–100-1

دانشگاه آزاد اسلامی واحد ملایر
گروه : مهندسی صنایع
عنوان:
بررسی نقش مدیریت ریسک در تدارکات پروژه‌های احداث
(مطالعه موردی : تولید کارخانه سیمان خرامه استان فارس)
پایان نامه ارائه شده به مدیریت تحصیلات تکمیلی به عنوان بخشی از فعالیت های تحصیلی لازم برای اخذ درجه کارشناسی ارشد
استاد راهنما:
جناب آقای دکتر علی رحیمی فرد
نگارش:
رضا جباری
1395
بببffبf شماره 3 : منشور اخلاق پژوهش

2171700-685800
فرم شماره 4
تعهد نامه اصالت رسالهیا پایان نامه
اینجانب …رضا جباری….دانش آموخته مقطع کارشناسی ارشد ناپیوسته در رشته.مهندسی صنایعکه در تاریخ ………………. از پایان نامه خود تحت عنوان :
بررسی نقش مدیریت ریسک در تدارکات پروژه‌های احداث
( مطالعه موردی : تولید کارخانه سیمان خرامه استان فارس)
با کسب نمره ………………. و درجه ……………… دفاع نموده ام بدینوسیله متعهد می شوم:
1 ) این پایان نامه / رساله حاصل تحقیق و پژوهش انجام شده توسط اینجانب بوده و در مواردی که ازدستاوردهای علمی و پژوهشی دیگران ( اعم از پایان نامه ، کتاب ، مقاله و ….) استفاده نموده ام، مطابق ضوابط و رویه موجود ،نام منبع مورد استفاده و سایرمشخصات آن را در فهرست مربوطه ذکر و درج کرده ام.
2 )این پایان نامه / رساله قبلاَ برای دریافت هیچ مدرک تحصیلی (هم سطح ،پایین تر یا بالا تر ) در سایر دانشگاه ها و موسسات آموزش عالی ارائه نشده است.
3 ) چنانچه بعد از فراغت از تحصیل ،قصد استفاده و هرگونه بهره برداری اعم از چاپ کتاب ،ثبت اختراع و…….از این پایان نامه داشته باشم ، از حوزه معاونت پژوهشی واحد مجوزهای مربوطه را اخذ نمایم.
4 ) چنانچه در هر مقطع زمانی خلاف موارد فوق ثابت شود، عواقب ناشی از آن را می پذیرم و واحد دانشگاهی مجاز است با اینجانب مطابق ضوابط و مقررات رفتار نموده و در صورت ابطال مدرک تحصیلی ام هیچگونه ادعایی نخواهم داشت.
نام و نام خانوادگی:
تاریخ و امضا:
تقدیر وتشکر
پروردگارا
توراسپاس ای یکتای جاودانه، ای قادر متعال، تویی که با الطاف بی کرانت هر لحظه مرا صبورانه یاری نمودی تا به این جایگاه رسانیدی.
پروردگارا
باز هم مرا یاری کن تا خود را به هدف‌هایم در قله های موفقیت برسانم وقدردان وسپاس‌گوی زحمات استادان وتمامی کسانی که در این راه مرا کمک نموده اند باشم ودوست بدارم وسپاس گوی انسانهایی را که با شرافت خود چراغ انسانیت ودانش وآگاهی را شعله ور نگه داشته اند،باشم.
پروردگارا
برای تمام نعمات بی انتهایت سپاس،سپاس،سپاس

فهرست مطالب
عنوان شماره صفحه
فصل اولکلیات تحقیق
1-1 مقدمهدر دنیای امروز واقعیت این است که در شرکت ها رایج است که بخش های اصلی از پروژه را شرکت های دیگر تامین می کنند. در برخی ازپروژه ها، نزدیک به 80 درصد محدوده پروژه از دیگر شرکت ها تامین می شود. اغلب اقلامی که از شرکت های دیگر خریداری می شوند، بخش ریسکبالای پروژه هستند وقتی که پروژه به پایان می رسد، مدیر پروژه برآورد میکند که چه اشکالی در اجرای پروژه اتفاق افتاده است واغلب در می یابد آنچه که در اجرای پروژه تأثیر منفی گذاشته، همان کاری بوده که برای انجام آن با شرکتهای دیگر پیمان یا پیمان های فرعی بسته اند. در جمهوری اسلامی ایران نیزدر برنامه تعیین شده چهارم و پنجم توسعه، حجم زیادی از سرمایه گذاری،بیش از 100 میلیارد دلار به پروژه های احداث صنایع مختلف اختصاص یافته است. برون سپاری بخش عمده ای از این فعالیتها را تشکیل می دهدکه میتوانند نقش بسزایی در موفقیت این پروژه ها داشته باشند. مدیریت تدارکات میتواند به عنوان یک ابزار قوی جهت رسیدن به اهداف باشد. پروژه هرچه پیچیده تر باشد،پر چالش تر خواهد بود وکار بیشتری برای اجرا به خارج از شرکت فرستاده می شود و این کار ریسکهایی را بهمراه دارد. برای جلوگیری از خسارات وتلفات ناشی ازاین ریسکها، رویکرد سیستماتیک به مقوله مدیریت ریسکتدارکات ضروری به نظر میرسد.
1-2 بیان مسئلهمدیریت ریسک یک روش فعال و پویش گرانه است که به سوالات زیادی پاسخ می‌دهد. در واقع مدیریت پروژه پیشامدهای محتمل مختلف هر بخش کاری را مطرح کرده، تأثیرات انجام رخداد را بررسی کرده و در نهایت پاسخی منطقی برای آنها اتخاذ می‌نماید تا بدین وسیله بر اهداف پروژه تأثیر مثبت بگذارد. پر واضح است که وقایع پیش بینی نشده‌ای که طبق تعریف ریسک نامیده می‌شوند؛ در طول دوره عمر پروژه رخ داده و برخی از آن‌ها می‌توانند آسیب‌های جدیدی به پروژه وارد نمایند؛ بنابراین نظریه مدیریت ریسک به عنوان تکنیکی در مقابل رخدادهای غیرقابل پیش بینی و کنترل مطرح می‌شود. [1]
این پروژه قرار است در زمینی به مساحت 9717 هکتار در فاصله 12 کیلومتری خرامه با ظرفیت تولید روزانه 3300 تن سیمان و با هزینه ای بالغ بر 500 میلیارد تومان احداث شود.روزانه می‌تواند حدود چهار هزار تن سیمان در نمونه‌های مختلف را تولید کند. ماشین‌آلاتی که در کارخانه جدید استفاده می‌شود جدیدترین ماشین‌آلات روز دنیا هستند که از پیشرفته‌ترین تجهیزات لازم به‌ویژه در بخش جلوگیری از آلودگی برخوردار هستند که مورد تأیید سازمان محیط زیست استبودجه مورد نیاز اجرای پروژه از فروش زمین کارخانه موجود و نقدینگی کارخانه و قسمت دیگری را از طریق تسهیلات ارزی و ریالی بانک ها به عنوان اعتبار مورد نیاز برای اجرای این پروژه تامین می شود.
در اغلب اوقات تصمیم گیری در مورد خریدیا ساخت به عنوان راهبردی جهت کاهش ریسک بکار می‌رود. برای مثال، یک کار داخلی با ریسک بالا ممکن است برای جلوگیری از ریسکهای احتمالی شکست در کار داخلی، از یک شرکت بیرونی تهیه شود. گاهی کارهای با ریسک بالا ومهم با امید به اینکهیک منبع موفق باشد عمدتاً به دو روش خرید و ساخت صورت می گیردیا از دو فروشنده تهیه می‌شود. راهبردکاهش ریسک معمولاً نیاز به سرمایه گذاری زود هنگام دارد. [2]
ریسک‌های مربوط به یک پروژه مانند توسعه داخلییا تدارکات خارجییک قطعه حیاتی، شاید به سه محدوده سنتی مدیریت پروژه تقسیم شود که اغلب با عنوان قیود سه گانهپروژه از آنها یاد می‌شود[2]
ریسک‌های مربوط به امور فنی، کیفی، یا عملکرد:
یعنی احتمال اینکه اقلامی که تولیدیا تدارک می‌شود در یک سطح مورد نیاز پروژه کار نکند،
بدون شک ریسکهای فنی مهم‌ترین آن‌ها برای موفقیت هر پروژه هستند.
اگر یک قطعه حیاتی کار نکند تأثیر زیان آوری بر موفقیت هر پروژه‌ای خواهد داشت، ریسک‌های فنی اغلب نقش متوقف کننده اجرا را دارند و باید تصحیح شوند. [2]
ریسک‌های مرتبط با عملکرد فرآیند زمانبندی:
یعنی احتمال اینکه اقلام حیاتی مورد نیاز پروژه در چارچوب زمانی مورد نیاز در دسترس نباشد ویا اینکه ریسکهای فنی سبب وارد آمدن تأثیر زیان آوری بر زمانبندی پروژهشوند بسته به شرایط، ریسک‌های زمانبندی ممکن است دارای شدت و ضعف باشند. ریسک‌های زمانبندی از نظر بحرانی بودن در درجه دوم ودرست بعد از عملکرد فنی هستند. [3]
ریسک‌های مرتبط با عملکرد هزینه:
یعنی احتمال اینکه اقلام حیاتی از میزانی که تخمین زده شدهیا حتی در دسترس پروژه فراتر باشد وریسکهای فنییا مرتبط با زمانبندی تأثیر زیان آور بر هزینه‌های زیر پروژه‌ها بگذارند. از این سه دسته ریسکها، ریسک‌های مرتبط با هزینه کم اهمیت‌ترین ریسکها هستند. [4]
هر سه دسته ریسکها چنان با یکدیگر مرتبط هستند که نتایج نامطلوب در هر یک از این سه محدوده ریسک احتمالاً تأثیر زیان آوری بر هر یک از دو محدوده دیگر خواهند گذاشت. مطمئناً از نظر اهمیت، عملکرد فنی بر دو ریسک مرتبط با زمانبندی وهزینه اولویت دارد. به هر حال محدودیت در بودجه، یا کوتاه بودن بیش از حد زمانبندی می‌تواند تأثیر زیان باری بر عوامل عملکرد فنی ویا کیفی داشته باشد. [4]
یکی ازنقشهای عمده ی انجام شده توسط یک مدیرپروژه مدیریت ریسک یک پروژه است این وظیفه ناکارآمد خواهد بود اگرمدیریت ریسک پروژه ازآغاز پروژه انجام نشده باشد که این روشی جهت مدیریت ریسک موثر وکارآمد به عنوان یک روش مناسب و منظم که مهمتر ازهمه به دانش و تجربه نیازدارد. این رساله به مشکلات مدیریت ریسک درپروژه های ساختاری با استفاده ازروش مبتنی بردانش می پردازد.
در این پژوهش ابتدا عوامل تاثیر گذار برتدارکات پروژه شناسایی میشوند ودر قالب شش دسته زیر طبقه بندی میشود :
1) ریسکهای تامین کننده
2)ریسکهای حمل ونقل
3) ریسکهای محیط خارجی
4) ریسکهای کارفرما
5)ریسکهای پیمانکاران
6)ریسکهای مشاور
وسپس میزان اثر گذاری و احتمال وقوع ریسکهای شناسایی شده بر اهداف پروژه از طریق تاثیر بر هزینه،زمان وعملکرد کیفی پروژه مورد ارزیابی قرار میدهیم. ریسکها شناسایی شده تجزیه و تحلیل ، اولویت بندی شده و جهت مدیریت نمودن در اختیار مدیران پروژه قرار داده میشود تا از نتایج آن در راستای اهداف پروژه استفاده شود .
برای تجزیه و تحلیل داده ها از تصمیم گیری چند معیاره و همچنین برای کمی نمودن و میزان تاثیر ریسک و احتمال وقوع استاندارد مدیریت پروژه (PMBOK) استفاده کنیم.
روش TOPSIS که یکی از روشهای جبرانی در تصمیم گیری چند شاخصه است به منظور رتبه بندی گزینه ها انتخاب شده و مورد استفاده قرار می گیرد. برای این منظور تجزیهو تحلیل مدل در دو حالت قطعی و غیر قطعی مورد توجه قرار می گیرد. به این ترتیب که ابتدا با استفاده از مدل تحلیل سلسله مراتبی AHP وزن شاخص هارا بدست آورد و سپس با استفاده از روش TOPSIS و داده های قطعی رتبه بندی گزینه ها با استفاده از این روش کاملا علمی و قابل استفاده است اما جنبه های احتمالی و غیر منطقی موجود در پدیده ها را لحاظ نماید برای این منظور از روش AHP فازی وزن شاخص ها را محاسبه و گزینه ها با روش TOPSISفازی و با استفاده از تئوری فازی رتبه بندی می شوند. در این روش بدلیل استفاده از اعداد مثلثی فازی، جنبه غیر قطعی داده های جمع آوری شده در ارزیابی و رتبه بندی گزینه هاموثر بوده و جواب های بدست آمده از دقت بیشتری برخوردار خواهند بود.
1-3 اهمیت وضرورت پژوهشکشور ما برای ورود به مجموعه کشورهای توسعه یافته نیازمند ایجاد زیر ساختهای لازم واجرای پروژه‌های متعدد زیر بنایی وعمرانی می‌باشد. با توجه به منابع معدنی وذخایر زیر زمینی عظیم در کشور سالانه پروژه‌های احداث صنایع مادر مانند پروژه‌های صنایع نفت، پتروشیمی، انرژی، سیمان، فولاد، مس وغیره… حجم عظیمی از سرمایه گذاری تعیین شده در برنامه چهارم وپنجم توسعه را به خود اختصاص داده‌اند. بدیهی است که اجرا ومدیریت اصولی وصحیح پروژه‌ها با حجم سرمایه گذاری عظیم وپیچیدگی نمی‌تواند با روشهای سنتی مدیریت پروژه تحقق یابد؛ بنابراین ایجاد نگرش نوین به امر مدیریت پروژه وتوسعه مرزهای دانش آن ازضرورتهای امروز کشور مامیباشد. مدیریت تدارکات پروژه به عنوان یکی از 9 حوزه دانش مدیریت پروژه می‌باشد وبه عنوان یک حوزه پر چالش کمتر به آن پرداخته شده است. امروزه برخی پروژه‌ها نزدیک به 80 درصد محدوده پروژه خود را از شرکتهای دیگرتهیه می کنند. (مانند شرکت ملی مناطق نفت‌خیز جنوب که بزرگترین تولید کننده نفت ایران بشمار می‌آید و شرکت توسعه بین‌المللی صنعت گردشگری پدیده شاندیز در تاریخ ۱۸ بهمن ۱۳۸۳ تحت شماره ۲۲۸۲۹ نزد اداره ثبت شرکت‌های مشهد تحت نام شرکت سرمایه‌گذاری کاوشگران سهام (سهامی عام) به ثبت رسید). با توجه به این اوصاف مطالعه وپژوهش وهمچنین شناسایی وتجزیهوتحلیل ریسکهای موجود در این زمینه جهت ارتقا ظرفیتهای دانش مدیریت پروژه وانتقال به مدیران و تصمیم گیرندگان، دست اندرکاران پروژه‌ها و پژوهشگران ضروری به نظر می‌رسد. [5]
1-4 اهداف پژوهش در این پژوهش با شناسایی منشأهای ریسک تدارکات پروژه به بررسی نقش مدیریت ریسک در تدارکات پروژه‌های احداث می‌پردازیمو اینکه (مطالعه موردی: تولیدکارخانه سیمان خرامه استان فارس) می باشد.
هدف اصلیدر این پژوهشمدیریت نمودن ریسکهای موجود در مدیریت تدارکات پروژه‌های احداث به عنوان هدف اصلی در این تحقیق خواهد بود و همچنین اهداف فرعی پژوهش را میتوان به شرح زیر بیان نمود:
1- شناسایی ریسکهای تدارکات پروژه‌های احداث
2- تشریح نمودن ریسک تدارکات پروژه
3-ارائه یک روش مناسب جهت تحلیل وارزیابی و اولویت بندی ریسکهای تدارکات پروژه
4- بررسی نقش مدیریت ریسک در تدارکات پروژه های احداث
1-5 سوالات پژوهش1-5-1 پرسش اصلی پژوهش
مدیریت ریسک چگونه می‌تواند درتدارکات پروژه تأثیر گذار باشد؟
1-5-2 پرسش‌های فرعی پژوهش
ریسک‌های عمده تدارکات پروژه شامل چه مواردیمی‌باشد؟
ریسک‌هایتدارکات پروژه چگونه می‌تواند اهداف پروژه را تحت تأثیر قرار دهد؟
چگونه می‌توانریسک‌هایتدارکات در درون پروژه را شناسایی، ارزیابی، مدیریت و اولویت بندی نمود؟
چگونه می‌توان از پاسخ‌های قبل در بررسی نقش مدیریت ریسک در تدارکات استفاده کرد ؟
1-6 فرضیه پژوهش
مدیریت ریسک تدارکات در یک پروژه سبب بهبود شاخص های ارزیابی پروژه نظیر زمان اتمام و پارامترهای مالی پروژه می شود.
1-7 اصطلاحات ومفاهیم کلیدی پژوهش
تدارکات تأمین نیازمندیهای سازمان، از مواد و لوازم تا خدمات، در کمترین بهای ممکن با کیفیت مورد نظر ومناسب، به گونه‌ای که از هر نظر در راستای منافع سازمان باشد. [16]
مدیریت تدارکات پروژه:
مجموعه فرایندهای مورد نیاز جهت تأمین کالا وخدمات مورد نیاز از خارج سازمان اجرایی پروژه
می‌باشد ((PMBOK2008.
شناسایی ریسک:
فرایند شناسایی نظامند تمام رویدادهای ریسک متحمل که ممکن است بر پروژه تأثیر گذارند. [16]
ریسک: رویدادی نامطمئن یا موقعیتی که اگر اتفاق بیفتد، بر اهداف پروژه تأثیر مثبت یا منفی خواهد گذاشت ریسک دلیلی دارد در صورت اتفاق تجربه‌ای از آن حاصل خواهد شد (PMBOK2008)
مدیریت ریسک پروژه:
فعالیتیا کوشش در جهت پرداختن به ریسک تعریف می‌شود. [17]
ارزیابی ریسک:
فرآیندی است برای تعین اولویت‌ها در مدیریت ریسک، با مقایسه سطح ر یسک در مقابل استانداردهای از پیش تعیین شده، سطح ریسک هدف یا معیارهای دیگر بکار می‌رود. [17]
تعریف مفهومی و عملیاتی متغیرهای پژوهش
متغیر مشخصه یک عنصر، پدیده، موجود زنده و یا هر چیزی است که قابلیت تغییر داشته و می‌تواند مقادیر مختلفی را بپذیرد. در هر تحقیق متغیرهای خاص خواهیم داشت و نوع متغیر علیرغم مشابه بودن عنوان از یک مطالعه به مطالعه دیگر ممکن است متفاوت باشد. متغیرها براساس خصوصیات آنها به سه دسته اصلی متغیر کمی، متغیر کیفی و متغیر مرکب تقسیم می‌شوند. در تعریف متغیر به شکل مفهومی و عملیاتی ضرورت پیدا می‌کند تا مشخص شود که متغیر قابل انجام، دقیق، مشخص و قابل اندازه گیری باشد. [17]

فصل دوم
پیشینه تحقیق
2-1 مبانی نظری پژوهش
فعالیت های تأمین، تدارکات نقش مهمی در اجرای مناسب پروژه ها ایفا می نماید. از مهم ترین مزایای تقویت تدارکات پروژه می توان به کاهش هزینه ها، کاهش زمان اجرای پروژه و فرام آوری امکان تمرکز بر فعالیت های حساس و مرکزی پروژه، بهبود خدمات، افزایش اثر بخشی، کاهش هزینه های حمل و نقل و باز سازی زنجیره های تامین اشاره نمود و با تمام ارکان و بخش های پروژه در ارتباط بوده و هرگونه تغییری در آن به ایجاد تغییراتی مثبت یا منفی در روند اجرای پروژه منجر می گردد و بخش ریسک بالای پروژه هستند. برای جلوگیری از خسارات و تلفات ناشی از این ریسک ها، رویکرد سیستماتیک به مقوله مدیریت ریسک تدارکات ضروری به نظر می رسد. در این فصل از پژوهش نگاهی مختصر به تعریف پروژه و ویژگی های آن و سپس به تشریح فرایند های مدیریت تدارکات، مدیریت ریسک، مدیریت ریسک تدارکات و بررسی مطالعات انجام شده در این زمینه در پروژه های احداث می پردازیم.
2-2 تعاریف پروژه و ویژگی های آن
PMIپروژه را این چنین معرفی می نماید:
مجموعه تلاش های موقتی برای تحقیق یک تعهد و یا ایجاد یک محصول یا ارئه خدمات مشخص، غیر تکراری و منحصر به فرد.
همچنین مطابق تعریف ISO 10006 پروژه « فرآیند یکتا و یگانه، شامل مجموعه ای از فعالیت های هماهنگ و کنترل شده با زمان شروع و خاتمه جهت نیل به هدف مشخص با نیاز مندی های معین با توجه به کحدودیت های زمان، هزینه و منافع،می باشد» (حق نویس، ساجدی؛1386).
با توجه به مطالب فوق هر پروژه ای باید در تعریف خود می بایست ویژگی های زیر را مد نظر قرار دهد:
(PMBOK 2008)
موقتی بودن پروژه(زمان شروع و پایان مشخص)
یکتایی پروژه ها(یکتایی در نتایج، تلاش ها، مدیریت و اهداف و…)
دستیابی به اهداف پروژه(ایجاد هماهنگی بهینه زمان، کیفیت، هزینه، یعنی معیار های عملکردی پروژه).
معیار های عملکردی پروژه در شکل 2-1 زیر نشان داده شده است.

شکل1-2 : معیار های عملکرد پروژه(حق نویس؛ ساجدی؛1386).
بطور کلی در مقایسه پروژه با سایر فرایند ها یا عمیات می توان به موارد زیر اشاره کرد(هشامی؛1389).
پروژه ها ماهیتا منحصر به فرد می باشند
پروژه ها مقیاس زمانی تعریف شده دارند
پروژه ها دارای بودجه تعریف شده می باشند
پروژه ها دارای منابع محدودی می باشند
پرروژه ها دارای تغییرات سودمند می باشند
2-2-1 تعریف مدیریت پروژه
PMI مدیریت پروژه را به صورت زیر تعریف می کند:
« به کار گیری دانش، مهارت ها، ابزار ها و تکنیک های لازم در اجرای فعالیت های پروژه به منظور تامین نیاز ها و انتظارات متولیان و ذی نفعان پروژه»
2-3 محدوده اصلی مدیریت پروژه
مدیریت پروژه دارای 9 حوه اصلی می باشد. این 9 حوزه باید به هنگام اجرای مدیریت پروژه به مرحله اجرا در آمده و با سایر قسمت ها در تعامل باشد تا بتوان پروژه را با توجه به فاکتور های سه گانه زمان، کیفیت و هزینه به طور اثر بخش پیش برد(حق نویس؛ ساجدی؛1386). 9 حوزه اصلی مدیریت پروزه همراه با فعالیت های هر بخش در شکل2-2 ترسیم شده است(PMBOK 2008).

شکل 2-2 محدودیت های اصلی مدیریت پروژه با فرآیند آن ها(PMBOK 2008)
2-4 تعریف تدارکات
تأمین نیاز مندی های سازمان، از مواد لازم تا خدمات، در کمترین بهای ممکن با کیفیت مورد نظر و مناسب، ب گونه ای که از هر نظر در راستای منافع سازمان باشد(خیبریان سکینه؛1387).
2-5 مفهوم واژه های تدارکات، خرید و برون سپاری
اگر چه خرید تدارکات، غالبا به جای یکدیگر به کار برده می شوند ولی معمولا واژه تدارکات، مفهوم کلی تری از وازه خرید دارد. خرید عمل ساده ی تغیر مالکیت و تصرف چیزی در برابر پرداخت وجه آن چیز گویند. تدارکات تامین نازمندی های سازمان، از مواد لازم تا خدمات، در کمترین بهای ممکن با کیفیت مورد نظر و مناسب، به گونه ای که از هر نظر در راستای منافع سازمان باشد.
تدارکات به معنی تأمین کالا و خدمات مورد نیاز سازمان از منابع خارج سازمان است. اصطلاح تدارکات عمدتا توسط شرکت های دولتی استفاده می شود، بسیاری از شرکت های خصوصی از اصطلاح خرید و متخصصین فناوری اطلاعات از اصطلاح برون سپاری استفاده می کنند.(Schwalbe،Kathy،2004).
2-6 انواع کلی تدارکات پروژه
تمام تدارکات پروژه یکسان ایجاد نمی شوند. بعضی از خرید ها بزرگ و برخی کوچک هستند. بعضی از آن ها پیچیده اند، در صورتی بیشتر آن ها معمولی هستند بعضی تدارکات ریسک بالایی دارند، در صورتی که بقیه فقط ریسک پایین داشته یا اصلا بدون ریسک هستند. بعضی تدارکات به تعهد دراز مدت و عمده از طرف خریدار و فروشنده نیاز دارند، درصورتی که کالاهای دیگر به سرعت آماده خرید در بازار های آزادف ازجمله خرید آن-لاین یا تجارت الکترونیکی هستند.
در یک دسته بندی کلی تدارکات پروژه را به سه دسته عمده و دو دسته رابطه ی ویژه تقسیم بندی می شوند(Fleming،Quentin W،2003).
تدارکات با پیچیدگی زیاد(ریسک بالا) مدیریت این نوع تدارکات در هر پروژه ای با بیشترین چالش مواجه خواهد بود. آن ها مطابق ماهیت شان ریسک بالایی را به امور فنی، هزینه ها و زمان بندی پروژه تحمیل می کنند.
تدارکات با پیچیدگی کم(ریسک کم)، این تدارکات ویژه ای اقلامی هستند که فروشنده ای معین چند نوع از آن هارا در اختیار دارد که با مشخصه های کامل همان فروشنده تعیین می شوند. این کالا ها به شکل موجودی انبار یا مونتاژ پس از دریافت سفارش، به صورت تجاری در دسترس هستند.
خرید های معمول کالاهای موجوددر انبار یا خدمات خریداری شده، این دسته از تدارکات در هیچ یک از دو دسته بالا قرار نمی گیرد و معمولا به صورت الام امادهدر انبار برای توزیع و یا خدمات روز مره در دسترس هستند.
تدارکات خاص: قابل اجرا تحت موافقت نامه های گروهی و راهبردی شرکت، این دسته از تدارکات پروژه دقیقا طبق پیمان حقوقی شرکت مهمی اجرا می شوند که معمولا با اسامی هم چون موافقت نامه های گروهی، اتحاد یا نظام نامه و غیره نامیده می شوند.
تدارکات خاص: دیگر اجزای پروژه های شرکت، کار میان بخشی؛ کار میان بخشی تدارکاتی که در یک شرکت بین واحد عملیاتی (پروژه) و واحد عملیاتی دیگر (سازمان اجرایی) انجام می شود. این تدارکا به خاطر وجود قابلیتی منحصر به فرد، در ردون سازمان که باعث عملکرد پروژه می شود.
در یک تقسیم بندی دیگر تدارکات به دو دسته تدارکات متمرکز و نامتمرکز تقسیم می شوند(Fleming،Quentin W،2003).
تدارکات متمرکز، یک شخص ستادی اختیار تدارکات را بر عهده دارد و یک خریدار را برای پشتیبانی از پروژه به کار می گیرد.
تدارکات نا متمرکز، مدیر پروژه مستقیما اختیار تنظیم پیمان با شرکتی دیگر برای چیزی بر عهده دارد.
2-7 تعاریف مدیریت تدارکات
مدیریت تدارکات پروژه شامل فرایند های خرید یا سرعت دست آوری محصولات،خدمات یا نتایج از خارج تیم پروژه برای انجام کار می شود. به بیان دیگر شامل فرایندهای مدیریت پروزه و کنترل تغییر رای اداره قرارداد ها یا خرید سفارشات توسط اعضای دارای اختیار تیم پروژه می باشد. همچنین مدیریت تدارکات پروژه شامل هرگونه امور قراردادی با سازمان خارجی(خریدار) که پروژه را از سازمان اجرایی(فروشنده) می خرد و ادره قوانین قراردادی تحمیل شده به تیم می باشد(موسویف قربانی کیا؛1388).
مدیریت تدارکات پروژه مجموعه فرایند های مورد نیاز جهت تأمین کالا و خدمات مورد نیاز از خارج سازمان اجرایی پروژه می باشد(PMBOK 2008).
مدیرت تدارکات را به عنوان “فرایند خرید خدمات یا محصولات جدید” تعریف می کند(موسوی، قربانی؛1388).
2-8 اهمیت مدیریت تدارکات پروژه
امروزه بسیاری سازمان ها به دلایل زیر به برون سپاری روی می آورند (Schwalbe،Kathy،2004):
1)کاهش هزینه های ثابت و جاری
2)تمرکز روی کسب و کار اصلی
3)دستیابی به آخرین و بالاترین سطح مهارت ها
4)انعطاف پذیری
2-9 فرآیندهای مدیریت تدارکات پروژه براساس استاندارد PMBOK 2008
رهنمای پیکره دانش مدیریت پروژه، مدیریت تدارکات پروژه را به 4 فرآیند مجزا تقسیم می کند. در ادامه فرآیند مدیریت تدارکات بر اساس PMBOK 2008 تشریح می گردد.
2-10 برنامه ریزی تدارکات
برنامه ریزی تدارکات، فرایند مستند سازی تصمیمات مربوط به خرید پروژهف تعیین رویکرد و شناسایی فروشندگان بالقوه است. این فرایند نیازهای پروژه را شامل محصولات، خدمات یا نتایج، که خارج از سازمان پروژه، می توانند یا باید به بهترین شکل تامین شوند، در مقابل نیاز هایی که توسط تیم پرژه می توانند تامین شوند، شناسایی می کند.
فرایند برنامه ریزی تعیین کننده پشتیبانی خارجی، آن چیزی باید تآمین گردد، چگومگی تأمین، میزان مورد نیاز جهت تأمین و زمان را بر عهده دارد. زمانی که پروژه، محصولات، خدمات مورد نیار برای عملکرد پروژه را از خارج از سازمان اجرایی تآمین می کند، فرایند برنامه ریزی و تدارکات تا خاتمه تدارکات برای هر یک از اقلام مورد نیاز،اجرا می شوند.
2-11 ورودی های برنامه ریزی تدارکات
1-خط مبنای محدوده
خط مبنای محدوده به تشریح نیاز، توجیه، الزامات و حد و مرز های جاری می پردازد. این خط مبنا متشکل از اجزاء زیر است:
بیانیه محدوده: شامل محدوده محصول، شرح خدمت و نتیجه، لیست اقلام قابل تحویل، معیار های پذیرش، به همراه اطلاعات مهم در رابطه با مسائل فنی یا مواردی که می توانند بر تخمین هزینه اثر بگذارند، می باشد نمونه هایی از محدودیت های مورد نیازعبارتند از : تاریخ های تحویل، منابع ماهر در دسترس و سیاست های سازمانی.
ساختار شکست کار WBS
ساختار شکست کار ارتباط بین تمامی اجزای پروژه و تحویل شدنی های آن را فراهم می آورد.
دیکشنری WBS
دیکشنری WBS توضیحات دقیقی از کار که موجب شناسایی تحویل شدنی ها است ارائه می دهد؛ توصیفی از کار نیز درون هر یک از اجزای WBS که برای تحویل شدنی های مورد نیاز می باشدعرضه می شود.
2-مستندات الزاامات
مستندات الزامات، ممکن است شامل موارد زیر باشند:
اطلاعات مهم در رابطه با الزامات پروژه که در برنامه ریزی تدارکات مورد توجه قرار می گیرند.
الزامات مرتبط با مفاهیم حقوقی و قراردادی کخ ممکن است شامل سلامت، ایمنی، امنیت، عملکرد، بیمه، حقوق مالکیت معنوی، فرصت های کار برابر، گواهی نامه ها و مجوز ها شود و همگی در برنامه تدارکات، مد نظر قرار می گیرند.
3-توافقات تیمی
توافقات تیمی، یک توافق قرادادی قانونی بین دو یا چند بخش، جهت شکل دهی یک مشارکت یا سرمایه گذاری مشترک، یا دیگر تشکیلات تعرف شده توسط بخش ها می باشد.
4-ثبت ریسک
ثبت ریسک، شامل اطلاعات مرتبط با ریسک های شناسایی شده، مسئولین ریسک و پاسخ های ریسک می باشد.
5-تصمیمات قرادادی مرتبط با ریسک
تصمیمات قراردادی مرتبط با ریسک شامل توافقات بیمه، ضمانت ها، خدمات و دیگر مواردی که جهت تعیین مسئولیت هر بخش برای ریسک های خاص، آماده می شوند.
6-نیازمندی های منابع فعالیت ها
نیازمندی های منابع فعالیت ها شامل اطلاعاتی مربوط به نیاز های خاصی مانند افراد، تجهیزات و مکان است.
7-برنامه زمان بندی پروژه
برنامه زمان بندی پروژه شامل اطلاعاتی مربوط به مسیر زمانی مورد نیاز با تاریخچه های تعیین شده اقلام قابل تحویل است.
8-تخمین هزینه فعالیت ها
تخمین هزینه مرتبط با فعالیت های حوزه تدارکات، جهت ارز یابی معقول بودن پیشنهادات دریافت شده از فروشندگان بالقوه استفاده می شود.
9-خط مبنای عملکرد هزینه
خط مبنای عملکرد هزینه، جزئیات بودجه برنامه ریزی شده در طول زمان را ارائه می دهد.
10- فاکتور های محیطی سازمان
فاکتور های محیطی که می توانند بر فرایند برنامه ریزی تدارکات اثر بگذارند شامل موارد زیر بوده ولی به این موارد محدود نمی شوند:
شرایط باز
محصولات، خدمات و نتایجی که در بازار موجود هستند
تأمین کنندگان، شامل عملکرد گذشته یا اعتبار آن ها
ضوابط و شرایط معمول برای محصولات، خدمات و نتایج برای صنعتی خاص و…
الزامات منحصر به فرد محلی
11-دارایی های فرایندی سازمانی که بر فرایند برنامه ریزی تدارکات، اثر می گذارند، به شرح زیر بوده ولی به این موارد محدود نمی شوند:
سیاست ها، رویه ها، رهنمای رسمی تدارکات، که بیشتر سازمان ها، سیاست های رسمی تدارکات و خرید خود را دارند.
سیستم های مدیریتی که در تهیه برنامه مدیریت تدارکات و انتخاب انواع قرارداد مورد استفاده، مد نظر قرار می گیرند.
سیستم تأمین کنندگان چند لایه از فروشندگان واجد شرایط، بر اساس تجارب قبلی.
2-12 تکنیک ها و ابزار لازم در برنامه ریزی تدارکات
تحلیل خرید یا ساخت
تحلیل ساخت یا خرید نوعی تکنیک عمومی مدیریت و بخشی از فرایند برنامه خرید و بدست آوری محسوب می شود که از آن می توان برای تعیین این مطلب استفاده کرد که آیا محصول یا خدمتی ویژه ممکن است توسط تیم پروژه تولید شود یا اینکه باید خریداری گردد.
2-نظر کارشناسان
نظر فنی کارشناسان اغلب برای ارزیابی ورودی ها و خروجی های ایین فرایندمورد نیاز خواهند بود. از نظر کارشناسان در زمینه خرید همچین می توان برای ارائه یا اصلاح ضوابطی که برای ارزیابی پیشنهادات ارائه شده توسط فروشندگان مورد استفاده قرار می گیرند سود برد.
3-انواع قرارداد
انواع مختلف قراردادها کم و بیش می توانند برای انواع متفاوت خریدها مناسب باشند. نوع قرار داد مورد استفاده و مفاد شرایط خاص مندرج در آن، میزان ریسک خریدار و فروشنده را تعیین می کند.
قرار دادها عموما در یکی از سه گروه زیر قرار می گیرند:
قرارداد ها با قیمت ثابت
قرارداد قیمت کاملا ثابت
قرار داد های قیمت ثابت به همراهکارمزد تشویقی
قرار داد های قیمت ثابت با تعدیل قیمت اقتصادی
قرارداد های هزینه قابل پرداخت
قرارداد های هزینه بعلاوه حق الزحمه ثابت
قرارداد های هزینه به علاوه کارمزد تشویقی
قرارداد های هزینه به علاوه مزد پاداش
قرارداد زمان و مواد
2-13 خروجی های برنامه ریزی تدارکات
برنامه مدیریت تدارکات
برنامه مدیریت تدارکات توضیح می دهد که چگونه فرایند تدارکات، از توسعه مستند سازی تدارکات گرفته تا اختتام قرار داد، میدیرت خواهند شد. برنامه مدیریت تدارکات می تواند شامل زیر باشند:
انواع قراردادهای مورد استفاده
چه کسی تخمین های مستقل و در صورت نیاز معیار های ارزیابی آماده خواهد کرد.
اقداماتی که تیم مدیریت پروزه خودش می تواند انجام دهد اگر سازمان اجرائی، بخشی تحت عنوان خرید، تدارکات یا قرارداد دارد.
اسناد استاندارد شده تدارکات، در صورت نیاز
مدیریت تهیه کنندگان چند گانه
هماهنگ سازی تدارکات با دیگر جنبه های پروژه مانند زمان بندی و گزارش تدارکات
محدودیت ها و فرضیاتی که می توانند بر خرید های برنامه ریزی شده تأثیر بگذارند.
اداره زمان های تسریعی مورد نیاز برای خرید یا بدست آوری اقلام از فروشندگان و هماهنگ سازی آن ها با توسعه زمان بندی پروژه
اداره تصمیمات ساخت یا خریدو ارتباط آن ها به فرآیندهای تخمین منبع فعالیت و توسعه زمان بندی
شناسایی پاداش های عملکردی یا قرارداد های بیمه ای برای کاهش برخی شکل های ریسک پروژه
تثبیت مسیر فراهم شده برای فروشندگان در ارتباط با توسعه و نگهداری ساختار شکست کار قراداد
تثبیت شکل و قالب مورد استفاده برای بیانیه کار قرارداد
شناسایی فروشندگان انتخاب شده واجد شرایط
مقیاس های تدارکات مورد استفاده در مدیریت قرارداد ها و ارزیابی فروشندگان
2-بیانیه کار تدارکات
بیانیه کاری قرارداد، اقلامی که در قرارداد گنجانده شده و قرار است خریداری یا بدست آورده شوند را(شبیه بخشی از محدوده پروژه) تعریف می کند. بیانیه مربوط به کار برای هریک از قرارداد ها با توجه به بیانیه محدوده پروژه، ساختار شکست کار پروزه و دیکشنری WBS تهییه و تنظیم می شود. در بیانیه کاری قرارداد، اقلام مربوط به تدارکات با جزئیات کافی تشریح می شوند تا دورنمائی برای فروشندگان برای تعیین این مطلب آماده گردد که آیا برای فراهم آوردن اقلام مورد نیاز دارای توانائی می باشند یا خیر.
3-تصمیمات ساخت یا خرید
تصمیمات مستند در این خصوص که محصولات، خدمات یا نتایج پروژه آیا خریداری می شوند یا توسط تیم پروژه توسعه داده خواهند شد. این امر ممکن است تصمیماتی را برای خرید و سیاست های مرتبط با آن یا انعقاد قرارداد های اجرائی برای پرداختن به برخی ریسک های شناسایی شده در بر گیرد.
4-مستندات تدارکات
مستندات تدارکات جهت درخواست پیشنهادات فروشندگان آتی، مورد استفاده قرار می گیرند. واژه هایی مانند مزاید، معمولا زمانی استفاده می شوند که تصمیم انتخاب فروشنده براساس قیمت است(مانند خرید اقلام استناندارد یا تجاری)، در حالی که واژه ای مانند پیشنهاد، معمولا در زمانی که موارد دیگری مثل توانمندی فنی یا رویکرد فنی، مهمتر هستند، استفاده می شوند. واژه های رایج مورد استفاده برای مستندات مختلفت تدارکات عبارتند از: در خواست اطلاعات دعوت به مناقصه، در خواست پیشنهاد، در خواست قیمت.
5-معیارهای انتخاب منابع
معیار های انتخاب، غالبا به عنوان بخشی از مستندات تدارکات در نظر گرفته می شوند. چنین معیار هایی جهت رتبه بندی یا امتیاز دهی به پیشنهادات فروشندگان، مورد استفاده قرار گرفته و می توانند عینی یا ذهنی باشند.
اگر اقلام مورد نیاز به راحتی از تعدادی از فروشندگان واجد شرایط قابل تهیه باشد، معیارهای انتخاب را می توان به قیمت خرید، محدود کرد. قیمت خرید در این زمینه، هزینه اقلام و همه مخارج فرعی مانند تحویل را شامل می شود. معیارهای انتخاب دیگری را می توان جهت پشتیبانی از یک ارزیابی برای محصولات، خدمات یا نتایج پیچیده شناسایی و مستند نمود. برخی از مثال ها عبارتند از: درک نیاز، چرخه عمر یا کل هزینه، توانمندی فنی، ریسک، رویکرد مدیریت، رویکرد فنی، توانایی مالی، علاقه و ظرفیت تولید، نوع و اندازه کسب و کار، عملکرد قبلی فروشندگان، مراجع حقوق مالکیت معنوی، حقوق مالکیت.
6. درخواست تغییرات
ممکن است درخواست های تغییر برای برنامه مدیریت پروژه های زیر مجموعه و دیگر اجزای آن، از فرآیند برنامه ریزی تدارکات، نتیجه شود.
2-14 مدیریت تدارکات
مدیریت تدارکات، فرآیند کسب و پاسخ های فروشنده، و اعطای قرار داد است. در این فرآیند تیم مربوطه، مناقصات یا پیشنهادات را دریافت می کند و از معیارهای ارزیابی شده قبلی، جهت انتخاب یک یا چند فروشنده ای که برای انجام کار، واجد شرایط و به عنوان فروشنده نیز، قابل پذیرش باشند، استفاده می نماید.
2-15 ورودی های مدیریت تدارکات
برنامه مدیریت پروژه
برنامه مدیریت تدارکات، بخشی از برنامه مدیریت پروژه توضیح داده شده، به عنوان ورودی فرآیند مدیریت تدارکات است که چگونگی مدیریت فرآیند های تدارکات، از تهیه مستندات تدارکات تا خاتمه قرارداد را تشریح می کند.
مستندات تدارکات
در بخش 3-1-10-2 توضیح داده شده است.
معیارهای انتخاب منابع
معیار های انتخاب منابع می توانند شامل اطلاعات مربوط به توانمندی های مورد نیاز تامین کنندگان، ظرفیت، تاریخ های تحویل، هزینه تولید، هزینه چرخه عمر، تخصص فنی و رویکرد به قرار داد، باشند.
لیست فروشندگان واجد شرایط
لیست فروشندگانی می باشد که قبلا از نظر صلاحیت ها و تجربه قبلی، غربال شده اند تا تدارکات، تنها به فروشندگانی اعطا شود که بتوانند قرارداد های قانونی را انجام دهند.
پیشنهادات فنی فروشندگان
پیشنهادات فنی فروشندگان در پاسخ به بسته تدارکات، از مجموعه اولیه اطلاعاتی که توسط گروه ارزیابی جهت انتخاب یک یا چند پیشنهاد دهنده (فروشنده) موفق استفاده می گردند، آماده می شود.
مستندات پروژه
مستنداتی که غالبا مورد توجه قرار می گیرند عبارتند از: فرم ثبت ریسک و تصمیمات قرار دادی مرتبط با ریسک
تصمیمات ساخت یا خرید
در بخش 2-1-10-1-2 توضیح داده شده است.
توافقات تیمی
هنوز هم زمانی که توافق تیمی موجود است، مدیریت اجرایی در خصوص نقش های خریدار و فروشنده تصمیم گیری می کند. در برخی موارد، ممکن است هنوز هم فروشنده براساس قرار داد های موقتی سرمایه گذاری خریدار، یا به صورت سرمایه گذاری های مشترک توسط هر دو طرف، مشغول به کار باشد. تلاش خریدار و فروشنده در این فرایند، آماده سازی جمعی یک بیانیه کار تدارکات است که الزامات پروژه را تامین نماید. سپس دو طرف، جهت قرارداد نهایی، مذاکره می نمایند.
دارایی های فرایندی سازمانی
دارایی های فرایندی سازمانی که می توانند بر فرایند مدیریت تدارکات، اثر گذار باشند به شرح زیر بوده، ولی به این موارد محدود نمی شوند:
فهرست فروشندگان واجد شرایط قبل و آینده، و
اطلاعات تجربیات گذشته مرتبط با فروشندگان خوب و بد.
2-16 ابزار و تکنیک های مدیریت تدارکات
کنفرانس پیشنهاد دهنگان
کنفرانس پیشنهاد دهندگان (که گاهی اوقات کنفرانس پیمانکاران، کنفرانس فروشندگان و کنفرانس های پیش از شرکت در مناقصه نامیده می شوند.) جلساتی بین فروشندگان آتی و خریداران، قبل از ارائه پیشنهاد می باشند.
تکنیک های ارزیابی پیشنهادات فنی
در تدارکات پیچیده که انتخاب منابع بر اساس پاسخ های فروشندگان، به معیارهای وزنی از پیش تعریف شده می باشد، یک فرآیند بازبینی ارزیابی رسمی بر اساس سیاست های تدارکاتی خریدار، تعریف می گردند.
تخمین های مستقل
برای بسیاری از اقلام مورد نیاز، ممکن است سازمان تامین کننده، تخمین مستقل خود یا تخمینی از هزینه ها که توسط یک برآورد کننده حرفه ای بیرونی تهیه شده است، داشته باشد تا مبنایی برای پاسخ های ارائه شده باشد.
نظر کارشناسان
ممکن است از نظر کارشناسان در ارزیابی پاسخ های فروشندگان استفاده شود، ارزیابی پیشنهادات ممکن است توسط یک تیم بازبینی کننده چند نفره از حوزه های مختلف با تخصص در هر یک از بخش های تدارکات و قرار داد مورد نظر، انجام شود. این امر می تواند شامل تخصص های بخش های عملیاتی از قبیل قراردادی، حقوقی، مالی، حسابداری، مهندسی، طراحی، تحقیق، توسعه، فروش و تولید باشد.
تبلیغات
غالبا می توان لیست های موجود از فروشندگان بالقوه را با تبلیغات در نشریات دوره ای عمومی از قبیل روزنامه های منتخب یا نشریات تجاری تخصصی، توسعه داد.
جستجوی اینترنتی
اینترنت تاثیر عمده ای بر بسیاری از تدارکات پروژه و ایجاد زنجیره تامین سازمان ها دارد. بسیاری از مواد اولیه، اجزاء و اقلام تولید انبوه را می توان به سرعت و تضمین شده در اینترنت با قیمت ثابت تامین نمود. تامین اقلام با ریسک بالا و پیچیدگی زیاد را که نیاز به نظارت از نزدیک دارند، نمی توان با این ابزار به دست آورد.
مذاکرات تدارکات
مذاکرات تدارکات موجب تعیین ساختار، الزامات و دیگر ضوابط خرید می گردند تا یک توافق دو طرفه پیش از امضای قرار داد، حاصل می شود.
2-17 خروجی های مدیریت تدارکات
فروشندگان انتخاب شده
فروشندگان انتخاب شده، فروشندگانی هستند که بر اساس نتیجه ارزیابی پیشنهاد فنی و قیمتی، در یک فضای رقابتی، مورد داوری قرار گرفته و در خصوص پیش نویس قرارداد، مذاکره نموده اند تا پس از عقد قرار داد، به قرار داد واقعی تبدیل شود. تصویب نهایی تمام تدارکات پیچیده، و با ریسک بالا، معمولا به تصویب مدیریت ارشد سازمان، پیش از اعطا نیازمند می باشد.
اعطای قرار داد
قرارداد تدارکات به هر فروشنهد انتخاب شده، اعطا می شود. قرارداد می تواند به شکل یک سفارش خرید ساده یا یک سند پیچیده باشد. صرف نظر از پیچیدگی مستندات، قرارداد یک توافق حقوقی دو طرفه است که فروشنده را موظف می کند محصولات، خدمات یا نتایج خاص را فراهم سازد و خریدار را موظف می کند تا کار فروشنده را جبران نماید، قرارداد، یک رابطه حقوقی است که از طریق دادگاه ها، قابل پیگیری می باشد. اجزای اصلی یک قرارداد، متفاوت است، اما گاهی اوقات شامل موارد زیر می باشند:
بیانیه کار یا اقلام قابل تحویل، خط مبنای زمان بندی، گزارش عملکرد، دوره عملکرد، نقش ها و مسئولیت ها، جایگاه عملکردی فروشنده، قیمت گذاری، شرایط پرداخت، محل تحویل، معیارهای بازرسی و پذیرش، گارانتی، پشتیبانی محصول، تعهدات، حق الزحمه و پاداش بابت حسن انجام کار، جرایم، تشویق ها، بیمه ضمانتنامه های حسن انجام کار، تصویب پیمانکاران زیر مجموعه، بررسی درخواست تغییر، و مکانیزم های فسخ و حل و فصل اختلافات.
تقویم منابع
میزان و زمان در دسترس منابع قرار دادی و تاریخ هایی که هریک از منابع خاص می تواند فعال یا بیکار باشند، مستند می گردد.
درخواست تغییرات
درخواست تغییرات در برنامه مدیریت پروژه، برنامه های زیر مجموعه و دیگر اجزای آن، برای بازبینی و اصلاح، از طریق فرآیند کنترل تغییرات یکپارچه مورد پردازش قرار می گیرند.
به روز رسانی برنامه مدیریت پروژه
اجزای برنامه مدیریت پروژه که ممکن است بهروز رسانی شوند، به شرح زیر بوده، ولی به این موارد محدود نمی شوند: خط مبنای هزینه، خط مبنای محدوده، خط مبنای زمان بندی، و برنامه مدیریت تدارکات،
به روز رسانی مستندات پروژه
مستنداتی که ممکن است به روز رسانی شوند به شرح زیر بوده، ولی به این موارد محدود نمی شوند: مستندات الزامات، مستندات قابلیت ردیابی الزمات، و فرم ثبت ریسک.
2-18 نظارت تدارکات
نظارت تدارکات، فرآیند مدیریت روابط تدارکات، نظارت بر عملکرد قرار داد و ایجاد تغییرات و اصلاحات مورد نیاز است خریدار و فروشنده، قرار داد را جهت اهداف مشابهی، نظارت می کنند.
نظارت تدارکات شامل بکارگیری فرآیندهایی مناسب مدیریت پروژه در روابط قراردادی و یکپارچه سازی خروجی های این فرایند ها در مدیریت کل پروژه است. این یکپارچه سازی، معمولا در سطح چندگانه و زمانی که فروشندگان متعدد و محصولات، خدمات یا نتایج متعدد وجود داشته باشند، اتفاق می افتد. فرایندهای مدیریت پروژه که بکار برده می شوند ممکن است موارد زیر باشند، اما ربه این موارد محدود نمی شوند:
هدایت و مدیریت اجرای پروژه جهت صدور مجوز کار پیمانکار در زمان مناسب
گزارش عملکرد جهت نظارت بر محدوده قرارداد، هزینه، زمان و عملکرد فنی
کنترل کیفیت جهت بازرسی و تایید کفایت محصول فروشنده،
کنترل تغییر یکپارچه جهت اطمینان از تصویب مناسب تغییرات و اینکه تمام افراد مربوطه، از این تغییرات مطلع می شوند
نظارت و کنترل ریسک ها جهت اطمینان از کاهش ریسک ها.
2-19 ورودی های نظارت تدارکات
مستندات تدارکات
مستندات تدارکات شامل سوابق پیشینیان، جهت نظارت بر فرآیندهای تدارکات بوده و شامل قرار داد و بیانیه کاری است.
برنامه مدیریت پروژه
برنامه مدیریت تدارکات، بخشی از برنامه مدیریت پروژه و ورودی فرآیند نظارت تدارکات است و چگونگی مدیریت فرآیندهای تدارکات را از مستند سازی تدارکات تا خاتمه قرار داد، توضیح می دهد.
قرار داد
در بخش 2-1-10-2 توضیح داده شده است.
گزارشات عملکرد
گزارشات عملکرد فروشنده، گزارشات عملکرد و فروشنده بیانگر آن است که کدامیک از اقلام قابل تحویل تکمیل و کدام یک تحویل نشده اند.
درخواست تغییرات تصویب شده
درخواست های تغییر تصویب شده میتوانند شامل اصلاحات در ضوابط و شرایط قرارداد، که در برگیرنده بیانیه کار تدارکات، قیمت گذاری و شرح محصولات، خدمات یا نتایج مورد نظر باشند. تمامی تغییرات به صورت رسمی و مکتوب، مستند شده و پیش از پیاده سازی، تصویب می گردند.
اطلاعات عملکرد کار
اطلاعات عملکرد کار، مشخص می نماید که چه استاندارهایی کیفی تامین شده اند، چه هزینه هایی انجام یا تعهد شده اند، کدام صورت وضعیت فروشنده، پرداخت شده است و همگی به عنوان بخشی از اجزای پروژه، جمع آوری می شوند.
2-20 نظارت تدارکات: ابزار تکنیک ها
سیستم کنترل تغییر داده
یک سیستم کنترل تغیر قرارداد، فرآیندی را تعریف می کند که توسط آن، تدارکات را می توان اصلاح نموده و شامل تشریفات اداری، سیستم های ردیابی، رویه های دفع مجادلات و سطوح تصویب مورد نیاز تغییات است. سیستم کنترل تغییر قرارداد با سیستم کنترل تغییر یکپارچه، یکپارچه می شود.
بازبینی های عملکرد تدارکات
بازبینی عملکرد تدارکات، بازبینی ساختار یافته از پیشرفت فروشنده جهت تحویل محدوده و کیفیت پروژه، در چارچوب هزینه و زمان بندی است، به گونه ای که با قرارداد مقایسه شود. همچنین این ابزار می تواند شامل بازبینی مستندات آماده شده توسط فروشنده و بازرسی های خریدار به همراه ممیزی های کیفیت که طی اجرای کار فروشنده انجام می شوند، باشد.
بازرسی ها و ممیزی ها
بازرسی ها و ممیزی های مورد نیاز توسط خریدار انجام شده و پشتیبانی از آن توسط فروشنده، مطابق با آنچه در قرارداد مشخص ده است، صورت می گیرند.
گزارش دهی
گزارش دهی عملکرد، اطلاعات مربوط به چگونگی دستیابی اثر بخش فروشنده به اهداف قراردادی به مدیریت را فراهم می سازد.
سیستم های پرداخت به فروشنده، معمولا از طریق سیستم حساب های قابل خریدار و پس از اعلام رضایت بخش بودن کار توسط فرد تعیین شده در تیم پروژه، انجام می شود. تمامی پرداخت ها، باید حتما براساس ضوابط قراردادی، مستند شده و صورت پذیرند.
مدیریت ادعاها
تغییرات مورد اختلاف و تغییرات سودمند بالقوه، تغییرات درخواست شده ای هستند که خریدار و فروشنده، نمی توانند در مورد جبران خسارت آن ها به توافق برسند یا نمی توانند توافق کنند که یک تغییر، اتفاق بیافتد. این تغییرات مورد اختلاف، عناوین مختلفی چون ادعاها، مجادلات یا استیناف دارند.
سیستم مدیریت سوابق
سیستم مدیریت سوابق، توسط مدیر پروژه برای مدیریت مستندات و سوابق تدارکات و و قرارداد استفاده می شود و مجموعه مشخصی از فرآیندها، عملکردهای کنترلی مربوطه و ابزارهای خودکاری هستند که عنوان بخشی از سیستم اطلاعات مدیریت پروژه یکپارچه و ادغام شده اند.
2-21 خروجی های نظارت تدارکات
مستندات تدارکات
مستندات تدارکات، شامل قرارداد با تمام زمان بندی های پشتیبان آن، تغییرات قراردادی تصویب نشده درخواست های تغییر تصویب شده می باشند اما به این موارد محدود نمی شود. مستندات تدارکات همچنین شامل همه مستندات فنی توسعه داده شده فروشنده و دیگر اطلاعات عملکرد کاری از قبیل اقلام قابل تحویل، گزارشات عملکرد فروشنده، گارانتی ها، اسناد مالی مانند صورت وضعیت ها و سوابق پرداختی و نتیجه بازرسی های قراردادی می شوند.
به روز رسانی دارائی های فرایند سازمانی
دارائی های فرآیندی سازمانی که ممکن است به روز رسانی کردند به شرح زیر بوده، ولی به این موارد محدود نمی شوند:
مکاتبات: ضوابط و شرایط قرارداد، غالبا نیازمند مستند سازی مکتوب جنبه های خاص ارتباطی خریدار و فروشنده می باشد، از قبیل نیاز به هشدارهای عملکرد نامطلوب و درخواست های تغییرات قرارداد یا توضیحات است. همچنین می تواند شامل نتایج گزارش شده بازرسی ها و ممیزی های خریدار باشد که نقاط ضعف فروشنده که نیاز به اصلاح دارند را مشخص سازد. علاوه بر الزامات خاص قراردادی جهت مستند سازی، یک سابقه مکتوب کامل و دقیق از تمامی ارتباطات مکتوب و شفاهی قراردادی، به همراه اقدامات اتخاذ شده و تصمیمات گرفته شده، توسط هر دو طرف، نگهداری می شوند.
درخواست ها و زمان بندی پرداخت: تمامی پرداخت ها باید بر اساس ضوابط و شرایط قرار داد انجام پذیرند.
مستندات ارزیابی عملکرد فروشنده: مستندات ارزیابی عملکرد فروشنده، توسط خریدار آماده می شود. این ارزیابی عملکرد، توانای فروشنده جهت ادامه انجام کار قرارداد جاری را مستند می نماید که بیان کننده این است که آیا فروشنده اجازه دارد در پروژه های آتی کار کند یا امتیاز انجام کارهای پروژه توسط فروشنده، چقدر است.
درخواست تغییرات
درخواست تغییرات در برنامه مدیریت پروژه، برنامه های زیر مجموعه و دیگر اجزای آن از قبیل خط مبنای هزینه و برنامه زمان بندی پروژه و برنامه مدیریت تدارکات ممکن است از فرآیند نظارت تدارکات ناشی شوند. درخواست تغییرات، به منظور بازبینی و تصویب، از طریق فرآیند کنترل تغییر یکپارچه، مورد پردازش قرار می گیرند.
به روز رسانی برنامه مدیریت پروژه
اجزایی از برنامه مدیریت پروژه که ممکن است به روز رسانی شوند، شامل موارد زیر بوده، ولی به این موارد محدود نمی شوند: برنامه مدیریت تدارکات: برنامه مدیریت تدارکات به روز رسانی می شود تا همه درخواست های تغییر تصویب شده که بر مدیریت تدارکات اثر گذارند، شامل اثر بر هزینه ها یا زمان بندی ها را منعکس سازند.
خط مبنای زمان بندی: اگر تاخیراتی بر عملکرد پروژه اثر بگذارند، زمان بندی خط مبنا ممکن است نیازمند به روزرسانی جهت انعکاس انتظارات جاری باشد.
2-22 خاتمه تدارکات
خاتمه تدارکات، فرایند تکمیل هر یک از تدارکات پروژه است و فرآیند خاتمه پروژه یا فاز پشتیبانی می کند تا بررسی شود تمامی کارها و اقلام قابل تحویل، مورد پذیرش واقع شده اند. همچنین فرآیند خاتمه تدارکات، مدیریت فعالیت هایی از قبیل نهایی کردن ادعاهای باز، به روز رسانی سوابق جهت انعکاس نتایج و بایگانی اطلاعات برای استفاده آنی، بر عهده می گیرد.
2-23 ورودی های خاتمه تدارکات
برنامه مدیریت پروژه
در بخش 1-3-10-1-2 توضیح داده شده است.
مستندات تدارکات
به منظور خاتمه قرارداد، تمامی مستندات تدارکات، جمع آوری، فهرست بندی و بایگانی می شوند. اطلاعات عملکرد هزینه، کیفیت، محدوده و زمان قرارداد به همراه تمامی مستندات تغییرات قراردادی، سوابق پرداختی و نتایج بازرسی، فهرست بندی می شوند.
2-4-10-1-2 ایزار و تکنیک های خاتمه تدارکات
ممیزی های تدارکات
ممیزی تدارکات، یک بازبینی ساختار یافته از فرآیند تدارکات است که از فرآیند های برنامه ریزی تدارکات تا نظارت تدارکات انجام می شود.
مصالحه توافقی
در تمامی روابط به تدارکات، هدف اولیه حل و فصل منصفانه نهایی تمام مسایل، ادعاها و اختلافات باقیمانده، استفاده از مذاکره است.
سیستم مدیریت سوابق
در بخش 2-3-10-2-2 توضیح داده شده است.
3-4-10-1-2 خروجی های خاتمه تدارکات
تدارکات خاتمه یافته
خریدار معمولا برای فروشنده از طریق مدیر قانونی تدارکات، گواهی مکتوب رسمی مبنی بر خاتمه قرارداد را صادر می کند.
الزامات خاتمه رسمی تدارکات، معمولا در ضوابط و شرایط تعریف شده در برنامه مدیریت تدارکات، گنجانده می شوند.
به روز رسانی دارائی های فرآیند سازمانی
اجزائی از دارائی های فرآیندی سازمانی که ممکن است به روز رسانی شوند به شرح زیر بوده، ولی به این موارد محدود نمی شوند:
در بایگانی های نهایی پروژه، آماده می شوند.
پذیرش اقلام قابل تحویل: خریدار معمولا برای فروشنده از طریق مدیر قانونی تدارکات، گواهی مکتوب رسمی مبنی بر پذیرش یا رد اقلام قابل تحویل صادر می کند. الزامات پذیرش رسمی اقلام قابل تحویل و چگونگی توجه به اقلام قابل تحویل غیر منطبق، معمولا در قرارداد تعریف می شوند.
مستند سازی درس های آموخته شده: درس های آموخته شده که در تجربه شده است و پیشنهادات بهبود فرآیند، باید برای بایگانی پروژه جهت بهبود تدارکات آتی، توسعه داده شوند.
2-24 معنای لغوی ریسک
واژه ریسک ممکن است ریشه عربی داشته باشد یا از واژه های لاتینی ریسکوم ریشه گرفته باشد. واژه یونان ریزا به خطر های قایقرانی بادی در اطراف صخره های کنار دریا اشاره دارد. واژه فرانسوی ریسیکو به معنای ضمنی خطر نکردن برابر است با کسب منفعت نکردن اشاره دارد. در زبان انگلیسی کاربرد ریسک در شرایط مختلف، با تفاوت های ظریفی در معنا همراه است که اغلب موجب سوء تعبیر و اشتباه می شود. در سال 1996 کمیته اصطلاح شناسی انجمن بیمه و ریسک آمریکا این تعریف را تایید و تصویب کرده است. ریسک یعنی عدم اطمینان از پیامد حادثه ای که دو احتمال یا بیشتردارد. (سید نقوی، تیموری، 1386)
2-25 مفهوم ریسک
واژه ی رسک بیان کننده ی چند مفهوم کلی زیر است(سید نقوی.تیموری:1386):
1)ریسک به عنوان سبب یا بروز حادثه:در این مفهموم ما به ریسک یا خطر در واقع دلیل ظهور و پیدایش یک رویداد یا حتدثه میباشد.
2) ریسک به عنوان یک احتمال:وقتی از ریسک به وقوع پیوستن حادثه ای صحبت میشود معمولا مقصود گوینده احتمال یا امکان بروز واقعه مورد نظر می باشد.
3) ریسک به عنوان حدف یا شئ دی معرض حادثه:زمانی که گفته میشود خطری را میخواهیم تحت پوشش بیمه ای قرار دهیم منظور ما چیزی است که موجود قابل مشاهده شدن میباشد.این چیز میتواند یک شئ یک شخص یا منافعی باشد که در معرض حادثه قرار دارد و ما میخواهیم این شئ یا شخص و یا سود حاصل از یک فعالیت محافظت نمائیم.
4)ریسک به عنوان خسارت و یا زیان :وقتی میگوییم خطر خاصی را پذیرفته ایم منظور پذیرفتن یک اتش سوزی یا زلزله نیست بلکه خود را در شرایطی قرار داده ایم که خسارت یا زیانی را که احتمال بروز دارد بر عهده گرفته ایم.
2-26 ریسک پروژه
پروژه ها حاوی عناصر استراتژیکی.تکنیکی .اقتصادی و ملی هستند و دست یابی به اهداف از پیش تعیین شده با فرصت ها و تهدید هایی در رابطه یا عناصر کلیدی پروژه یعنی زمان هزینه و کیفیت مواجه هستند. ریشه ی این تهویدات و فرصت هارا میتوان در مجموعه ای از شرایط قطهی یا عدم اطمینان جستجو کرد که دارای منشاء های مختلف تکنیکی،مدیریتی،بازرگانی و مسائل داخلی و جارجی باشند.در این راستا تعاریف مختلف از ریسک به صورت زیر انجام میگیرد.
PMIریسک را به زیر تعریف میکند:ریدادی نامطمئن یا موقتی که اگر اتفاق بیفتد،بر اهواف پروژه تاثیر مثبت یا منفی خواهد گذاشت .ریسک دلیلی دارد در صورت اتفاق تجربه ای از آن حاصل خواهد شد(PMBOK20080).
تعاریف بسیار زیاد و متنوعی دیگر از ریسک بعمل آمده است که در ذیل به تعدادی از آن ها اشاره میشود(نقوی،تیموری؛1368)
ریسک به عدم اطمینان از ورود خسارت تعریف میشود.
عدم اطمینان در مورد خسارات مالی است.
ریسک به خطر هایی اشاره دارد که افراد در هر زمان ممکن است به طور عینی در معرض آن قرار گیرد.
ریسک به عنوان تفاوت در نتایجی که در یک دوره معین میتوانست رخ دهد تعریف میشود.اگر امکان وقوع یک پیامد وجود داشته باشد ریسک آن صفر است ، امکان وقوع پیشامد را میتوان ریسک نامید.
قابل پیشبینی نبودن را میتوان ریسک نامید.
در بالا تعاریف زیاد و متنوعی از ریسک به عمل آمده است اما آنچه در همه ی تعاریف از ریسک مشترک است عبارت است از:
کلیه این تعاریف عدم حتمیت یا قطعیت را به ذهن متبادر میسازد .یعنی آنچه را که موجب شک و تردید نسبت به وقوع حوادث نتیجه میگردد، در بر میگیرد.
تعاریف به عمل آمده مبین وجود درجات و سطوح مختلف ریسک نیز می باشد در واقع استفاده از واژه هایی چون احتمال،عدم قطعیت پیش بینی دقیق و امکان انحراف ، بیانگر اختلاف در میزان شک و تردید نسبت به نتایج آتی ریسک میباشد.
2-27 رویکرد ها نسبت به ریسک
به طور کلی سه رویکرد جهانی جهانی در رابطه با ریسک وجود دارد.(نقاشی طوس و همکاران؛1388)
1)رویکرد منفی که در آن ریسک به صورت احتمال وقوع و نتایج حاصل از یک واقعه پر خطر و یا شانس وقوع یک واقع نامساعد بیان میشود که برخی از استاندارد های بریتانیا و کانادا قبل از سال 1990 دارای چنین رویکردی بودند.
2)رویکرد خنثی به ریسک به عنوان شانس وقوع هر چیز که بر اهداف پروژه تاثیر بگذارد میپردازد و در استاندادر های استرالیا و نیوزیلند به آن پرداخته اند.
3)رویکرد جتمع که کاهش اثرات وقایع منفی بالقوه و استفاده از فرصت ها برای بهبود اهداف مد نظر داشته و استاندارد های ISO10006.PMBOK چنین رویکردی مورد توجه است.
در کلیه ی رویکرد های ریسک اصل بقاء ریسک،به عنوان یک اصل اجتناب ناپذیر مطرح است.پیچیدگی ریسکی از بین نمیرود بلکه منتقل میشود که این انتقال با هزینه همراه است .میتوان گفت با گذر زمان نگرش به ریسک با عبور از درک منفی به درک خنثی رسیده و هم اکنون در مرحله ی درکی جامع قرار دارد(نقاش طوسی و همکاران؛1388)
2-28 طبقه بندی ریسک ها
ریسک هارا می توان به روش های مختلف و به اعتبار عوامل گوناگون طبقه بندی نمود.
طبقه بندی ریسک با نگرش مهندسی سیستم را میتوان به صورت زیر تعریف کرد(حشامی سیران ؛1389):
ریسک پروژه ای :این ریسک در حقیقت ریسک داخلی بوده و مربوط به مسئولیت های سازمانی پروژه که معمولا در زمره ریسک های قابل کنترل قرار میگیرد.
ریسک قانونی:این طبقه از ریسک جزء ریسک های نفوذ کننده از بیرون پروژه است به طوری که در حوزه ورودی خروجی سیستم پروژه قرارا نمیگیرد.نظیر ریسک حوادس طبیعی این نوع ریسک معمولا غیر قابل کنترل است.
ریسک کنسرسیوم : این طبقه ریسک در واقع بینابین دو ریسک داخلی و خارجی قرار دارد زیرا از لحاظ محیطی، بیرون پروژه قرارا داشته ولی ارتباط تنگاتنگی با اجزاء درون پروژه دارد این ریسک به حوزه هایی مانند مشتریان ،پیمانکاران و تامین کنندگان مرتبط است.در حقیقت ریسک کنسرسیوم مرتبط با ورودی و خروجی تعریف شده برای سیستم پروژه است.
2-طبقه بندی بر اساس تاثیر گذاری(حشامی سیران؛1389).
ریسک مرتبط با موضوع اجرائی ،هدف،کیفیت و امور فنی پروژه:این دسته از ریسک ها سیر تکاملی و اجرای پروژه را تحت تاثیر قرار میدهد.
ریسک زمان این ریسک باعث احراف زمانی نقطه ی پایان پروژه از موعد مقرر می شود.اثرات این طبقه از ریسک ،بر هزینه و ریسک های اجرای پروژه اثر مستقیم دارد.
ریسک هزینه این باعث انحراف هزینه های پروژه از بودجه کصوب میشود .مسلما ریسک هزینه ارتباط تنگاتنگی با ریسک زمان دارد.
ریسک افزایشی:این ریسک ها به نوبه ی خود کم اهمیت هستند . یکن با تجمع آنها ریسک مهمی ایجاد میکنند.
ریسک فاجعه انگیز:این طبقه از ریسک ها بطور منفرد دارای اثرات مهمی میباشند شانس رخداد این ریسک ها خیلی پایین و اهمین آنها بالاست.
ریسک محیطی،ایمنی و سلامتی:این دسته از ریسگک ها شامل مواردی هستند که باعث تاثیرات زیان آور اجرای پروژه بر محیط میشوند.این نوع از ریسک ها اثرات شدیدی بر زمان و هزینه خواهد داشت.
3- تقسیم ریسک ها به دو دسته ی کلی داخلی و خارجی(ساجدی ،حق نویس؛1386).
1)داخلی:
اندازه پروژه
پیچیدگی پروژه
نوآوری در پروژه
سرعت طراحی و ساخت در پروژه
محل فیزیکی
خارجی
تورم جامعه
هزینه های دستمزد
فراهم بودن نیروی کار
شرایط سیاسی
آبو هوا
طیف محدود تکنولوژی
تقسیم بندی های دیگر از ریسک به شرح زیر میباشد(سید نقوی ،تیموری؛1386):
طبقه بندی ریسکها از دیدگاه منشاء حدوث
ریسک هایی که اراده ی فرد یا افراد در تحقق آن موثر است.
ریسک های ناشی از بی احتباطی ،عدم مهارت یا عدم رعایت مقررات
ریسک هایی که اراده یا رفتار فرد در حدوث آنها دخالتی ندارد
تقسیم ریسک ها بر نوع تاثیر آنها بر زندگی اشخاص
ریسکهایی که جان و سلامت انسان را تهدید میکند . مرگ ، بیماری خطر ناک…
ریسک هایی که مال و دارایی انسان را تهدید میکند.سرقت،آتش سوزی ….
تقسیم ریسک ها به مالی و غیر مالی
ریسک های مالی:
ریسک های غیر مالی:این دسته از ریسک ها ، ریسک های مقابل ریسک های مالی می باشند بدین معنی که آثار و نتایج وقوع آنها گرچه ممکن است زیانبار و ناخوشایند باشد اما نمیتوان مبلغی مقطوعی برای جبران خسارات و زیاد های وارد و تعیین نمود.مانند سلب آسایش،افسردگی،دلسردی و…
تقسیم ریسکها به حقیقی(خالص)و شرطی(سوداگرانه)
یسک حقیقی یا خالص:خطر و ریسک هایی هستند که نتیجه ی آنها برز خسارات است و ثبات وضعیت قبلی و عدم بروز خسارات.
ریسک شرطی یا سوداگرانه :ویژگی این دسته از خطر ها آن است که علاوه بر احتمال بروز خسارت و زیان امکان تحصیل مال و منفعتی نیز وجود دارد مانند سرمایه گذاری در یک فعالیت اقتصادی
تقسیم ریسک ها به کلی(اساسی) و جزئی(خالص)
ریسک های کلی،عام یا اساسی:ریسک های کلی به آن دسته از ریسک ها اطلاق میشود که از عوامل خارج از کنترل انسان ناشی میشود.یعنی هیچ فردی به تنهایی نمیتواند در پیدایش آن موثر باشد و ضمنا آثار این ریسک ها تعداد زیادی از مردم را در بر میگیرد . سیل ،زلزله، بیکاری ،شورش
ریسک های جرعی:در مقابل خطر ها و ریسک های کلی،ریسکهایی وجوددارند ک رفتار فردی هم در پیدایش و هم در دامنه تاثیرات آنتها نقش موثری دارد. علت بروز این خطر ها بیشتر جنبه ی فردی داشته و حوزه اثر آن ها بر یک و چند فرد خاص و معدود میشود.سرقت وسیله ی نقلیه ،و صدمات ناشی از کار و …
تقسیم ریسک ها به ذهنی و عینی
ریسک های ذهنی:ریسک ذهنی ریسکی است که صرفا در عالم فرض و ذهن قابل برسی است و در عالم خارج بروز نمیکند.ترس از قبول مسولیت ،جبهه گری و مخالفت با دگرگونی در موسسه
ریسک های عینی: در مقابل ریسک های ذهنی قرار دارند و آن خطری است که در عالم خارج امکان تحقق داشته و معولا موجب بروز ضرر و زیان میگردد.
تقسیم ریسک ها به ایستا و پویا
ریسک های ایستا : ریسک هایی هستند که اگر هیچ تغییری در شرایط رخ ندهد باز احتمال وقوع آن ها وجود دارد.مانند خسارات ناشی از تصادف
ریسک های پویا : ریسک ایی هستند که از امکان پویا ناشی میشوند این ریسک ها در اثر تییر در شرایط اقتصادی ،مانند تغییر در سطح قیمت ها ، سلیقه مصرف کنندگان… به وجد می آیند و معمولا در مدت کل جامع را منتفع می نمایند.
تقسیم ریسک ها به سیستماتیک و غیر سیستماتیک
ریسک سیستماتیک ریسک اجتناب ناپذیر ست و تمام فعالیت بنگاه را تحت تاثیر قرار میدهد.
ریسک غیر سیستماتیک ریسک هایی هستند که میتوان آن را حذف و یا کاهش داد.
16-1-2 تعاریف مختلف از مدیریت ریسک پروژه
PMIمدیریت ریسک را به صورت زیر تعریف میکند(PMBOK2008)
و به منظور بیشینه نمودن نتایج و وقایع وکمینه نمودن احتمال وقوع یا اثر پیامد های ناگوار بر اهواف پروژه است.
فرایند و تلاش برنامه ریزی شده در جهت شناخت ،ارزیابی و کاهش توضیع صحیح ریسک های یک پروژه(رضایی فر و همکاران:1384)
2-29 روش شناسایی در مدیریت ریسک
مدیریت ریسک در حدود سال 1950 تبدیل به یکی از اجزاع مدیریت پروژه شد که به دنبال روش های GERTوPERTدر مدیریت و کنترل پروژه پدید آمد.استاندارد های مدیریت پروژه را به طور کلی می توان به دو دسته گروه نمود.1-استاندارد هایی که توسط شازمان های غیر دولتی ارائه می شوند ، از قبیل PRAM،PAMP،SHMPU،IPMA،IOS،PMBOK 2-استاندارد هایی که توسط مراجع قانونی تدوین شده اند. ویژگی های هر دو گروه را می توان به صورت زیر درجه بندی نمود.:1-حرفه ای و مستقل هستند.2-پیشنهاد و راهنمایی می دهند.3-چهار چوب هارا بیان می کنند وکمتر به حیطه کاربردی یا بیان نموه می پردازیم.گروه دوم کلان نگران ها هستند.2-اجباری هستند و 3 –توجه به مدیریت ریسک را افزایش داده اند.مدیریت ریسک کارکردی همسان با دیگر حوضه های مدیریت پروژه داشته و انجام آن در مراحل اولیه ی پروژه باید صورت بگیرد. از طرفی تفاوت رویکرد مدیریت ریسک پروژه در مراحل مختلف حیات پروژه بر مدیریت ریسک آن موثر است . به گونه ای که شروع مدیریت ریسک در مرحله ی شناسایی پروژه باعث میشود به علت سیال بودن فضای حاکم بر پروژه در این مرحله وجود اطلاعات کم،در رابطه با آن مدیریت ریسک رویکردی استراتژیک و خلاقانه بوده و امکان خلق و بهره برداری از فرصت ها در این مرحله بیشتر مطالعه و برسی شود مرحله ی برنامه ریزی پروژه به علت جمع آوری اطلاعات کافی و شناسایی ذینفعان و مطالعه رویکرد آنها بهترین زمان برای شروع مدیریت ریسک است. در صورتی که این امر در مرحله ی تخصیص صورت پذیرد به دلیل کم نبودن بسیار درجات ازادی ،و معقد شدن درجات قرار داد ها رویکرد مدیریت ریسک تاکتیکی بوده و هزینه های زیادی را برای پروژه به دنبال خواهد داشت در صورتی که تا مرحله ی راه اندازی و تحویل پروژه اقدام خاصی در خصوص مدیریت ریسک صورت نگیرد .در این مرحله نمیتوان هیچ اقدامی در این خصوص نمیتوان به عمل اورد به عبارت دیگر انتهای مرحله ی شناسایی و ابتدای مرحله ی برنامه ریزی در چرخه ی حیات پروژه در بهترین زمان برای شروع فرایند مدیریت پروژه میباشد . مدیریت ریسک نباید به شکل جداگانه ای از مدیریت پر.ژه مطرح شود و مستقل عمل نماید بنابر اینتیم مدیریت ریسک باید در تیم مدیریت پروژه حضور فعال داشته باشند. به دلیل هم فاز بودن مدیران اجرائی و مدیران برنامه ریزی و کنترل توسعه ،بهتر است مدیر پروژه به عنوان مسعول برنامه مدیریت ریسک نیز باشد. تا تمام ذینفعان در سطح و تاثیر خود در مدیریت ریسک درگیر شوند.(نقاش طوسی و همکاران؛1388)
2-30 فرایند های مدیریت ریسک پروژه بر اساس استاندارد PMBOK
ارزیابی و مدیریت ریسک در این استاندارد شامل یک فرایند 6 مرحله ای است:

شکل3-2 مراحل فرایند مدیریت ریسک بر اساس استادارد PMBOK2008
2-31 برنامه ریزی مدیریت ریسک
در این مرحله باید یک تفاهم عمومی در خصوص ریسک و همچنین تخصیص منابع در این خصوص صورت گیرد .طبقه بندی ریسک ها جهت تسهیل شناسایی ساختار یافته آنها از مناظر گوناگون از قبیل مراحل پروژه طرف های دیگر در پروژه ، مرز های پروژه ، کنترل، بیمه و محیط صورت گرفته و بدین وسیله ریسک ها در گروه های مشخص اعلام،شناسایی محل آن ها روشن شده و تمرکز روی آن ها بهبود بخشیده میشود.در عین حال امکان اتخاذ استراتژی واحد بریا پارخ به ریسک های یک گروه نیز از طریق این گروه امکان پذیر می شود. این مرحله لازم است در ابتدایی ترین زمان ممکن از چزخه ی حیات پروژه انجام گرفته و موضوعات ذیل در آن مورد برسی قرار گیرند:
1-تعریف روشن از ریسک: تعارض اهداف پروه با عدم قطعیت ها(تهدید ها و فرصت ها)
2-اهداف مدیریت ریسک روشن شود ک ایا میخواهیم:
ریسک پذیری را افزایش دهیم
سطح ریسک را کنترل کنیم
سود آوری پروژه را افزایش دهیم
کنترل تهدیدات است یا استفاده از فرصت ها یا هر دو
3-محدودیت مدیریت ریسک آیا:
مشتمل بر تمام پروژه ها است
مشتمل بر چند فعالیت خاص است
مشتمل بر یک یا چند قرار داد خاص است
مشتمل بر برخی از فعالیت های یک سازمان است
مشتمل بر نوع خاصی از ریسک ها (حقوقی،مالی،تجاری،فنی)است
4-ابزار ها و روش های ریسک که متکی است به:
اهمین پروژه
پیچیدگی روژه
گرایش های مدیریتی پروژه(ریسک پذیر،رسک گریز،خنثی)
محدوده ی پروژه
5-سیستم ها گذارش دهی و روند نمایی:با توجه به سازمان مدیریت پروژه و مدیریت ریسک
6-تخصیص منابع و بودجه بندی:مشتمل بر فعالیت های تخصیص نیرو ها ،منابع و بودجه بندی و…..
در نهایت مجموعه فوق به سند برنامه ریزی مدیریت ریسک تبدیل می شود که باید توسط مدیر پروژه ب تصویب برسد
2-31-1 شناسایی ریسک ها
شناسایی ریسک اولین گام اجرایی در فرایند مدیریت ریسک یک پروژه میباشد.در این فرایند کلیه ی ریسک های بالقوه که ممک است رخ دهد و بر پروژه تاثیر بگذارد شناسایی و مشخص میشوند.این شناساییی برای این ضروری است که در مراحل بعدی مدیریت ریسک با داشتن برنامه ای مناشب واکنش به ریسک جلو ی وقوع ریسک های مهم را گرفته یا اثرات آن هارا کاهش دهیم اقدامات بعدی روی ریسک های شناسایی شده که شامل اولویت بندی و برنامه واکنش به هر یک از ریسک هاست در این فرایند های بعدی مدیریت ریسک انجام نمی شوند.روش های واکنش به ریسک های پروژه عبارت اند از(پبزه پرور مجید؛1389)

این نوشته در مقالات ارسال شده است. افزودن پیوند یکتا به علاقه‌مندی‌ها.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *