش :
1-5-1- فرضيه اصلي:
ارتباطات سازمانی بر مدیریت دانش در شرکت مخابرات استان کردستان موثر میباشد.
1-5-2- فرضيات فرعي پژوهش :
1- بازخورد ارتباطات بر مدیریت دانش درشرکت مخابرات استان کردستان موثر میباشد.
2- مسیری که پیام طی میکند بر مدیریت دانش درشرکت مخابرات استان کردستان موثر میباشد.
3- ارتباطات رسمی بر مدیریت دانش درشرکت مخابرات استان کردستان موثر میباشد.
4- ارتباطات غیر رسمی بر مدیریت دانش درشرکت مخابرات استان کردستان موثر میباشد.
1-6- تعریف مفهومی و عملیاتی متغییر های پژوهش :
تعریف مفهومی ارتباطات سازمانی : ارتباطات سازمانی عبارت است از انتقال اطلاعات،مفاهیم و معانی بین افراد سازمانی (الوانی ،1384).
تعریف عملیاتی ارتباطات سازمانی : ارتباطات سازمانی فرآیندی است که می توان بوسیله آن سیستمی را برای گرفتن اطلاعات و تبادل معانی با افراد و سازمانهای فراوان داخل و خارج سازمان برقرار کرد و از حیٍث ارائه بازخور( ارتباطات یک طرفه و دوطرفه) ، مسیری که پیام طی میکند (ارتباطات عمودی،افقی و مورب ) و از حیث ارتباطات رسمی و ارتباطات غیر رسمی در یک سازمان بیان میگردند (رضاییان ،1382).
تعریف مفهومی مدیریت دانش : مدیریت دانش یعنی ایجاد فرایندهای لازم برای شناسایی و جذب داده، اطلاعات و دانش های مورد نیاز سازمان از محیط درونی و بیرونی و انتقال آنها به تصمیم ها و اقدامات سازمان و افراد (ابطحی وصلواتی،1385).
تعریف عملیاتی مدیریت دانش : مديريت دانش،فرايند خلق و تسهيم، انتقال و حفظ دانش است به گونه اي كه بتوان آن را به شيوه اي اثربخش در سازمان به كار برد ( هافمن، هوئلشر و شرايف ، 2005).
فصل دوم
مبانی نظری و پیشینه پژوهش
بخش اول
ارتباطات سازمانی
2-1- مقدمه :
هرچه بهتر با دیگران رابطه برقرار کنیم، مسئولیت هایمان را بهتر به مرحله اجرا میگذاریم و در نتیجه در حرفه خود موفقتر بوده و درآمدبیشتری را به خود اختصاص میدهیم. نحوه ارتباط ما در میزان حمایت و کمکی که از سوی دیگران دریافت میکنیم ، مستقیما تاثیرمیگذارد. ارتباط فرایندی است که طی آن یک یا چند نفر به تبادل خبر، اطلاع، نقطه نظرها، گرایشها و تجارب خود میپردازند. امروزه ارتباط با دیگران، یکی از مهمترین و درعین حال با ارزشترین بخش از زندگی هر یک از ما را تشکیل میدهد. هر یک از ما چه در محیط کار و چه در محیط خانه، با دیگران به نوعی در ارتباط هستیم. در واقع بیشترین ساعت عمر ما در ارتباط با دیگران سپری میشود. در نتیجه نوع این ارتباط در زندگی هر کس نقش بسیار مهمی را ایفا میکند. وجود ارتباطات مؤثر و صحیح در سازمان همواره یکی از اجزای مهم در توفیق مدیریت به شمار میآید. اگرارتباطات صحیحی در سازمان برقرار نباشد، گردش امور مختل و کارها آشفته میشود. ارتباط تار و پود سازمان را به هم پیوندداده و موجب یکپارچگی و وحدت سازمان می گردد، مسوولیت ایجاد ارتباطات درست در سازمان به عهده مدیریت است و منظور از مدیریت،کلیه سطوح، از مقامات بالا تا مراتب پایین سازمانی است. از این رو مدیریتها باید از کم و کیف فرآیند ارتباط آگاه بوده و نحوه برقراری ارتباط موثر را بدانند که خوشبختانه با همه پیچیدگیهایی که در رفتار آدمی مشاهده میشود و نیز با همه بی اعتمادیهایی که در زمینه پیشبینی نتایج ارتباط وجود دارد، میتوان موجباتی را فراهم کرد تا ارسال و دریافت پیام، روشنتر، دقیقتر و صحیحتر انجام گیرد ( یحیایی ایله ای ، 1390).
2-1-1 سازمان:
اسکات در سال 1964 تعریفی نسبتاً کلاسیک از سازمان ارائه کرده است او بیان می کند:«سازمانها مجموعه هایی هستند که به دنبال اهداف نسبتاً خاصی بر یک پایه تقریباً مستمر بنا شده اند» برعکس، کارل ویک در سال 1969 از اصطلاح سازمان اجتناب می کند و اصطلاح سازماندهی را به کار می برد و بیان می کند : «یک مفهوم مفید باید توجه ما را به ماهیت انعطاف پذیر برای سازماندهی معطوف دارد»(روشنی مقدم ،1389).
همچنین می توان گفت سازمان به مجموعه‌ای اجتماعی، هدفدار و وظيفه مدار اطلاق می شود. مجموعه ای که هر کدام از اعضای آن دارای هدف های فردی هستند و کل مجموعه به عنوان يک نظام دارای اهداف سازمانی می‌باشد. اين مجموعه برای انجام فعاليتهايش به نوعی هماهنگی در چارچوب يک ساختار سازمانی نيازمند است. هيچ سازمانی نمی‌تواند در خلاء به وجود آيد يا در آن به ادامه فعاليت بپردازد، بلکه همه سازمانها توسط محيطهای اجتماعی پيرامون که هم بر آنها اثر می‌گذارند و هم از آنها تاثير می‌پذيرند احاطه شده اند( یحیایی ایله ای ، 1390).
برای هريک از افراد در يک سازمان دو مفهوم مهم وجود دارد؛ يکی مفهوم سازمان که حياتی ترين امر در پروسه شغلی هر فرد است و دوم مفهوم ارتباط است که يک المان منحصر به فرد برای فهم نحوه عمل سازمان و دانستن وظيفه فرد برای ارتقاء و پيشرفت سازمان است. درحقيقت برای يک فارغ التحصيل دانشگاه هيچ فعاليت تخصصی نيست که نياز به عضويت در يک سازمان را نداشته باشد( یحیایی ایله ای ، 1390).
2-1-2- ارتباطات :
ارتباطات عبارتست از فرآیندی که بدان وسیله افراد درصدد برمی‌آیند در سایه‌ی مبادله پیام‌های
نمادین به مفاهیم مشترک دست یابند (پارسائیان و اعرابی، 1385). برای اينکه يک انديشه به واقعيت بپيوندد بايد برنامه ای وجود داشته باشد و هنگامی که يک برنامه توسعه می‌يابد بايد با افرادی که درگير اجرای آن هستند ارتباط برقرار شود. در اين زمينه ارتباطات وسيله به دست آوردن حاصل کار از ديگران به شمار مي‌رود و به عنوان فرآيند انتقال و دريافت اطلاعات تعريف مي‌‌شود(پارسائیان و اعرابی، 1385).
ارتباطات به اعضاء سازمان برای دستیابی به اهداف فردی و سازمانی و نیز استفاده و پاسخ به تغییر سازمانی، ایجاد فعالیتهای سازمانی هماهنگ و برای وارد شدن در تمامی رفتارهای مرتبط سازمانی کمک می‌کند (ایوانویچ و ماتسون ،1982 ).
ارتباطات نقطه آغاز کليه وظايف مديريتی است. بدون ارتباطات، برنامه ريزی، سازماندهی و کنترل مقدور نيست زيرا درک اطلاعات وانتقال آنها ممکن نيست ، ارتباطات، برای مدیران سازمان و کاری که انجام می‌دهند نقش حیاتی دارد (روزبت ،1977).
ارتباطات عبارت است از فرايند ارسال اطلاعات از طريق يک شخص به شخص ديگر و درک آن توسط شخص گيرنده يعنی انتقال و سهيم شدن در انديشه ها و عقايد و واقعيتها به گونه ای که گيرنده، آنها را دريافت و درک کند. به عبارت ديگر ارتباطات فرايندی است که به وسيله آن افراد در صدد بر‌می‌آيند تا در سايه مبادله پيامهای نمادين به مفاهيم مشترک دست يابند ( یحیایی ایله ای ، 1390). همچنين می‌توان اين تقسيم بندی را برای تعاریف مفهوم ارتباطات ارائه داد :
1- ارتباطات عبارت است از فرايند انتقال اطلاعات از يک شخص به شخص ديگر(ادوین ،1985).
2- ارتباطات عبارت است از فرآيند انتقال اطلاعات ، معانی و مفاهيم در بين افراد در سازمان با واسطه يا بدون واسطه (الوانی ،1384).
3- ارتباطات عبارت است از توزيع اطلاعات به منظور هدايت رفتار سازمانی (اقتداری ، 1390).
4- ارتباطات سازمانی فرآیندی است که میتوان بوسیله آن سیستمی را برای گرفتن اطلاعات و تبانی معانی با افراد و سازمانهای فراوان داخل و خارج سازمان برقرار کرد (الوانی ،1384).
5- ارتباط عبارتست از فرایند انتقال پیام و برقراری تفاهم بین دو نفر یا بیشتر مشروط بر آنکه معنای مورد نظر فرستنده پیام را، گیرنده نیز دریافت کند (صائمیان، 1377).
6- ارتباطات مبین نحوه و چگونگی توزیع و تبادل عقاید، افکار و اطلاعات از طریق کتبی، شفاهی، علامات و حرکات به منظور راهنمایی و هدایت رفتار کارکنان سازمان در مبادله پیام می‌باشد. (فخیمی، 1379).
2-1-3- تاریخچه ارتباطات سازمانی :
(ورزشکار ، 1390) تاریخچه ای مختصر از ارتباطات را ارائه داده از سال 1920 تا 1998 :
جدول 2-1 تاریخچه ارتباطات سازمانی (ورزشکار ، 1390)
دهه 1920 این دوران به درج مطالب منتشره راجع به مکالمات عمومی در صنعت ، رسانه ، ارتباطات و معانی پیام های سازمانی اختصاص دارد .
کولینز 1924 تحقیق پیمایش در خصوص دوره های مکالمه عمومی تجاری در مدارس مدیریت بازرگانی انجام داد .
دهه 1950 تحقیق پیمایشی راجع به برنامه های آموزش صنعتی در دانشگاه ایالتی پنسیلوانیا صورت گرفت .
دیل 1954 ترکیب رسانه های مکتوب وشفاهی باعث ایجاد ابزارهای ارتباطی اثربخش تر میشود.
دهه 1960 مطالعات مربوط به سخنرانی تجاری در دانشگاه میسوری .
فیشر 1965 به تجزیه و تحلیل استراتژی های متقاعد سازی در صحبتها و سخنرانی های 500 نفر از مدیران عالیرتبه سازمانهای تجاری پرداخت و مشخص ساخت که آنها از سبکهای پیش پا افتاده و ازنمادهای تکراری به عنوان فنون لازم جهت متقاعد ساختن مخاطبین خود استفاده می نمایند .
نپ 1970 مدیران میانی از نقل قولهای نادرست در هراس هستند و به شدت به متن دست نویس سخنرانی که توسط خود آنها تهیه شده است متکی میباشد .
میلر و اوریلی 1980 تاثیر فزونی اطلاعات را برروی اعضای سازمان ها مورد مشاهده و بررسی قرار دادند.
بارنارد 1983 با فضاهای جو اجتماعی و روانی به عنوان ویژگی های ضمنی سازمانها برخورد نمودند.
جابلین 1987 با دید مساعدتری نسبت به انواع خاص تعاملات میان رئیس و مرئوس و رابطه باز و بسته بین آنها را مورد مطالعه قرار می دهد.
باتونک 1992 تعارض در هدف را که شامل سازگاری میان ارزش های هنجاری فردی و گروهی است را بررسی نموده اند.
ویگل 1998 ناسازگاری افکار و اندیشه های درون فردی را مورد مطالعه قرار داه است.
28289254800600155194047370902-1-4- ارکان اصلی فرآيند ارتباطات :
فرستنده پیام گیرنده
شکل 2-1 : فرایند ارتباطات از دیدگاه جان کاتر
کاتر در سال 1995 ارتباطات را به صورت زير تعريف کرده است : يک فرستنده پيام، پيامی را از طريق وسيله يا ابزاری به گيرنده پيام می فرستد که او به آن پاسخ مي‌دهد و مطابق شکل 2-1 با الگويي ساده ارسال پیام از فرستنده به گيرنده را نشان می دهد. در يک ارتباط سه رکن اصلی وجود دارد فرستنده ،پيام و گیرنده و بديهی است که اگر يکی از آنها حذف شود، ارتباط برقرار نمی‌گردد.
418465260350پیام
00پیام
-229235469900منبع
00منبع
914400469900به رمز درآوردن پیام
00به رمز درآوردن پیام
3637915469900از رمز خارج کردن
00از رمز خارج کردن
2428875469900کانال ارتباطی
00کانال ارتباطی
5153025469900دریافت کننده
00دریافت کننده
در يک فرآيند ارتباط هفت بخش وجود دارد (رابینز ،2003):
5667375373380190500373380371475971550486727597155339090097155220980097155
190500390525بازخور
شکل 2-2 : فرآیند ارتباطات (رابینز ،2003)
1-  فرستنده يا منبع : آغازگر ارتباط است. در يک سازمان، فرستنده پيام کسی است که دارای اطلاعات است و هدف وی اين است که آن را به يک يا چند نفر اطلاع دهد .
2- پيام : اطلاعاتي است كه فرستنده پيام آن را از نظر فيزيكي به صورت رمز درآورده است. پيام ممكن است به هر شكل و صورتي باشد و فرد ديگري آن را دريافت و درك كند.
3- به رمز درآوردن پيام : زمانی انجام می شود که فرستنده پيام، اطلاعات را به صورت يك رشته علامت يا نماد درآورد. به رمز درآوردن پيام از آن جهت لازم است که اطلاعات تنها بايد بين يک نفر و نفر ديگر از طريق علامت و نشانه مبادله شود .
4-  كانال يا مجراي ارتباطي : وسيله‌اي است براي ايجاد ارتباط بين فرستنده و گيرنده پيام (مثل هوا براي انتقال صوت). غالبا نمي توان كانال ارتباطي را از پيام جدا كرد.
5-  از رمز خارج كردن پيام : رمز خارج کردن فرايندي است كه به وسيله آن گيرنده پيام، پيام را تفسير مي كند. گيرنده بايد ابتدا پيام را دريافت كند سپس آن را تفسير كند.
6-  دريافت كننده يا گيرنده پيام : شخصي است كه اندام هاي حسي او احساس مي كنند كه پيام را دريافت كرده اند. امكان دارد گيرنده پيام، يك يا چند نفر باشند. يكي از عوامل مهم درباره گيرنده پيام را توانايي گوش دادن، توجه كردن، و پاسخ گويي مناسب و معنا گذاري است (صادق پور ،1382).
7-  بازخورد نمودن نتيجه : بازخورد مسيري دارد كه در جهت عكس فرايند ارتباط است كه در آن واكنش گيرنده پيام به فرستنده پيام داده مي شود. بازخورد ممكن است مستقيم و يا به صورت غير مستقيم باشد.
پارازيت : پارازيت را مي توان عاملي تعريف كرد كه پيام را تحريف مي‌كند. وجود پارازيت ممكن است از فرستنده، وسيله ارتباط و يا گيرنده باشد .
2-1-5- ارتباطات سازماني :
از تركيب دو واژه ارتباط و سازمان مي‌توان به مفهوم جديدي دست يافت كه ارتباط يا ارتباطات
سازماني نام دارد. در ارتباط سازماني كه يكي از انواع ارتباطات انساني است، چهار ويژگي هدفمندي، ساختارمندي، وظيفه‌مداري و محاط بودن در يك سازمان، در مقايسه با انواع ديگر ارتباط بيشتر مورد توجه است ( یحیایی ایله ای ، 1390).
در رويكردهاي گوناگون علم مديريت در مفهوم ارتباطات سازماني با توجه به تعريف هر يك از سازمان، تفاوتهاي محسوسي ديده مي‌شود. براي مثال در مكتب كلاسيك كه سازمان به عنوان ماشين در نظر گرفته مي‌شود، عناصر ارتباط به اين صورت است: ارتباط يك وظيفه است، مسير ارتباطي به صورت عمودي است، كانال ارتباطي همواره به صورت كتبي و سبك ارتباط به صورت رسمي است ( یحیایی ایله ای ، 1390).
در دو رويكرد ديگر يعني روابط انساني و منابع انساني كه به نيازهاي كاركنان و تاثير رضايتمندي بر ميزان بهره‌وري توجه مي‌شود؛ ارتباط علاوه بر وظيفه، وضعيتي اجتماعي و ابتكاري دارد. مسير ارتباط به صورت عمودي، افقي و يا گروهي مي‌باشد. در اين جا كانال ارتباط نيز اغلب حالت رو‌در‌رو و بدون محدوديت را دارد و سبك ارتباط شكل غير رسمي را دارا مي‌باشد. در مقابل اين مكتب مي‌توان به رويكردهاي سيستمي، فرهنگي و انتقادي اشاره كرد ( یحیایی ایله ای ، 1390).
براي مثال در رويكرد سيستمي، سازمان به عنوان يك موجود زنده ديده مي‌شود كه هم بر محيط اثر مي‌گذارد و هم از آن تاثير مي‌پذيرد و اين ديدگاه كه متاثر از نظريه عمومي سيستم هاست، هر مجموعه را داراي اجزايي مي‌داند كه وجه اشتراك آنها نظم سلسله مراتبي، وابستگي به يكديگر و مرزهاي نفوذپذيري است. به علاوه، نظام داراي فرايند داده و ستاده و بازخورد است (یحیایی ایله ای ، 1390).
در كتاب سايبرنتيك يا كنترل (ونيرا ،1985)، ويژگي هاي هر نظام را به چهار دسته كلي : مجموعه، هم پاياني، آنتروپي منفي و تنوع الزامي، تقسيم بندي مي‌كند. در اين رويكرد، سازمان عبارت از يك كل با اجزاي پيوسته و متشكل از افراد انساني، سازمانهاي رسمي و غير رسمي، روشهاي رهبري و روابط انساني حاكم بر محيط فيزيكي و افراد آن مجموعه است.
ارتباطات سازماني را مي‌توان با نگرش فرهنگي نيز مورد بررسي قرار داد. در اين رويكرد محيط دروني و بيروني سازمان داراي فرهنگي قوي يا ممتاز و متشكل از عناصري چون ارزش ها، قهرمانان، آداب و رسوم و شبكه فرهنگي در نظر گرفته‌مي‌شود. در نگرش فرهنگي به سازمان، توجه به روابط با مشتريان نسبت به ساختار ديوان سالار سازماني داراي ارزش بيشتري است. در اين رويكرد تصوير و هويت سازماني اهميت دارد.
در برابر ديدگاه‌هاي پنج گانه ذكر شده كه بر اهداف مشترك سازماني تاكيد دارند، تعارض مفهومي نامطلوب دارد و قدرت حق طبيعي مديران محسوب مي‌شود، ديدگاه راديكال ها قرار دارد كه تعارض را پديده اي مثبت و بخشي از امور سازماني ذكر مي‌كند. بر پايه اين نگرش سازمان ميدان جنگي است كه در آن نيروهاي حريف (مديريت و اتحاديه‌ها) در دستيابي به اهدافي بسيار ناسازگار با يكديگر مبارزه مي‌كنند ( یحیایی ایله ای ، 1390).
رويكرد راديكال ها به دو دسته انتقادي و پست مدرن تقسيم بندي مي‌شود كه در اولي سازمان عرصه سلطه گري است و دومي سازمان را به عنوان موجوديتي نظم يافته و معنا دار زير سوال مي‌برد. در اين رويكرد تسلط بر دانش و اطلاعات، شبكه هاي غير رسمي ارتباطي ، فن آوري ارتباطي و نمادها از عناصر چهارگانه قدرت در سازمان ذكر مي‌شوند (یحیایی ایله ای ، 1390)..
ارتباطات سازماني فرايندي است كه به وسيله آن سيستمي را براي گرفتن اطلاعات و تبادل معاني به افراد و ارگان هاي مختلف داخل و خارج سازمان راه اندازي مي‌كنند. ارتباطات، نظامي براي هماهنگي و يكپارچه سازي و ايجاد زمينه مشترك براي فعاليت سازمان و در نهايت افزايش بهره وري سازمان است ( یحیایی ایله ای ، 1390).
مي‌توان يك سازمان را به بدن انسان تشبيه كرد كه مديريت، سر آن است، يعني سازمان يك موجود زنده و نظم يافته است. همانطور كه بدن انسان براي انتقال پيام هاي مغز كه كي بخورد، كي بخوابد، كي بايستد و … به سيستم عصبي تكيه دارد؛ يك سازمان هم به ارتباطات سازماني براي رسيدن به اهداف خود نيازمند است. اگر در بدن انسان، اختلال فيزيكي يا عصبي به وجود بيايد يعني مانعي در راه جريان آزاد پيام ها ايجاد شود، عواقب منفي به دنبال خواهد داشت به همين صورت اگر مشكلي در ارتباطات سازماني ايجاد شود، بايد به صورت سريع و كامل برطرف شود. درك مفهوم ارتباطات سازماني، اثربخشي كاركنان سازمان را افزايش مي‌دهد و كمبود اصول ارتباطات سازماني باعث ايجاد مشكل در سازمان مي‌شود (یحیایی ایله ای ، 1390).
2-1-6- روش های تمایز ارتباطات سازمانی با دیگر ارتباطات :
1_ یکی از روش های مهم ارتباط سازمانی ماهیت هدف مدار است که در آن فعالیتها به منظور تحقق اهداف فردی و سازمانی هماهنگ می شوند (مقدم ،1389).
2_ دومین روشی که ارتباط سازمانی را از سایر ارتباط ها متمایز می کند«سیستم های سازمان یافته» است. زمانی که باقوانین سازمان آشنا شدیم ساختار می تواند به ارتباط کمک کند همچنین ساختار سازمانی می تواند ارتباط را تحت تاثیر قرار دهد و این به خاطر روابط « قدرت » که اغلب از معنای ساختار استنباط می شود و می تواند تاثیر زیادی روی رفتار ارتباطی ما داشته باشد (مقدم ،1389).
3_ سومین روشی که ارتباط سازمانی را از سایر ارتباط ها متمایز می کند خصوصیت « پیوند محیطی » سازمان است (مقدم ،1389).
وقتی که ما سازمانها را پیوند خورده و درون محیط بزرگتری می بینیم ارتباط می تواند از چند طریق تحت تاثیر قرار گیرد.
ما ارتباط را به عنوان رویدادهای هم درون مرزها و هم با گذر از مرزهای سازمانی می بینیم.
باید افراد را به عنوان کسانی که وارد سازمان می شوند و از آن خارج می شوند در نظر بگیریم.
به طور خلاصه وقتی که سازمانها را به عنوان ماهیت های پیوند خورده « درون محیط » تلقی می کنیم باید ارتباط درونی و بیرونی با سطوح متعدد سیستم های سازمانی را در نظر داشته باشیم (مقدم ،1389).
2-1-7- انواع ارتباطات :
پيام عبارت است از شكل عيني شده مفهوم ذهني موردنظر فرستنده پيام. پيام ممكن است كلامي و يا غير كلامي باشد. پيام كلامي به صورت نوشتار و يا گفتار است و پيام غير كلامي علائم، اشارات و تصاوير هستند كه براي ايجاد ارتباط به كار مي‌روند و دربرگيرنده حركت اعضا و اندام و شامل آهنگ، صدا و اشاره هم مي‌شود، مثل تصوير پرستاري كه انگشت خود را بربيني نهاده و شما را دعوت به سكوت مي‌كند (صادق پور ،1382).
البته بايد بدانيم در همه موارد حركت يك عضو نمي‌تواند يك مفهوم جهاني به خود بگيرد. پيام هاي كلامي به صورت سمعي، بصري، كتبي، سمعي_بصري، بصري_ كتبي، سمعي_ كتبي تقسيم بندي شده‌اند كه فرستنده پيام موظف است براي فرستادن پيام خود از يكي از فعاليتهاي سخن گفتن، كاربرد وسيله مكانيكي براي ارسال پيام، عمل تحرير و نوشتن يا تركيبي از اين فعاليتها متناسب با پيامي كه مي‌خواهد بفرستد استفاده كند و گيرنده پيام نيز موظف است جهت دريافت، گوش دادن، مشاهده، خواندن يا تركيبي از اين فعاليتها متناسب با پيام فرستاده شده، را استفاده كند (صادق پور ،1382).
در تقسيم بندي ديگر راه‌هاي شناخته شده در ايجاد ارتباط، كتبي و شفاهي هستند كه در ادامه مزايا و معايب هركدام را مورد بررسي قرار مي‌دهيم:
2-1-7-1- ارتباطات كتبي:
در ارتباط كتبي ايده ها و انديشه ها با استفاده از نوشتار منتقل مي شوند يادداشت ها، گزارش ها و نامه ها نمونه هايي از ارتباطات كتبي هستند .ارتباط كتبي به افراد اجازه مي دهد كه با سرعت دلخواه از اطلاعات استفاده كنند و هر قسمت از آنرا كه دشوار است دوباره تكرار كنند اگر چه اين نوع ارتباط فاقد اشاره هاي غير كلامي است و امكان بازخورد هاي آني ندارد اما امتياز آن ثبات ،دوام و رسميت است. سازمان‌ها از انواع مختلف پيام كتبي مانند گزارش، يادداشت، نامه گزارش‌هاي خبري و نامه از طريق پست الكترونيكي استفاده مي‌كنند. پيام كتبي براي وضعيتي است كه يك پيام مي‌بايستي به افراد بسيار و به نقاط مختلف ارسال گردد و نسخه‌اي از‌آن نيز در بايگاني نگهداري شود (صادق پور ،1382).
مزاياي ارتباطات كتبي:
1-      ارتباطات كتبي شواهدي از رويدادها، اقدامات و روند عمليات به دست مي‌دهد.
2-      سوابق مدون و مكتوبي براي مراجعات بعدي به وجود مي‌آورد.
3-      امكان سوء تفاهم و تفسير و تعبير غلط را كاهش مي‌دهد.
4-      فرستنده پيام دقت بيشتري مي‌كند و بهتر فكر مي‌كند.
معايب ارتباطات كتبي:
1-      وقت زيادي صرف مي‌شود.
2-      براي اطمينان از اين كه گيرنده، پيام را درست دريافت كرده، بازخورد وجود ندارد.
3-      مطالب مكتوب قبل از فرا‌رسيدن زمان مناسب براي ابرازشان ممكن است انشاء شوند، در نتيجه كارامدي خود را از دست مي‌دهند.
4-      به دليل استفاده از ارتباط كتبي، روابط افراد بيشتر جنبه رسمي پيدا مي‌كند.
2-1-7-2- ارتباطات شفاهي:
در ارتباط شفاهي انديشه ها با استفاده از واژه ها منتقل مي شوند.مديران معمولا با استفاده از ارتباط شفاهي با همكاران و كاركنان خود ارتباط برقرار مي كنند . مكالمه رو در رو و مكالمه تلفني و ملاقاتهاي خصوصي نمونه هاي از ارتباط شفاهي هستند اين ارتباط به شنوندگان اجازه مي دهد كه در ميان اشاره هاي غير كلامي معاني اضافي را تشخيص دهند . در اين نوع ارتباط باخوردهاي آني امكان پذير است . محدوديت عمده ارتباط شفاهي طبيعت گذار و موقتي آن است كه موجب تعبير نادرست مي شود و ممكن است ياد آوري مجدد آن به طور صحيح صورت نگيرد (صادق پور ،1382).
مزاياي ارتباطات شفاهي:
1-      ارتباط شفاهي ساده است و وقت كمتري مي گيرد و از نظر هزينه ارزان‌تر است.
2-      از تاخير و كاغذ بازي جلوگيري مي‌شود.
3-      رفاقت در سازمان ايجاد مي شود و به دليل تماس‌هاي شخصي موجب پديد آمدن احساس تعلق مي‌شود.
4-      هر گونه سوءتفاهم و تفسير نادرست برطرف مي‌شود.
معايب ارتباطات شفاهي:
1-      از ارتباطات شفاهي هيچ گونه سابقه اي برجا نمي‌ماند.
2-   ارتباطات شفاهي در جريان عبور از سلسله مراتب سازمان و عبور از افراد مختلف تحريف مي‌شود و هر قدر تعداد افرادي كه پيام از آنها عبور مي‌كند بيشتر باشد احتمال تحريف پيام بيشتر است.
3-      وقتي فاصله جغرافيايي گيرنده و فرستنده پيام زياد باشد، ارتباط شفاهي نمي‌تواند به درستي انجام شود.
4-      گيرنده پيام ممكن است پيام را بر مبناي برداشت خود تفسير كند و نه بر اساس مقصود فرستنده پيام.
5-      درباره پاسخ هاي فوري نمي‌توان به دقت انديشيد.
6-      نحوه صحبت كردن، تون صدا و حركات صورت ممكن است معناي متفاوتي به گيرنده پيام القا كند.
2-1-7-3- ارتباطات يك جانبه :
در ارتباطات یک جانبه هر گاه عكس العمل گيرنده پيام نسبت به پيام ابراز نشود، آن ارتباط را يك جانبه گويند. يعني در اين نوع ارتباط، بازخورد پيام وجود ندارد ( سایت ویکی پیدیا).
2-1-7-4- ارتباطات دوجانبه :
در ارتباطات دو جانبه چنانچه محيط به گونه‌اي باشد كه گيرنده عكس العمل ها و نظرات خود را درباره محتواي پيام به اطلاع فرستنده پيام برساند و عملا چنين كند، به اين ارتباط، ارتباط دوجانبه مي‌گويند( سایت ویکی پیدیا).
ممكن است ارتباط دوجانبه در محيطي تبديل به ارتباط يك جانبه شود، به اين صورت كه هرگاه فرستنده پيام مطالب دشوار، كسل كننده يا بيش ازحد تخصصي ارائه دهد، تا زماني كه گيرندگان، قادر به دريافت و درك مفاهيم باشند، بازدهي مثبت است ولي هرگاه توان و انرژي گيرندگان براي دريافت و تحليل ذهني مفاهيم كاهش يابد در صورتي كه فرستنده ادامه بحث را براي زمان ديگري بگذارد ارتباط دوجانبه باقي مي‌ماند ولي در صورتي كه به ادامه بحث بپردازد، ارتباط يك جانبه مي‌شود(رضائیان ،1382) .
2-1-7-5- ارتباطات الكترونيكي :
فناوري پيشرفته راههاي ارتباط افراد را در سازمان دگرگون كرده است . آخرين پيشرفتهای ايجاد شده به مديران امكان مي دهد كه هم از وسايل شفاهي و هم از وسايل كتبي براي برقراري ارتباط كارآمد بهره گيرند . دستگاهها ي پست تصويري(فاکس)، پست صدا، پست الكترونيكی ، كنفرانس تلفني، ويديوئي و .. نمونه هايي از ارتباط الكترونيكي هستند مزاياي اين نوع ارتباط شامل ، انتقال حجم زيادي از اطلاعات توسط كامپيوتر ،انتقال سریعتر  اطلاعات و بهره گيري افراد بيشتري از اين اطلاعات و در عين حال صرف هزينه و زمان كمتر در مقايسه با ساير روشهاي ارتباطي است با همه مزایا، ارتباط الكترونيكي بدون محدوديت نيست. سرعت و كارايي اين شيوه ارتباطي موجب مي شود كه ارسال اطلاعات غير ضروري هم آسان شود و دستيابي به اين فناوري باعث مي شود كه مديران و كاركنان وقت زيادي را براي انتخاب اطلاعات ارسالي صرف كنند ( سایت ویکی پیدیا).
به هر حال بايد توجه داشت همانند بسياري از مفاهيم مديريت، ارتباطات را مي‌توان يك فرايند در نظر گرفت و اگر قرار باشد ارتباطات واقعي وجود داشته باشد، بايد فرايند دوطرفه باشد. در حقيقت ارتباط يك جانبه نبايد وجود داشته باشد. از لحاظ اصولي، اين فرايند نياز به يك فرستنده دارد كه پيام را از طريق يك كانال به گيرنده انتقال مي‌دهد. گيرنده، پيام را دريافت مي‌كند و سپس بازخورد آن را برمي‌گرداند. بنابراين هر دو طرف فرايند، هم فرستنده و هم گيرنده هستند.
2-1-8- جهت ارتباطات در سيستم :
انواع جهت ارتباطاتی سازماني عبارتند از: الف. ارتباط عمودي ب. ارتباط افقي ج. ارتباط مورب
2-1-8-1 ارتباطات عمودي :
ارتباطات عمودی شامل ارتباط رو به پايين و ارتباط رو به بالا است. هدف ارتباطات رو به پايين، هدايت، آموزش ، درخواست اطلاعات، ابلاغ دستورات مقام مافوق به زيردستان مي‌باشد. رهبران و مدیران از این نوع ارتباط برای تعیین اهداف ، انتقال سیاستها و رویه های به کارکنان ،خاطرنشان کردن مشکلاتی که به توجه ویژه ای نیاز دارند و بازخورد عملکرد کارکنان استفاده می کنند (رابینز ،2003).
هدف اصلي ارتباطات رو به بالا اين است كه اطلاعاتي درباره سطوح پايين تر سازمان به مقامات بالاتر سازمان برساند كه شامل ارائه گزارش، پيشنهاد، اداي توضيحات و يا درخواست هاي مختلف است. در ارتباط رو به بالا هر گاه زير دست دريابد كه سرپرست نسبت به پاره اي اطلاعات واكنش منفي از خود بروز مي‌دهد، آن گاه در ارسال آن اطلاعات امساك كرده و يا آنها را تعديل مي‌كند ،اگر به کارگران به مشابه موجوداتی بدون تفکر نگریسته شود و سرو ته پیام های آنها زاده شود (فیلتیر کردن اطلاعات) ، منبعی ارزشمند از اطلاعات دچار وقفه میشود (آل آقا ،1378).
در ارتباط رو به پايين هرگاه مديران از دادن اطلاعات واقعي و كافي به كاركنان خودداري كنند، كاركنان اعتماد خود نسبت به آنها از دست داده و نمي‌توانند پاسخ هاي صحيحي به پيام هاي ارتباطي آنها بدهند و اين امر باعث ايجاد تنش هايي در سازمان مي‌شود. نتايج تحقيقي كه درباره اهميت ارتباطات عمودي در سازمان انجام شده نشان مي‌دهد كه دوسوم ارتباطات مديران با كاركنان ارتباطات عمودي است.
2-1-8-2- ارتباطات افقي :
معمولا شبكه ارتباطي افقي داراي الگويي از جريان كارها در يك سازمان است كه بين اعضاي يك گروه، اين گروه و گروه‌هاي ديگر و بين اعضاي دواير مختلف برقرار مي‌شود. هدف ارتباطات افقي ايجاد هماهنگي و حل مسائل از طريق كانال مستقيم در سازمان است. از معایب این نوع ارتباط ایجاد علایق مشترک بین افراد سازمانی همسطح و بی توجهی آنان به مشکلات پیش آمده برای دیگر سطوح سازمانی است که اثر نامطلوبی بر سیستم کنترل و نظارت گذاشته و موقعیت کنترل کننده را متزلزل می سازد(جوادین ،1384).
2-1-8-3- ارتباطات مورب :
ارتباط مورب هنگامي صورت مي‌گيرد كه افراد در سطوح مختلف كه رابطه گزارش دهي مستقيم ندارند، با يكديگر ارتباط برقرار كنند. ارتباطات مورب هنگامی پدید می آید که منبع پیام نتواند به طور اثر بخشی از طریق دیگر شیوه های موجود ، به دریافت کننده پیام دسترسی پیدا کند. در ارتباطات مورب پیام در دو سطح مختلف از سلسله مراتب سازمانی و یا خارج از سلسله مراتب اداری مبادله میشود ، این ارتباط به منظور هماهنگی ، یکی کردن و جامعیت ارتباطات افقی است (آل آقا ،1378).
در تقسيم بندي ديگر براي انواع ارتباطات سازماني موارد زير در نظر گرفته مي‌شود:
2-1-8-4- ارتباطات رسمي :
ارتباط می تواند از طریقِ کانال هایِ رسمی نظير ملاقات های رسمی و آئين نامه ها یا از طریق کانال هایِ غيرِ رسمی نظير شایعات صورت گيرد (دویر جی ، 2002). در گروه‌هاي كوچك رسمي، شامل شبكه‌هاي همه جانبه، چرخي و زنجير‌ه‌اي است. در ارتباط همه جانبه همه اعضا مي توانند آزادانه با هم در ارتباط باشند. در شبكه چرخي، رهبر به عنوان كانون و مركز اين ارتباط، فعاليت مي كند. در شبكه زنجيره اي يك زنجير فرماندهي رسمي وجود دارد. وجود هر يك از اين سه شبكه به هدف گروه بستگي دارد.
2-1-8-5- ارتباطات غیر رسمی :
ارتباط سازماني غير رسمي ارتباطي است كه از خطوط نمودار سازماني پيروي نمي كند اين نوع ارتباط الگوي روابط شخصي ميان اعضاي سازمان را دنبال مي كند . برای نمونه، يك فرد با دوستش بدون توجه به موقعيت او در نمودار سازماني ارتباط برقرار مي كند به طور كلي چون اعضاي سازمان اشتياق به كسب اطلاعاتي دارند كه ارتباط رسمي سازماني نمي تواند آنرا فراهم كند شبكه هاي ارتباط غير رسمي سازمان به وجودمي آيد (فیضی،1383). اين ارتباطات را ارتباطات درخت انگوري نيز ناميده اند زيرا همانند درخت مو به هر گوشه سرمي كشد  و به طور نامنظم به هر جاي سازمان را ه مي يابد.(الوانی،1384) .
افراد به محض ورود به سازمان بنا بر علل مختلف از جمله علايق، سليقه هاي مشترك، همفكري هاو… با هم رابطه برقرار مي‌كنند و شبكه ارتباطي غير رسمي را تشكيل مي‌دهند. ارتباطات غير رسمي در سازمان گاهي اوقات آن قدر توسعه مي‌يابد كه ارتباطات رسمي در آن محو مي‌شود. در صورتي كه ارتباطات رسمي با اهداف سازمان در تعارض باشند، در راه نيل به اين اهداف، اختلال ايجاد مي‌كنند و در سازمان تنش به وجود مي‌آورند. هرگاه مدير اين گونه روابط را در راستاي اهداف سازمان ببيند بايد از آنها بهره گيرد و هر گاه آنها را بازدارنده ببيند بايد در توقف اين روابط بكوشد تا بتواند تنش زدايي كند (فیضی،1383).
ممكن است شبكه ارتباطي غير رسمي به اين دليل ايجاد شود كه شبكه هاي رسمي توجهي به نيازهاي اطلاعاتي اعضاي سازمان نمي‌كنند. بنابراين شبكه هاي غير رسمي در ارضاي نيازهاي مربوط به اطلاعات اضافي سراسر سازمان مفيد تلقي مي‌شود. يكي از اصول اساسي ارتباطات غير رسمي شايعه مي‌باشد. با وجود اين كه اطلاعات ناشي از شايعه در اتخاذ تصميم صحيح چندان مورد استفاده نيست ولي اعضاي سازمان آن را براي ارسال و دريافت پيام هاي مربوط به محيط داخليشان مورد استفاده قرار مي‌دهند. (فیضی،1383). شبكه ارتباط سازمان غير رسميسه خصوصيت عمده دارد( اقتباس از سایت مدیرایران:1390) :
1- به طور ناگهاني ظاهر مي شود و بدون قاعده و نظم در سازمان به كار مي رود .
2- رياست عالي سازمان نمي تواند آنرا كنترل كند و برآن اثر بگذارد .
3- به طور وسيع براي خدمت به منافع كساني كه در آن شبكه قرار دارند به كار مي رود .
به منظور كاهش مسائل مربوط به شايعه يا صحبت هاي درگوشي، مديران بايد در قدم اول تمام تلاش خود را به كارگيرند كه شكافهاي موجود در سيستم ارتباطات رسمي را مسدود كنند. مسلما زماني كه كاركنان، اطلاعاتمناسب را دريافت كنند احساس مي‌كنند كه به نحو بهتري از مسائل آگاه هستند و در مورد نقش خود در سازمان اطمينان خاطر بيشتري پيدا مي‌كنند. همچنين با حذف پيام هاي رسمي مبهم، انتشار شايعه كم مي‌شود. در حقيقت در هر سيستم ارتباطي اثربخش بايد به شبكه هاي غير رسمي اجازه داده شود كه با هماهنگي با كانال هاي رسمي عمل كنند تا نيل به هدفهاي سازمان امكان‌پذير شود .
2-1-9- انتخاب مسير يا كانال ارتباطی:
انتخاب يك كانال مناسب بستگي به موقعيت دارد و مديران بايد موارد زير را درنظر بگیرند :
1-      ماهيت ارتباط مورد نظر
2-      توانايي طرفها در ايجاد ارتباط
3-      ارتباط متقابل بين گروه‌ها در درون هر يك از آنها
4-      خصوصيات كانال بر حسب گزينش‌، سرعت و قابليت پذيرش
در انتخاب كانال ارتباطي، مديران بايد در مورد الگوي ارتباطات كه بين افراد يك كانال وجود دارد اطلاعاتي داشته‌باشند. يك روش براي درك الگوهاي احتمالي ارتباطات در نظرگرفتن چهار شبكه اصلي است، اين شبكه‌ها، قالبهايي براي تماس ميان مراكز تصميم‌گيري به شمار مي‌روند. شبكه‌هاي ارتباطي را به طور كمي به دو دسته متمركز و غير متمركز تقسيم‌بندي مي‌كنند. شبكه ارتباطي متمركز شامل شبكه ارتباطي Y و شبكه ارتباطي ستاره است. شبكه ارتباطي غير‌متمركز شامل شبكه ارتباطي زنجيره اي و شبكه ارتباطي دايره‌اي است. شبكه ارتباطي غير‌متمركز براي وظايف پيچيده و شبكه ارتباطي متمركز براي وظايف ساده و دقيق مناسب است (یحیای ایله ای ،1390).
در شبكه دايره‌اي، ارتباطات ممكن است از هر طرف فرد آغاز گردد، بنابراين اين الگو نماينده سيستم هاي ارتباطات در صورت نبودن يك رهبر يا يك برنامه مشخص براي عمل است. در الگوي چرخي يك رهبر مركزي وجود دارد كه با هر يك از زيردستان ارتباط برقرار مي‌كند. به هر حال زير دستان حق ارتباط با يكديگر را ندارند. الگوي زنجيره اي شكل ويژه‌اي از الگوي دايره‌اي است، با اين تفاوت كه حلقه ها به هم پيوسته نيستند.
در مقايسه با الگوي دايره‌اي، هر يك از دو انتهاي باز زنجيره در اين الگو، گرايش دارد كه مجموع حجم ارتباطاتي را كه در شبكه داده مي‌شود كاهش دهد. الگوي Y شبيه زنجيره است، با اين تفاوت كه يك عضو در خارج از زنجيره قرار مي‌گيرد. الگوي Y بيانگر اين مطلب است كه يك عضو متخصص وجود دارد كه با يك مدير اجرايي در كنش متقابل است. بيشترين رضايتمندي اعضاي شبكه مربوط به الگوي دايره‌اي، بعد الگوي زنجيره‌اي، سپس الگوي Y و در نهايت الگوي چرخي است. به هر حال اثربخش ترين شبكه، بستگي به موقعيت و هدفهاي از پيش تعيين شده دارد و هنگامي كه موقعيت تغيير مي‌كند، شبكه ديگري ممكن است عملي باشد (یحیایی ایله ای ،1390).
2-1-10- قوانين راهبردي در ارتباطات سازماني:
ریو دان برگس در سال 2008 شش قانون راهبردی در ارتباطات سازمانی را به شرح زیر بیان
می کند (یحیایی ایله ای ، 1390) :
قانون1. ارتباط معمولا به شكست مي انجامد مگر اينكه شانس بياوريد: اين كه افراد تصور مي‌كنند پيام هاي آنها را ديگران به درستي دريافت مي‌‌كنند به دليل غرور آنهاست. ارتباط يك فرايند پيچيده است. براي ارتباط بايد يك فرستنده و يك دريافت كننده كه پيام را درك مي‌كند وجود داشته باشد كه به راحتي به دست نمي‌آيد. به دليل اين كه علل مختلفي مي‌تواند منجر به تحريف يا از دست رفتن پيام شود بهتر است پيام را از همه راه هاي ممكن مبادله كنيد. آن را بگوييد، در خبرنامه بنويسيد، در تابلوي اعلانات بنويسيد و به صورت يك به يك يا گروهي درباره آن بحث كنيد اولين قانون ارتباط سازماني خود داراي چهار نتيجه است :
1- اگر ارتباط بتواند به شكست بيانجامد، حتما شكست مي خورد. اين نتيجه فرعي به اين علت است كه اگر شما شانس شكست خوردن را به پيام بدهيد، آن حتما شكست مي‌خورد. اگر شما به عنوان يكي از عوامل ارتباط، بي‌دقت باشيد يا بدون مهارت كافي باشيد يا اگر فقط تنبلي كنيد، شما معمولا در ارتباط با شكست مواجه مي‌شويد.
2- اگر ارتباط نتواند شكست بخورد، هنوز هم احتمال شكست آن وجود دارد: حتي با رعايت دقيق پيش نيازها، ممكن است اتفاقات ناگهاني پيش بيايد كه مانع جريان داده ها شود. مثلا دستگاه كپي درست كار نكند، سيستم صوتي از كار بيافتد، همچنين قانون مورفي هم وجود دارد.
3- اگر به نظر بيايد كه ارتباط در مسيري كه ما قصد داريم موفق باشد، در راهي كه ما تصور نكرده ايم قرار مي‌گيرد؛ اگر همه چيز به خوبي پيش رود، موفقيت ممكن است گمراه كننده باشد. دريافت كننده ممكن است فكر كند كه پيام شما را دريافت كرده ولي درحقيقت آنها معمولا آن را اشتباه فهميده اند يا براي خوشحال كردن شما نمي‌خواهند اعتراف كنند كه درست دريافت نكرده‌اند.
4- اگر مطمئن باشيد كه ارتباط شما موفق خواهد بود، آن حتما شكست مي خورد: در نظر گرفتن شرايط خود به اين معني است كه شما فرايند ارتباط را با توجه به سليقه خود طراحي كرده‌ايد و شرايط گيرنده را مد نظر نداشته‌ايد. پيام خود را براي گيرنده طراحي كنيد نه براي فرستنده.
قانون2: اگر يك پيام را بتوان به روش هاي مختلف فهميد، دقيقا به همان روش معنا مي شود كه بيشترين زيان را دارد. اگر پيام به اشتباه فهميده شود، چه آسيبي را در پي خواهد داشت؟ از آنجا كه هميشه احتمال خطا وجود دارد، عاقلانه است كه بدانيم كه اگر خطايي در پيام اتفاق افتد چه كنيم ؟
قانون3: هميشه فردي وجود دارد كه بهتر از شما مي‌داند مقصود شما از پيام چيست. بسياري از مردم فكر مي‌كنند كه مي‌تواتند فكر ما بهتر از خودمان بخوانند..
قانون4: هر چه ارتباطات بيشتر باشد، موفق شدن در ارتباط مشكل‌تر مي‌شود. زمان ارتباط بايد محدود باشد. به همين خاطر است كه براي مطالبي كه از طريق تلويزيون ارائه مي شود محدوديت زماني قرار مي دهند. اين تصور غلطي است كه هر قدر اطلاعات بيشتر باشد بهتر است. مقدار خيلي زياد اطلاعات به همان بدي نداشتن اطلاعات كافي است.
قانون 5: در حجم زياد ارتباط، مهم نيست كه چيزها چطور هستند، چيزي كه مهم است اين است كه چيزها چگونه بايد به نظر بيايند.
قانون6: اهميت آيتم هاي خبري نسبت عكس با مربع فاصله دارد: به زبان ساده مي‌توان گفت جنگ با مشت، در همسايگي من، براي من مهم تر از اين است كه 50000 نفر در سيل در 10000 مايل ( واحد اندازه گیری طول ) دورتر كشته شده‌اند. خوب است كه به فكر بچه‌هاي گرسنه آفريقا باشيم ولي افراد گرسنه در محل ما توجه بيشتري نياز دارند.
2-1-11- مشكلات در ارتباطات سازماني :
گری کریپس در سال 1990 در مقاله ای تحت عنوان ارتباطات سازمانی و توسعه سازمانی مشکلات موجود در ارتباطات سازمانی را به شرح زیر ارائه می نماید (یحیایی ایله ای ، 1390):
1- اگر من مي‌دانم پس هر كسي بايد بداند: شايد رايج ترين مشكل ارتباطات، اين فرض مديريت است كه چرا آنها از اطلاعاتي آگاهي دارند كه بقيه آگاهي ندارند. معمولا كاركنان از اطلاعات آگاهي ندارند مگر اينكه مديران آنها را انتقال دهند.
2- ما از تشريفات و كاغذ‌بازي متنفريم: در زمان آغاز به كار يك سازمان، راهبران آن به دليل اينكه اهل تشريفات اداري نيستند به خود مي بالند. نوشتن بعضي چيزها ممكن است نشانه تشريفات اداري باشد و از آن اجتناب شود. همانطور كه سازمان رشد مي‌كند، به ارتباطات و بازخورد آنها نياز بيشتري پيدا مي‌كند ولي به اين ارتباطات ارزشي داده نمي‌شود، در نتيجه آشفتگي به دنبال خواهد داشت.
3- به همه افراد بايد اطلاع داد يا به بعضي افراد؟ يك مشكل ديگر اين است كه مديران به ارتباطات اهميت نمي‌دهند و يا فرض مي‌كنند كه ارتباطات خود به خود پيش مي‌آيد. بنابراين مهم نيست كه چه اطلاعاتي را به چه كساني انتقال داده اند.
4- آيا شما مقصود من را دريافت كرديد؟ به راحتي مي‌توان مطمئن شد كه اطلاعات را به فردي انتقال داده‌ايم ولي نمي‌توان مطمئن بود كه آنها همانطور كه شما خواسته‌ايد آن را دريافت و درك كرده‌اند. متاسفانه زماني از اين درك نادرست آگاه مي‌شويد كه اشكال و ابهامي جدي به وجود آيد.
5- درباره چه چيزي بايد صحبت كنيم؟ آخرين مشكلات ارتباطي ممكن است زماني پيش بيايد كه مديران بي تجربه، وظيفه خود را حل مشكلات مي‌دانند و اگر مشكلي وجود نداشته‌باشد بنابراين
چيزي كه بايد ارتباط داشته باشد وجود نداشته باشد.
6- داده داريم و اطلاعات داريم. همانطور كه سازمانها گسترش پيدا مي‌كنند، تمايل مديران بر تاثيرگذاري متمركز مي‌شود. آنها سيستم هايي را توليد مي‌كنند كه مقادير قابل توجه داده توليد مي‌كنند؛ يعني اطلاعات خامي كه به نظر نمي‌آيد مهم باشند.
7- اگر نظر شما براي مهم باشد، من به شما اطلاع مي‌دهم. آخرين مشكلات ارتباطات، زماني ايجاد مي‌شود كه مديران ارزشي براي ارتباط با زيردستان قائل نيستند و معتقدند كه زيردستان بايد ساكت باشند و كار خود را انجام دهند .
2-1-12- راه كارهايي براي حمايت از ارتباطات بالا به پایین و برعکس سازماني :
اریک دیجست و نولاکورتنر در سال 1998 در پژوهشی تحت عنوان ارتباطات سازمانی راه کارهایی را برای حمایت از ارتباطات بالا به پایین و پایین به بالا به شرح زیر بیان می کنند (یحیایی ایله ای ، 1390) :
2-1-12-1- در ارتباطات بالا به پايين:
1- مطمئن شويد هر يك از پرسنل يك كپي از طرح استراتژيك سازمان را دريافت مي‌كند كه شامل ماموريتهاي سازماني، ديدها، اهداف استراتژيك و روش هاي رسيدن به اهداف است.
2- مطمئن شويد كه هر يك از پرسنل يك كتاب راهنما دريافت مي‌كند كه محتوي همه روش كارهاي بروز شده پرسنل است.
3- يك مجموعه اصلي از پروسه ها براي اين كه چطور كارهاي روتين هدايت مي‌شوند، تهيه كنيد و آنها را در منوال اجرايي استاندارد قرار دهيد.
4- مطمئن شويد كه هر يك از پرسنل يك كپي از شرح وظايف خود و چارت سازماني دارند.
5- ملاقاتهاي مديريتي را به طور منظم داشته باشيد ( حداقل هر دو هفته يكبار)، حتي اگر چيزي براي گزارش و پي‌گيري نداشته باشيد. اگر ملاقاتها را براي زماني بگذاريد كه معتقديد شما چيزي براي گزارش داريد، در آن صورت ارتباطات يك طرفه مي‌شود و سازمان ضرر مي‌بيند.
6- ملاقاتهاي همه كاركنان با هم را هر ماه برگزار كنيد تا مشخص شود كه سازمان چه مي‌كند. نگرانيها چيست و اخبار كلي درباره روند كار مشخص شود.
7- راهبران و مديران بايد ملاقات رو‌در‌رو با كاركنان را حداقل يكبار در هفته داشته باشند،حتي اگرتعداد كاركنان سازمان زياد باشد، مديريت بايد گهگاهي كاركنان را از نزديك ببيند.
8- ملاقاتهاي منظم براي مناسبتهاي دستيابي به اهداف داشته باشيد. اين كمك مي‌كند كه كاركنان دريابند كه چه چيزي مهم است و به آنها حس جهت دار بودن و اجرايي بودن مي‌دهد.
9- مطمئن شويد كه همه كاركنان مجلات كارايي سالانه را دريافت مي‌كنند كه محتوي اهداف آنها براي يك سال ديگر، بروز رساني كار آنها، اهداف، نياز به پيشرفت و برنامه ها براي كمك به كاركنان جهت ارتقا مي‌باشد ( ایله ای ،2011) .
2-1-12-2- در ارتباطات پايين به بالا :
1- مطمئن شويد كه همه كاركنان گزارشات وضعيتي را به طور منظم به سرپرست خود ارائه
مي‌دهند. اين گزارشات بايد شامل كاري كه در هفته گذشته انجام داده اند، كاري كه در هفته آينده انجام خواهند داد و هر نظر خاصي كه دارند باشد.
2- مطمئن شويد كه همه سرپرستان حداقل ماهي يكبار با تك تك افراد پرسنل خود ملاقات دارند
تا ببينند كه كارها چطور پيش مي رود، نگراني هاي آنها را بشنوند و … حتي اگراين ارتباط يك
گفت‌وگوي كوتاه باشد، يك ارتباط مهم را بين سرپرستان و كاركنان ترويج مي‌دهد.
3- ميزگرد برگزار كنيد تا بازخوردهاي اين ملاقاتها را ببينيد.
4- روي بازخوردها كار كنيد. از كاركنان مشكلات را بپرسيد، بنويسيد و به آنها پاسخ دهيد حتي اگر پاسخ اين باشد كه شما هيچ كاري نمي توانيد انجام دهيد .
2-1-13- ضرورت برقراري ارتباط در مديريت :
هنري مينتز برگ در سال 2004 عامل ارتباطات را به عنوان يكي از مهم ترين عوامل در ايفاي نقش مديران بيان مي‌كند که با استقرار كانال ارتباطي صحيح بين مدير و كاركنان پنج هدف زير تحقق مي‌يابد(یحیایی ایله ای ، 1390) :
1-  رهنمودهاي مشخصي براي انجام موفقيت آميز وظايف به كاركنان ارائه مي شود.
2-  كاركنان از عمليات و رويه هاي سازمان مطلع مي شوند.
3-  به كاركنان آموزش داده مي شود كه چرا شغل آنها در مجموعه سازمان از اهميت ويژه اي برخوردار است.
4- كاركنان در مورد عملكرد و اينكه كارشان را چگونه انجام دهند و چگونه پيشرفت حاصل كنند بازخود لازم را به دست مي‌آورند.
5-  اطلاعات لازم به منظور وقوف بر هدفهاي سازماني در اختيار كاركنان قرار مي‌گيرد.
6- از آنچه گذشت چنين استنباط مي شود كه تمامي وظايفي كه مدير انجام مي‌دهد به ارتباطات موثر بستگي دارد .
2-1-14- بهبود ارتباطات سازمان :
کارتر مک نامرا در سال 2007 در پژوهش ” مبانی داخلی در ارتباطات سازمانی ” بیان می کند از جمله ويژگي هايي كه باعث مي شود تا تنشهاي ارتباطي مديران و كاركنان و نيز تنش هاي ارتباطي موجود در سازمان كاهش يابد، اطلاع داشتن مديران و كاركنان از موضوعاتي مانند نواحي چهارگانه شخصيت هر فرد، بازخورد نمودن، افشا يا خودگشودگي، زبان ساده، گوش دادن صحيح، كنترل احساسات و توجه به علائم غيرگفتاري است. اطلاعات درباره شرایط اقتصادی ،نیازهای مشتریان ،رقبا ،نیروی کار ،تکنولوژی و … همگی برای ادامه حیات و موفقیت هر سازمانی مهم و حیاتی است (یحیایی ایله ای ، 1390) و در ادامه بدینصورت شرح می دهد :
بيشتر سوءتفاهم‌هايي كه بين مدير و كاركنان پيش مي‌آيد از عدم شناخت مدير و درك نشدن پيام هاي مدير به عنوان يك فرستنده ناشي مي‌شود. شخصيت هر فرد عبارت است از تعبير و تفسير ديگران از رفتارهاي نسبتا پايدار او. شخصيت مدير را رفتارها و نگرش‌هاي وي كه براي ديگران شناخته شده است و همچنين حوزه اي كه براي ديگران ناشناخته است تشكيل مي‌دهد. شخصيت افراد كه مدير هم جزيي از آنها است بر حسب آنچه براي خود مدير يا ديگران شناخته شده و يا ناشناخته است به چهار ناحيه تقسيم مي شود.
ناحيه عمومي : رفتارها و ويژگي هايي كه هم براي مدير و هم براي ديگران شناخته شده است.
ناحيه خصوصي: رفتارها و ويژگي هايي كه براي مدير شناخته شده است ولي براي ديگران ناشناخته است.
ناحيه كور : رفتارها و ويژگي هايي كه براي مدير ناشناخته و براي ديگران شناخته شده است.
ناحيه ناشناخته : رفتارها و ويژگي هايي كه هم براي مدير و هم براي ديگران ناشناخته باقي مانده است.
در ارتباط بين افراد كه ارتباط مدير و كاركنان نوعي از آن است هر چه ناحيه عمومي بيشتر و وسيع ترباشد تعارضات و سوءتفاهمات كاهش مي‌يابد. توسعه منطقه عمومي از طريق دو مكانيزم بازخورد و افشا صورت مي‌پذيرد. در افشا، مديران خود مايل به در ميان گذاشتن اطلاعات مربوط به خود با ديگران هستند.
به اين ترتيب منطقه خصوصي كاهش مي‌يابد و بازخورد باعث مي‌شود تا مدير آن قسمت از رفتار و ويژگي هاي خود را كه نمي‌شناسد، شناسايي كند و منطقه عمومي او افزايش يافته و در نتيجه تنش هاي ارتباطي او با كاركنان كاهش يابد. در ارتباط بين كاركنان نيز با اجراي اين دو شيوه، تنش ها و تعارضات كاهش مي يابد.
از نگاه ديگر مي توان گفت براي اين كه مديران، ارتباطات سازماني موثرتري داشته باشند بايد نه تنها تلاش كنند كه خوب درك كنند، بلكه بايد بتوانند خوب تفهيم كنند. روشهاي زير در اين امر ياري رسان است :
1- تنظيم جريان اطلاعات : تنظيم جريان اطلاعات اطمينان مي دهد كه مقدار مطلوب اطلاعات در اختيار مديران قرار مي گيرد و در نتيجه از ارسال حجم عظيمي از اطلاعات جلوگيري مي‌شود.
2- استفاده از بازخورد : بازخورد كانال ارتباطي را براي پاسخ دريافت كننده پيام تامين مي‌كند تا براي فرستنده معلوم شود كه آيا پيام دريافت شده و مقصود آن درك شده يا خير.
3- تكرار : تكرار در ارتباطات به اين منظور گنجانده مي‌شود كه اگر يك قسمت از پيام درك نشود، قسمتهاي ديگر همان پيام را منتقل كنند.
4- تشويق به اعتماد متقابل : بيشتر مديران فرصت كافي براي پي‌گيري پيام ها، تامين بازخورد يا ارتباطات پايين به بالا را ندارند. بنابراين ايجاد و توسعه يك محيط مبتني بر اعتماد متقابل بين مديران و كاركنان مي‌تواند برقراري ارتباطات را تسهيل نمايد.
5- به كار بردن زبان ساده : زبان مبهم مانع عمده اي در ارتباطات محسوب مي‌شود.
6- شنونده خوبي باشيد : گوش دادن مهارتي است كه مي‌تواند بهبود و توسعه يابد: “كيت ديويس ” ده دستور را براي بهبود گوش دادن توصيه كرده است:1- صحبت كردن را متوقف كنيد 2- گوينده را راحت بگذاريد 3- به گوينده نشان دهيد كه مي‌خواهيد گوش كنيد 4- حواستان را جمع كنيد 5- با گوينده همدردي كنيد 6- شكيبا باشيد 7- عصباني نشويد 8- در بحث و انتقاد سخت گيري نكنيد 9- سوال كنيد 10- صحبت كردن را متوقف كنيد.
همانطور كه ملاحظه مي‌شود، تمام جنبه هاي كار مدير با ارتباطات سر‌و‌كار دارد. اگر تمام اعضاي سازمان نقطه‌نظرهاي مشتركي داشته باشند، ارتباطات تسهيل مي شود ولي در عمل چنين نيست .
2-1-15- جايگاه رهبري در ارتباطات :
جایگاه رهبری در ارتباطات به چهار صورت که مدیران باید آنرا بدانند به شرح زیر بیان می شود (چاپمن الوود ،2002 ) :
جايگاه اول : رهبري بايستي شنونده اي ممتاز باشد
زيردستان دستگاه راداري دارند كه همواره آنها را متوجه رهبران خود مي سازد آنها مي دانند چه زماني به آنها گوش داده مي شود و كي به آنها پشت شده است . هنگامي كه باور كنندرهبرشان ديگر به آنها گوش نمي دهد شروع به جستجو براي رهبري نو مي نمايند
جايگاه دوم : رهبران بايد در ارتباط انفرادي و متقابل مهارت داشته باشند
رهبران خوب مي دانند چه زماني در سکوت شنونده باشند. آنها همچنين ميدانند كه چه زماني
وارد گفتگو شوند و مي دانند كه چگونه در هر موقعيتي گفتگويي غير رسمي و انفرادي را شروع كنند . آنها در رفع  موانع روانشناختي بين خود و زير دستان  نیز مهارت دارند
جايگاه سوم : رهبران به عنوان سخنرانان برجسته
همه رهبران از موقعيتي كه سخنراني در برابر جمع براي آنها به ارمغان مي آورد . استفاده مي كنند برخي الهام بخش و تهیيج كننده هستند و تصوير رهبري آنها به شدت افزايش مي يابد عده اي نيز نسبتا الهام بخش و تهیيج كننده هستند و تصوير خود را  حفظ مي نمايند و آنهايي كه مورد قبول و پذيرش هستند ولی در سخنراني الهام بخش و تهیيج كننده نيستند براي جبران وجهه و تصوير خود نياز به ترميم آن با توسل به زمينه هاي ديگر دارند
جايگاه نهايي: خلق و حفظ شبكه ارتباطي
ايجاد شبكه اطلاعات و ارتباطات در سويه براي رهبران خيلي مهمتر است تا براي مديران به اين
دليل كه رهبران در مقابل سرخوردگي زير دستان و جناحهای رقيب ضربه پذير هستند بنابر اين براي حفاظت از خود در موقعيتهاي  دشوار به اطلاعات پيشرفته اي نياز دارند كه آنهم از طريق يك سيستم ارتباطي خوب قابل دسترس خواهد بود .
در يك شبكه كارا اطلاعات مي تواند از سه منبع اصلي نشات گيرد :
1- رابطه با كاركنان داخل : بدون توجه به اندازه سازمان، يك رهبر نياز به باز خورد از سوي زير دستان در همه سطوح دارد . مخصوصا افرادي كه در انتهاي هرم قدرت جاي دارند.
2- رابطه با مشاوران حرفه اي خارج از سازمان : اكثر رهبران وابستگي صرف به روابط داخلي را نمي پسندند آنها مي دانند كه افراد خارج از سازمان مي توانند اطلاعاتي درباره سازمان كسب نمايند كه در دسترس افراد داخل سازمان گذاشته نخواهد شد و آنها به عنوان ناظران خارجي همواره مسائل را از ديدي متفاوت نسبت به افراد داخلي مي نگرند
3- جذب اطلاعات رسانه ها : برخي از اعضا از لحاظ ارائه اطلاعات بهتر و معتبرتر هستند اين افراد بايستي ترغيب، حمايت و تشويق گردند. همچنين به عنوان يك رهبر بايستي در مقابل هر گونه اتكاي بيش از حد به يكي از منابع ايستادگي كرد و از بروز حساسيت و حسادتي كه ممكن است ايجاد شود جلوگيري نمود .
2-1-16- موانع ارتباطات :
در مسير ارتباطات اثربخش موانعي موجود است كه مديريت با شناخت و آگاهي داشتن از آنها مي‌تواند در دنياي واقعي آنها را شناسايي كرده و به شيوه صحيح جهت ايجاد پويايي در ارتباطات عمل كرده و تنش‌زدايي كند.احساسات و عواطف افراد ،ادراکات و استنباطات آنان ،طرزتلقی و نگرشهایشان ، همه میتواندجزء عوامل درونی بوده و جریان ارتباطی را مختل سازند (الوانی ،1384).
موانع ارتباطی میتواند توسط موارد ذیل در یک ارتباط بوجود آیند (رضائیان ،1374) :
1- از صافي گذراندن :
در صورتي كه اطلاعات هنگام طي مراحل توسط افراد مختلف از صافي گذرانده و دستكاري مي‌شوند، احتمال اين كه در پايان مسير آن اطلاعات براي گيرنده نهايي تحريف شده باشد زياد است.

متن کامل پایان نامه ها در 40y.ir

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *